人力资源管理康耐尔大学斯奈尔教授的模型

人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。

这里我们将介绍5种最实用的HR模型。

这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。

01 人力资源管理标准因果模型最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。

因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。

该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。

该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。

根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。

因此，人力资源战略源自整体战略。

人力资源实践遵循人力资源战略。

例如招聘，培训，评估和薪酬。

这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。

这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。

比如包括生产力，创新和质量。

这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。

两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。

例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。

模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。

当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。

这表明模型中的关系并不总是单向的。

但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。

02 Paul Boselie的8盒模型保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。

8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。

首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。

这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。

浅析企业核心人才流失的对策人力资源是创造企业价值的源泉，而核心人才则是构筑企业核心能力的基石。

核心人才具有高素质、高价值性、高流动意愿等特点，为防范核心人才的流失，企业应重新审视现有的制度体系并加以改造，以避免核心人才的过度流失。

标签：企业核心人才流失随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础，而核心人力资源更是成就卓越事业的关键所在。

根据帕累托的“20/80”法则，20%的人决定80%的事，重点关注20%的核新员工是现代人力资源管理的策略重点。

一、核心人才的范畴美国康奈尔大学的Scott A. Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，基于企业核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”模型。

Snell教授认为：企业内部的人力资本具有异质性的特点，即不同的人力资本在价值性和特殊性这两个特征上的饿表现存在着高低差异。

因此，可以根据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

在四种不同类型的人力资源中，只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。

核心人才包括那些人呢？当然，不同的企业其核心人才的定位不尽相同，但总的来说，处于知识经济时代和全球化浪潮的今天，下面这些人才往往成为企业的核心人才，他们是：研发人员、销售人员及高级管理人员。

二、核心人才的特点企业内的核心人才一般都掌握着其他人不可替代的知识、技术或技能，由于他们隐含在头脑中的知识这一特殊的生产要素，可以说是知识型员工。

企业的核心人才一般具有以下特点：1.核心人才的素质较高企业的核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。

他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

广告企业对核心人力资源如何实行“承诺制”管理一、本文试图从美国康奈尔大学SNELL教授的模型动身，找寻一种建立中国广告业人力资源治理体系的有用的框架。

二、SNELL模型简介。

SNELL教授在一篇题为“通过人力资本的竞争”的文章中上提出了他的核心人力资源治理模型，其要紧观点是：1，当今的竞争要紧是核心能力的竞争，或者说要紧是基于知识的核心能力的竞争。

2，依照两大纬度及人力资源的价值性和稀缺性，人力资源应该分为四种类型：核心型、大众型、辅助型和专门型。

一个企业的核心人力资源实际上是企业核心知识与核心能力的载体，具有稀缺性和价值性。

3，对核心人力资源的治理方法应该有别于其他类型人力资源的治理方法。

一个企业对不同类型的人力资源应该有不同的治理方法。

关于核心人力资源，应该采取基于承诺的治理方法；关于一样人力资源，应该采取基于生产效率的治理方法；关于辅助型的人力资源，应该采取服从的治理方法；关于专门的人力资源，应该采取合作的治理方法。

4，一个企业的人力资源治理的重点在于核心人力资源的治理。

关于核心人力资源，要紧的治理手段是承诺制。

承诺制的要紧特点能够列举如下：（1）对核心人力资源而言，在工作内容的设计上要强调工作内容的丰富性；在服从程度上强调自主性和授权性；同时，关于专门人才强调量身定做。

