高建华管理咨询成功案例
伊利乳业：
1997年，我刚刚出道做管理培训，就在课堂上结识了当时还是伊利二把手的牛根生，记得当时牛总坐在第一排听课，听了之后很有启发。回去后他就动员当时伊利乳业的董事长郑俊怀来听我的课，于是郑总带着企业部长，人力资源部长，冰激凌的老总，奶粉的老总一起来北京听我讲课，没过多久郑总就请我去给伊利乳业的全体管理人员做培训，听我讲完课，奶粉事业部的老总说了这样一句话：听君一席话，胜读十年书，有一种拨开云雾见太阳的感觉。
那时候我还在中国惠普公司工作，担任市场总监，为没有任何竞争关系的企业做咨询只能算是业余爱好，所以只能利用周末时间去做，为了最大限度地利用好我的时间，每一次开会，郑总都是带着10几个人的高管团队从呼市到北京，就在我家附近的一家大饭店开会。两年后，我还在中欧读EMBA，郑总又带着高管和策划公司的人追到中欧的校园里，利用下课后的时间进行沟通，所以一家企业能成功并不是偶然的，只有那些善于学习，不断进取的企业才有未来。
又过了几年，内蒙古又出来一家著名的乳品企业，那就是蒙牛，记得在蒙牛与摩根斯坦利签约的那一天，蒙牛组织了第一次全国经销商大会，请我去给蒙牛的经销商做培训，会后我跟牛总坐下来聊天。我说：几年不见，牛总可是了不起，愣是做出来一个蒙牛，让人敬佩。牛总说：“建华啊，其实我也没啥，只不过我会用人，在中国的咨询策划界真正的明白人不就是那么十来个吗？我把你们的脑袋借过来一用，再整合一下就比你们每个人更聪明，你说是吧？”多少年来这段话我一直记忆犹新，因为一个企业要想腾飞，一定要懂得借力前行。
十多年之后，当我的《不战而胜》再版的时候，我请牛总给写一个序，因为在一次《蒙牛之道与惠普之道》的论坛上，牛总曾经说过，《不战而胜》是对他这一生影响重大的十本书之一。牛总在序中写了这样一段话：中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多，既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。难能可贵的是，高建华先生就属于这“凤毛中的一支，麟角中的一根”。
万科地产：
1998年我在中欧读EMBA，同班同学里有万科当时的董秘肖莉，她听了我在营销战略方面的一些见解之后，邀请我去万科总部给他们的管理人员做培训。记得那一天是王石做培训前的开场白，他讲了有半小时，大致意思就是希望大家认真听课，能把国际级优秀企业的一些成功经验，有效的做法等管理实践学到手，洋为中用，为万科成为一家优秀的企业奠定基础。自从讲了那次课，就一发不可收拾了，后来又去万科上海，万科北京去讲课，因为万科的基因与惠普有很多相似之处，所以价值观比较一致。
1998年我出版的第一套光盘《市场营销与可持续发展》其实就是当年给北京万科做培训的现场录像，尽管制作质量不太高，但是却被山东教育电视台看重，先后重播了很多次，我因此也成为了中国电视台播放企业管理培训课程的第一人，是名家讲坛的开创者。那次培训后不久，就开始为万科北京做五年战略规划，其中令我印象最深刻的就是完整产品分析，当时人们买房子关注的是位置，位置，还是位置，但是五年后人们关注什么？开始时他们都转不过弯来，说五年后还是关心这些要素，我说不一定，大家大胆地设想一下，当人们入住几年以后，当人们想换房的时候，客户的关注点是否会变化？
这种启发式的咨询受到了北京万科高管层的普遍认可，这也是我做咨询的独到之处，那就是授之以渔，把培训与咨询相结合，不是告诉大家应该怎么做，更重要的是让大家明白为什么要这样做，背后的逻辑是什么？很多结论都是在我的启发下大家达成的共识，而不是我说什么是什么。一旦理解了背后的逻辑，大家就知道了今后几年万科应当在哪些方面发力？如何抢占竞争的制高点？有了完整产品的内涵和未来的演变趋势，就找到了着力点，经过几年的努力企业的优势就显现出来了。事实证明，没过几年万科就成为中国房地产领域的老大，不仅仅是营业额第一，更关键的是管理水平遥遥领先，万科成为中国职业化程度最高的优秀企业。
欧普照明：
