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一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
什么是培训需求分析[1]所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。
人们的学习需求常常是带有“机会主义”性质的，即人们总是在工作组织中的某个特定“机遇”出现时，才意识到自己需要得到一定的培训。
而当培训和日常工作相冲突的时候，人们往往又放弃了进行必要的培训和学习。
而对于一个组织来说，培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
[编辑]培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析•战略层次分析。
（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。
）•组织层次分析。
（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。
）•员工个人层次分析。
（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。
依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。
）（二）培训需求的对象分析•新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
•在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
（三）培训需求的阶段分析•目前培训需求分析。
（目前存在的问题和不足。
）•未来培训需求分析。
（未来发展的需要。
）•能力要求[编辑]员工培训需求的种类[1]培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。
这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。
1、员工个人的培训需求某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。
例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。
企业员工培训的需求分析一、培训需求的产生（一）什么是培训需求培训需求是组织及其成员在绩效、行为、知识、技能、态度、观念等方面的实际情况与理想状态之间的，可以通过培训来加以改变的差距。
（二）培训需求的主体1、按岗位划分。
新员工、一般员工、专业技术人员、管理人员、转岗人员、待岗人员。
2、按范围划分。
具体个人、具体团队、整个组织3、按层次划分。
高层管理者、中层管理者、基层员工（三）培训需求产生的原因【选择题】1、战略变化：企业由于发展，规模不断扩大，可能会采取多种发展战略，而企业原有人才的知识结构和技能，可能不能完全适应新的工作环境的需要，所以相关的培训需求就产生了。
2、工作变化：由于企业引进新技术、购买新设备、采用新工艺，或进行组织变革和业务流程重组，这些都会导致原来的工作方法和操作方法有较大改变。
3、人员变化：人员在企业内外部的流动，诸如升迁、降职、调动、解雇、离职、引进等，都会导致培训需求的产生和变化。
4、绩效低下：技术水平、专业技能、管理持能及相关知识经验的不足或态度、观念问题导致在工作中发生操作失误、效率低下、秩序混乱等。
二、培训需求分析的含义与作用1、寻找组织绩效问题产生的原因。
2、确认差距。
3、了解员工个人需求、赢得组织成员的支持。
4、建立培训信息资料库，为进行培训项目效果评估做好准备。
5、确定培训项目的成本和价值。
三、培训需求信息的采集与分析【选择题】1、观察法2、问卷法3、咨询法4、访谈法5、团队讨论法6、测试法7、评价中心法8、书面资料研究法四、培训需求信息的一般程序【简答题】【综合题】（一）培训需求分析工作的一般程序1、准确、客观的收集各单位的培训需求信息。
2、结合公司组织分析、工作分析、人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析。
3、对分析后的培训需求结果进行确认。
4、对培训过程中培训需求结果进行调整和修订。
（二）培训需求分析工作的方法1、培训需求信息的收集方法员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等方法。
以培训需求指导培训计划一、培训需求分析培训需求是指员工获得某一特定知识、技能和经验的需要。
它是员工为了满足当前工作任务要求，迅速提高业务水平，解决实际工作中所遇到问题而发出的需求。
培训需求分析是评估员工所需的能力和知识，并确定培训活动达成需求的方式。
1.1 培训需求的定义培训需求是员工为了适应职业发展、提高工作技能和水平而需要接受的培训。
1.2 培训需求的三个层次实际上，培训需求主要分为三个层次，即组织层面的需求、工作层面的需求和个人层面的需求。
1.2.1 组织层面的需求组织层面的培训需求是由工作组织和环境因素所决定的。
它包括了组织发展计划、业务战略、业务需求以及未来发展战略等知识要求。
1.2.2 工作层面的需求工作层面的培训需求与员工当前所从事的工作任务相关。
它包括了员工承担的工作任务、工作要求和能力需求等。
1.2.3 个人层面的需求个人层面的培训需求与员工自身的职业发展和规划相关。
它包括了员工自身职业发展目标、个人能力和技能需求等。
1.3 培训需求的识别方法为了明确员工的培训需求，我们可以采用多种方法进行识别。
常用的识别方法包括了工作表现评估、职业规划和发展评估、工作任务分析以及员工需求调查等。
1.4 培训需求的核心内容培训需求的核心内容主要会受到知识、技能和态度的影响。
知识是指员工对所要学习的理论知识和实践技能的认知；技能是指员工在实际操作中所需要的技术和能力；态度是指员工对培训所持的态度和吸收知识的态度。
二、培训需求指导培训计划在明确了员工的培训需求后，我们便可以根据员工的培训需求制定出培训计划。
一份好的培训计划应该包含培训目标、培训方式、培训时间、培训内容、培训工具和培训评估等内容。
2.1 培训目标的制定培训目标是一份培训计划的核心要素。
它主要包括了培训的具体目标、培训对象、培训时间和培训实施的方式等。
培训目标应该是具体、明确、可衡量性，目标的设定需要考虑员工的当前能力水平和未来职业发展需求。
培训需求分析的三大层次培训需求分析的三大层次培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。
因此，现代培训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同构成现代培训需求分析的内容。
一、培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。
它往往是通过绩效评估的方式进行的。
通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。
对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。
首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。
1．培训部门对个体的分析在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。
培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。
组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。
这对确定工作人员的培训需要是非常重要的。
2．组织人事部门的分析组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。
组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。
3．工作人员对自身的分析工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。
组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。