（2）在聘请方面，外聘时要注重聘请对象的学习能力；同时，注重内部聘请。

（3）在培训开发方面，强调对核心人力资源不间断地培训。

培训内容要紧是与企业有关的知识、或与企业的核心能力有关的知识。

（4）在考核方面，要强调核心人力资源的重要的战略奉献，同时注意考核他们的进步性。

（5）在薪酬上，强调支付高工资，强调用能力作为支付的基础，要注意股权分享以及所谓的高级福利。

5，企业的人力资源治理体系通过治理变革、治理知识流程、治理智力资本这三个环节来提升企业的核心能力。

（1）治理变革，西方学者的普遍看法是：企业总是处于一个变化的环境中，假如企业关于变化的环境反应迟钝，不能依照形势进行变革，企业就会被剔除。

人力资源管理专业知识与实务（中级）笔记第一章组织激励1、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈2、目标管理实施：自上而下设定目标，也包括自下而上过程。

3、参与管理参与管理的具体应用:①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。

②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

4、绩效薪金制种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

5、绩效薪金制绩效同期望理论的关系：比较密切。

绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

第二章领导行为1、特质理论：吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信2、魅力型领导理论（罗伯特•豪斯）：魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。

能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

3、路径—目标理论理论基础：俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论4、路径—目标理论领导行为（4种）：指导式、支持型、参与式、成就取向式5、路径—目标理论权变因素：（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控6、权变理论（费德勒）领导方式：（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系7、权变理论（费德勒）情景维度：（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力8、权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能：情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低9、领导风格俄亥俄与密西根模式：A.俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度B.密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风10、领导风格领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）：A.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。

初级人力资源管理笔记第一部分组织行为学基础第一章个体心理与行为人格：是所个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。

在组织行为学中，人格是理解员工的思想、情感、行为方式以及对组织和工作的态度的重要因素。

研究表明人格对于职业选择、工作满意度、领导、工作绩效等放进多方面都有影响。

人格的影响因素：遗传、环境（包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等）、情境弗洛伊德人格三个部分：本我、自我、超我马斯洛将自我实现置于其需要层次结构的顶点人格物质理论恩培多克勒认为：世界是由水、土、火、空气四种不变的物质构成的。

人的身体是由这四构成的：固体的部分是土根、液体的部分是水根、维持生命呼吸的是空气、血液是火根。

后来四根说发展成为四体液说，该理论把人分为四类：多血质（快乐型）、粘液质（淡漠型）、抑郁质（不快乐型）、胆汁质（易怒型）奥尔波特提现要格结构有三个层面：一是枢纽特质，也叫基本特质指那些渗透于人格以致遍及此人全中活动的特质，它反映了一个人的主要情况和优势倾向。

二是核心物质（每个人的核心特质有5～10个），指渗透性差一些，但还是相当概括的有一般意义的特性，它是人格的建筑构件。

三是次要特质，指不明显、不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。

奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的。

卡特尔的物质理论16种特质：乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性人格物质在管理中的价值吉伯认为：要想成为卓越的领导，必须具备：身强力壮；聪明但不过分聪明；外向有支配欲；有良好的调试能力；自信。

斯道格迪尔：领导应具有的物质：对所完成的工作有责任感、在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好的处理人际紧张并热爱挫折等。

人力资源的模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述人力资源是组织中最重要的资产之一，它涉及到组织中的所有员工和他们的潜力、技能和经验。

通过有效管理人力资源，组织可以实现其长期目标并提高竞争力。

人力资源管理模型是一种系统性框架，用于解决组织内员工的招聘、培训、激励和离职等问题。

本文将探讨人力资源管理模型的发展历程，并对未来的发展进行展望。

1.2 文章结构:本文将分为三个主要部分来讨论人力资源的模型。

首先，在引言部分将对人力资源的概念进行概述，并简要说明本文的结构和目的。

接着，在正文部分将分三个小节来详细讨论人力资源的定义、重要性以及人力资源管理模型的发展。

最后，在结论部分将就前文内容进行总结，展望未来人力资源管理模型的发展，并得出结论。

通过这种结构化的方式，本文将全面深入地探讨人力资源管理模型的重要性和发展状况。

1.3 目的:本文的目的在于探讨人力资源管理模型的重要性和发展，通过对人力资源的定义、重要性以及管理模型的历史发展进行分析，全面理解人力资源在组织中的作用和价值。