2003年我从惠普出来后开办里自己的咨询公司，把全部精力都用在帮助成长型的中小企业走向规范，把业余爱好变成了正式的职业，完成了从跨国公司职业经理人到专业咨询师的转变。记得那一年我应邀去参加年度营销盛典，做产品创新方面的主题发言。欧普的马总是参与的学员，因为参会的人很多，在会场并没有太多交流。三天的会议结束后，马总迫不及待地带着几位高管去我办公室找我，希望我能帮助他们做咨询。马总一开场就说了这样一段话：过去几年有几家咨询公司帮我们做过，说得很好，落地很差，我曾经发誓再也不找咨询公司了，可是前两天听了你讲的课，我不得不食言了，因为你讲的内容句句说到要害上。
后来就去欧普帮助他们做了一个产品创新方面的小咨询项目。因为人员调整的缘故，那个小项目做完了之后好几年才再次启动下一阶段的咨询。大约4年前吧，也就是我给中国银联做战略规划咨询的时候，接到了马总的电话，说想再次启动产品创新的咨询项目，接电话的时候正好我在上海，于是马总就去银联培训中心找我，再一次启动了产品创新的咨询项目。这个项目做完之后，又做了一个企业文化的梳理。其实我的很多客户都是如此，做完一个项目几年之后还会再来找我，或者把我推荐给企业圈的朋友做咨询，这都是检验客户咨询满意度的一个重要标志，因为企业在发展中会不断地出现新问题，需要借助外力，这样可以少走弯路，少缴学费。
央视搞过两届CCTV年度雇主评选，我因为是评委，每年都可以推荐入围企业，并参与最后的评选，在第二届的时候我就推荐了欧普照明，他们从进入20强到最后的10强，过关斩将，最终欧普照明成为那一年的CCTV年度雇主，马总带着一个团队在央视经济频道举办的晚会上亮相5分钟，通过一个小节目宣传
自己的主张，对品牌的传播起到了积极的推动作用，欧普逐渐成为家居照明的领导品牌。
雷士照明：
给欧普照明做完咨询不久，与欧普照明并不直接竞争的雷士照明找到了我，他们的市场总监原来在欧普做产品市场工作，参与过我的咨询项目，对我讲的很多东西非常认同，他去了雷士之后，经常在吴长江面前提到我和我的营销体系，希望促成我给雷士照明做企业五年战略规划。经过一番努力，吴总基本答应做这个咨询项目，但是需要见面谈谈。事先市场总监告诉我，吴总比较强势，说话比较冲，能让他看上的不多，万一他说了什么不好听的话请多担待。我说没有问题，大家随便聊聊，成不成都没有关系。他们俩人来到北京，在我的办公室里聊了一个多小时，气氛非常友好，吴总非常愉快地与我探讨企业战略方面的一些问题，很快就签订了协议，与他们高管团队一起完成了战略规划。
那个时间正是雷士准备上市，高速发展的时代，战略规划为雷士理清了成功的要素和主要的挑战，高管团队对未来几年怎么走达成了共识，并设计出了明确的路径。后来雷士照明成为无可争议的商业照明领导品牌。记得有一家媒体采访吴总的时候，问他成功的关键原因是什么？他多次提到了战略规划，媒体问战略规划给他们带来了什么价值？吴总说了两条：一是战略规划让他们学会了从后往前看，根据目标去配置资源，缺什么就补什么；二是战略规划让他们看清了未来的道路，可以把握先机，始终走在竞争对手的前面，保持领先半步。
海洋王照明：
在照明领域做了几家成功的咨询之后，来找的人越来越多，有一次助理安排我到海洋王讲课，事先并没有多说什么，我就去了，开讲前与周董事长仅仅打了一个招呼，到了中午吃饭的时候。周总，人力资源总监跟我单独吃饭，周总说高老师你回去安排一下，看看什么时间可以为我们做战略规划，越快越好，我不跟你讨价还价，你说是多少就是多少。我听了之后有点意外，仅仅半天的接触，周总就下定决心做咨询，似乎有点太快了，是不是真的能成其实心里没有底。
回到北京后我就忙于其他咨询项目，还没来得及准备协议书。可是没过两天，他们的人力资源总监就打电话给我，问我协议书何时能给他们，我说快国庆节了，我的工作时间已经安排的比较满了，只剩下过节期间的几天了，他们说没有问题，就国庆节期间开始做吧。就这样开始了前后四年多的咨询项目，第一年帮助他们做了一次战略规划，第二年又帮他们做了战略规划的修订和一些配套培训，第三年做了海洋王的国际化战略，也是我为中国企业做的第一份国际化战略，之后又做了一年多的长期顾问，扶上马，送一程。
为了开阔眼界，我带着海洋王的董事长和几位高管到我的另外一家客户，烟台万华那里去学习，取经。万华的廖总用了一整天的时间给他们介绍万华国际化的经验，令我非常感动。在我看来，万华是中国企业中少有的具有国际竞争力的企业，尽管万华的风格非常低调，不张扬，很多人甚至不知道万华，但是我坚持