个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。
同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。
工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。
如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。
但是培训需求分析中没有工作人员的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。
一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。
没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。
同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参加培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。
因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，而且培训效果也很难保证。
二、培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析有广义与狭义之分。
从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。
从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。
本文采用广义上的概念。
1．组织目标的分析组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。
一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。
有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。
当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。
因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。
既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢？在该种情况下，对于组织来说，应通过组织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。
2．组织气候的分析所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。
一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。
很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。
有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在工作中将会被提醒而运用所学到的行为方式。
上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。
3．资源分析资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。
人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。
一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。
这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。
这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。
三、培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。
一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。
但是如果组织发生了重大变化怎么办？这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。
在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分析的主要工具。
1．组织优先权的改变一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。
随着外界环境的变化，组织优先权也不断发生变化。
组织优先权的改变，说明了这样一种观点：培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须具有一定的前瞻性；它必须分析组织的未来需要，并尽量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。
既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢？主要有以下几个方面：同采购部门保持密切联系，询问有关新进技术设备的信息；同建筑商或房地产部门加强联系，因为建立新的组织或厂址可能需要对工作人员进行培训；经常关注当地媒体对该组织的报道，如果可能的话，阅读单位简报，要特别注意关于组织的预测、扩张计划的信息；通过组织的发展计划和规划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及组织的未来发展问题，分析人员应申请旁听会议等。
2．人事预测人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求预测和供给预测两部分内容。
需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。
供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。
例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程技术人员。
而通过供给预测，运输部门就可以发现全国，尤其是一些关键地区和部门工程技术人员的短缺状况。
运输部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。
3．组织态度分析在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。
这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。
工作人员可以根据满意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。
根据工作人员的态度状况，我们又可以形成一些问题；如组织中的个人或团体是否缺乏技术技能？是否缺乏处理人际关系的技能？组织是否被认为观念复杂和整体和谐？组织利益同个人利益是一致还是冲突？对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训与组织开发冲动。
如果认为技术能力欠缺，那么进行传统培训可能是适宜的。
如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。
如果观念认同是一个问题，那么组织目标的重新解释或重新确定可能是适宜的。
如果工作人员同组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的。
因此，在培训需求的战略分析中，对组织成员态度进行系统的分析，有助于了解组织未来的培训需求及培训内容。
必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。
具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。
因此，在进行培训需求分析时，应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。