同时，本文也旨在提出未来对人力资源管理模型的展望，为未来的人力资源管理工作提供新的思路和方向。

通过本文的研究和分析，希望读者能够更深入地了解人力资源管理的本质，更好地应对组织中的人力资源挑战，提升组织的绩效和竞争力。

2.正文2.1 人力资源的定义人力资源是指组织中的员工，他们在组织中发挥作用并为其创造价值。

人力资源包括组织内部的所有员工，无论其身份和地位如何。

人力资源管理是一种组织管理的特殊形式，其核心是合理利用和管理员工，以实现组织的整体目标。

在现代社会，人力资源不仅仅是指员工的数量，而更重要的是指员工的能力、潜力和素质。

人力资源管理的主要任务是通过不断地培训和激励员工，使其在工作中不断提升自己的能力和水平，从而为组织创造更大的价值。

人力资源的定义也涉及到员工的各种权利和利益。

员工不仅仅是组织的劳动力，还是组织的重要资产。

因此，人力资源管理需要关注员工的权益和福利，确保员工在工作中获得公平和适当的待遇，从而激发其工作热情和创造力。

人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能与模型人力资源管理战略职能是指在组织内部为实现组织战略目标而进行的人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等一系列活动。

人力资源管理战略职能的核心是将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理的人力资源配置和管理，实现组织的长期发展和竞争优势。

人力资源管理战略模型是一种框架或方法论，用于指导人力资源管理职能的实施和发展。

下面将介绍几种常见的人力资源管理战略模型。

1. 斯托恩模型（The Stroh Model）斯托恩模型认为，人力资源管理战略需要从组织战略的角度出发，确定组织所需的人力资源，并通过招聘、培训、绩效管理等手段来满足组织的人力资源需求。

该模型具有明确的目标和计划性，能够促使人力资源管理与组织战略的紧密结合。

2. 阿门模型（The Ulrich Model）阿门模型提出了四种人力资源管理角色，包括战略合作伙伴、服务提供者、变革代理和员工冠军。

该模型强调人力资源管理职能需要更加紧密地与组织的业务目标相结合，从而提升其战略价值和影响力。

3. 卡普兰与诺顿模型（The Kaplan and Norton Model）卡普兰与诺顿模型将人力资源管理职能纳入到平衡计分卡（Balanced Scorecard）框架中，将人力资源管理的指标纳入到组织的绩效评估体系中，从而实现人力资源管理与组织绩效的对齐。

该模型注重将人力资源管理与组织战略目标相连接，强调结果导向的绩效管理。

4. 帕克斯特罗姆模型（The Pfeffer Model）帕克斯特罗姆模型强调人力资源管理应该关注员工的福利和满意度，通过提供适当的待遇和激励措施，吸引和留住优秀的人才。

该模型在人力资源管理中注重人的因素，倡导员工的心理激励和个人发展。

以上是一些常见的人力资源管理战略模型，每个模型都有其独特的特点和适用范围。

在实际应用中，可以根据组织的具体情况选择适合的模型或结合多种模型，并结合实际情况进行调整和优化。

国有企业高层管理薪酬体系的设计摘要我国国有企业高层管理人员（以下简称国企高管）薪酬体系的现有制度已日益落后于我国经济体制改革步伐和国企发展现状的需要，与国际大型企业制度也存在不小的差距，进行国有企业高层管理人员薪酬设计是有效激励高管的必要措施。

本文就如何科学合理的薪酬设计，从充分体现人才的价值、考虑到市场化机制、要合理运用绩效年薪和长期激励手段三个方面进行了探讨。

关键词国有企业高层管理薪酬体系我国国有企业高层管理人员（以下简称国企高管）薪酬体系的现有制度已日益落后于我国经济体制改革步伐和国企发展现状的需要，与国际大型企业制度也存在不小的差距，进行国有企业高层管理人员薪酬设计是有效激励高管的必要措施。