认为，万华才是中国最优秀的企业，比那些经常上电视的知名企业更有国际竞争力，他们的产品不仅畅销世界，更重要的是他们的产品可以比拜耳和巴斯夫这两个国际知名的化工巨头做得更好，卖得更贵，赢得了世界的尊重，与那些靠低价格赢得低端市场的中国企业完全不同。
中国银联：
几年前，中国银联为了提升管理团队的水平，打造世界级的品牌，在上海总部举办了一次高端培训，请柳传志，马云，彭剑锋，我等一共六个人给他们讲课，大家从不同的角度和高度谈论经营管理的话题。培训结束后不久，中国银联负责战略的高管雷总专程来北京找我，说代表总裁来邀请我给他们做战略规划，他们听了六个人的演讲之后，觉得我所讲的内容最符合他们企业目前的需要，他们急需要我这样有跨国公司背景，做过国际化战略的咨询师帮助他们走向世界。
接不接这个咨询项目我当时心里是有顾虑的，毕竟中国银联是国有企业，而且信用卡公司中国独此一家，要想把他们的商业模式吃透，需要花费很大的力气。但是，中国银联负责战略的高管雷总多次来拜访我，把银联的使命，银联人的追求，银联人的素质给我讲了很多，希望借此打消我的顾虑，让我下定决心帮助这样一家具有竞争意识的国有企业。在雷总的真诚邀请之下，我就答应了，之后用了半年左右的时间与银联各个方面的高管成员一起完成了五年战略规划。
记得在战略规划项目的最后阶段，银联的几位高管来到我北京的办公室，对战略规划书进行校对，咨询项目组的一位核心成员，当时中国银联的首席经济学家林博士曾经这样说过：就算那些在银联工作了好几年的人，能把银联的业务模式说清楚都不容易，更不要说出谋划策了，高老师仅仅用了不到半年的时间不仅熟悉了这套复杂的体系，还看清楚了核心的问题，讲得很透彻，确实令人佩服。
一年之后，新上任的银联董事长从几位高管那里听到很多关于我的故事，所以希望安排跟我见面，他原来是央行的高管，应当算是政府高官了。那是我第一次跟有政府背景的企业家打交道，而且还是收费的一对一咨询。那次见面改变了我过去的一些成见，其实真正有水平的政府高官是很谦卑、很随和的，也是很容易沟通，反倒是那些官不大的小鬼比较难缠。
浙江九好：
作为正和岛的蓝色岛民，我不需要付年费，但是却有义务经常参加正和岛举办的一些活动，为他们的会员企业家提供智慧支持。记得那是2012年的夏天，他们安排我去杭州，参加一个商业模式创新的研讨会，事先也没有做过多的解释，因为他们相信我能够驾驭。于是我就去了，到了杭州才知道那是一个小型座谈会，主人是浙江九好集团，专门做后勤托管服务的，参会的人员都是杭州当地的知名企业家，正和岛的会员企业。九好的郭总给大家介绍完他们正在做的项目之后，大家你一言我一语地发言，针对九好的商业模式进行点评，前面几位发言的人普遍不理解九好的模式，不知道他们在玩什么，因为与传统的商业模式完全不同，很多人看不懂，自然是负面的评论多一些。
轮到我发言的时候，我先在白板上画了一个圆圈，两个弧线，然后跟大家讲九好模式其实是非常先进的一种平台式玩法，做的是一个双边市场，因为我做过中国银联的战略咨询，所以对双边市场这种玩法非常了解。郭总听了我讲的那一段话，马上雨过天晴，从非常低沉的气氛中振作起来，满脸的笑容。之后我每次去九好，只要我一讲话，郭总都会喜笑颜开，似乎我就是那个可以给他“解梦”的人，他只要把自己的一些零散的想法说出来，我就能给他梳理清楚，让大家明白背后的逻辑是什么，有什么理论依据。
为了让大家更容易理解九好模式，我就以大家都熟悉的淘宝为例，用通俗易懂的故事来阐述淘宝与九好的相同点和不同点。我说淘宝的模式就像是举办“相亲大会”，这边邀请3000位男士，那边邀请3000位女士，在一个公园里自由恋爱，淘宝只收门票费，男女之间能否谈成恋爱跟淘宝没关。而九好的模式类似于“猎婚服务”，即根据委托方的要求进行深入的调研，确保双方信息的真实性，并通过专职红娘找到最匹配的候选人，除此之外要负责到底，以双方最后结婚作为项目成功的标志。所以淘宝的服务是量大而不深入，而九好的服务是量小但是非常深入。
在之后的一年多时间里，我多次去九好进行咨询，一共做了几件有意义的事情：一是帮助他们把商业模式变成投资者很容易看懂的一张图；二是制定了千亿九好的发展目标，即在6年内从15亿平台营业额提高到1000亿平台营业额；三是规划出来了实现千亿目标的具体路径和方法；四是参加了两届九好的供应商大会和客户大会，给大家介绍九好模式的生命力，让大家坚信不疑；五是明确了九好集团面向供应商和客户的企业宗旨：提高双边企业的运营效率，降低双边企业的运营成本，净化中国市场的商业环境。