如何科学合理的薪酬设计应借鉴已有经验，并结合企业自身状况，顺应发展趋势呢？一、充分体现人才的价值美国康奈尔大学的管理学斯奈尔（snell）教授核心人才模型认为，企业中人力资源的价值及重要性是不尽相同的，他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型，其中把价值高、非常奇缺的独特人才划为核心人才。

根据现代企业理论，企业是一系列契约的联结和组成，是由现实的人组成的协作组织，而在这一协作组织中，企业高层管理人员处于极为关键的地位，高管的能力与积极性直接影响到企业的发展和盈利能力。

常言道，“千军易得，一将难求”和“强将手下无弱兵”，说明企业的高管人员是十分稀缺的、是企业最宝贵的资源之一，他们对企业的生死存亡有着举足轻重的作用，能够为企业创造出巨大的财富，无疑是企业的核心人才。

美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授韦恩·盖伊（wayne guay）指出，雇佣最好的人才来领导复杂的全球性公司花多少钱都值，找到这样人来经营这些公司是极其困难的，对卓越高管的大量需求是抬高首席执行官薪酬的最重要决定性因素。

十多年前原红塔集团董事长褚时健的贪污受贿案件可能已淡出人们的视线，但事件本身关于国有企业高管激励机制与监督体制的改革问题却一直在摸索中前行。

人力资源管理(一)第一节人力资源概述人力资源：智力和体力劳动能力人的总和。

人口资源：以人口总数来表示的资源。

人才资源：一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。

人力资本：体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

人力资源与人力资本的区别：范围不同、所关注的焦点和研究的角度不同。

人力资源的特征：生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性。

舒尔茨被誉为人力资本之父。

人力资源的作用：是现代组织中最重要的资源；是经济增长的主要动力；是财富形成的关键要素。

人性假设理念：1、泰罗2、梅奥3、马斯洛4、薛恩第二节人力资源管理概述人力资源管理的作用：协助组织达成目标；充分发挥员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。

人力资源管理的主要活动：工作分析与工作设计；人力资源规划；招聘管理；员工素质测评；员工培训；绩效管理；薪酬管理；员工职业生涯管理。

人力资源管理与传统人事管理的联系：初级阶段：传统的经验管理；科学管理阶段：以工作为中心；人力资源管理阶段：人与工作相互适应；人力资源管理与传统人事管理的区别：观念不同、模式不同、重心不同、地位不同、方法不同、性质不同。

人力资源管理的模式：产业模式（关注劳工关系的协调）；投资模式（关注公平就业机会）参与模式（关注团队合作）高灵活性模式（关注如何理解和把握不断变化的趋势）人力资源管理的发展趋势：1、人力资源成为人力资源管理的中心思想；2、人力资源管理全面参与组织战略管理过程；3、人力资源管理全球化；4、人力资源管理的重心为知识型员工的管理；5、人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。

人力资源管理的概念：宏观人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国定或一个地区的人力资源实施的管理；微观人力资源管理的是特定组织的人力资源管理。

（员工管理）任职资格管理体系建立过程中的问题及对策任职资格管理体系建立过程中的问题及对策1.引言1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统壹的职业资格内涵。

1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，且于北京外企服务总公司、深圳华为技术XX公司进行了先期试点。

于此基础上，深圳华为技术XX公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析于这壹过程中出现的问题且给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。

本文则是基于这壹目的撰写而成。

2.任职资格和任职资格管理职位是工作或者说任务的集合。

传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。

这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。

职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同壹类职位的统称。

对于某类职位族，也需要相应的任职资格。

和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，仍包括职业化的行为。

以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。

任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

3.建立任职资格体系过程中存于的问题任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。

任职资格管理体系和员工职化管理存于紧密联系，职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准且以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。

国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，均开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。