简简单单几件事，就为一家企业走向辉煌理清了思路，奠定了基础。我做咨询的理念就是把复杂的问题简单化，这是我多年来的追求，在我1998年出版的第一套光盘封面上就有这句话。随着九好商业模式的清晰化，经营思路的系统化，风险投资接踵而来，九好走出了最困难的时期，开始进入高速发展的快车道。后来郭总回顾这一段的合作里程，说了这样一段话：我们在杭州相识，在宁波相知，在北京相爱。因为自从我参加了他们的商业模式创新研讨会之后，郭总就希望马上跟我深谈，一周之后当我去宁波给另外一家企业做咨询的时候，郭总就追到宁波去找我，利用晚上的时间进行沟通，他说要不惜一切代价把我请过去，做他们的顾问，只要我能答应就行，这才有了后来到北京给我颁发顾问的聘书，似乎在他的心目中我就是他的宿命。
沃森生物：
最近这两年，又遇到了非常好的一个客户，云南沃森生物。他们的运营总监跟我认识多年，过去在云南白药工作，他去了沃森之后经常跟董事长提到我，希望董事长能请我去帮他们做战略方面的咨询。有一次我去重庆做咨询，就顺便去云南跟李总聊了一下，虽然只有短短的半天时间，却有相见恨晚的感觉，一拍即合，没过多久我就开始为沃森生物做五年战略规划。最初的时候，高管团队并不
像李总那样接受我，很多人说话都带刺，但是等我们做完了战略规划，大家就成为好朋友了，他们也彻底信服了。后来他们来我家做客的时候就问我：第一次开会的时候我们大家都很怀疑你，你能感觉到吗？我说：当然能了，不过我有信心。他们说以前的咨询公司给他们留下了不太好的印象，不但帮不上忙，还会添乱，所以一听说老板请咨询公司他们就头疼，担心找麻烦的人又来了。
过去这两年多，只要李总在昆明，赶上我去的时候都会安排一对一的沟通，我们一起分析企业目前存在的问题，一起探讨解决问题的路径和方法，这种做法对于精确地把握老板的想法，并站在客观的立场上去出谋划策非常有帮助，一切都是以企业的可持续发展为目标，替老板分忧，替高管解惑。李总说：我以前曾经接触过很多知名的培训师和咨询师，从来没有见过像高老师这样，把咨询和培训结合得如此之好的做法，通过这种方法，真正做到了“授之以渔”，在不经意之间改变了管理团队的思想，让沃森团队的管理水平有了质的飞跃。
我们从战略规划起步到企业文化梳理，从人力资源体系建设到营销体系建设，已经完成了几个项目，目前正在进行营销体系的建设，希望用几年的时间，把沃森打造成国际一流水平的生物制药上市公司。虽然现在沃森生物的营业额还不是很大，但是我坚信沃森生物已经做好了产业布局，整合了很多稀缺资源，只要按照我们设计的战略踏踏实实地走下去，一定有美好的未来。
在我到处讲课的过程中，发现很多企业的老板都存在思维的误区，很多人都误以为只有那些有实力的大企业才能做顶层设计，才能走规范化经营与管理的道路，小企业只能野蛮成长。其实不然，很多人把因果关系给搞错了。不是企业大了才有这样的意识，而是有这种意识的企业才能做大。有意识是因，做大是果，千万不要本末倒置。顶层设计绝对不是花架子，也不是高高在上，而是针对企业的目前最头疼的核心问题进行倒推，从后往前看，追根究源，这样才能标本兼治。
正确理解顶层设计的内涵与要求 作者：闻新国时间：2012-09-01 上层正式提出并首肯了顶层设计概念，既是针对社会对改革期望的一种回应，也是对中国改革开放进程中根本性制度变迁和最终确立方式的一种明确，更是对深化改革作出的一种当担和承诺。从社会对深层次问题进行改革的呼声来看，顶层设计隐喻了几个方面的关键词需要明朗化。 关键词之一，顶层深化共识。改革需要顶层设计，那么顶层对改革方面重大问题的认识必须达成一致并不断深化。改革至今，已经不再能摸着石头过河了，改什么，如何改，重大的改革理念、目标手段、根本的改革方向等方面应当明确。首先，顶层在经济市场化和政治民主化的改革方向上要达成共识，进而在目标与路径、过程与结果中达成对应关系。另外，改革还在路上，改革需要再次突破也是需要达成的共识。在社会管理方式和国家治理模式等重要方面的观念更新上要达成共识，进一步激发社会发展的自动力和潜力。政府职能围绕维护公平公正的经济社会发展环境，政府控制和利用公共资源的方式收缩到公共财政层面上的认识需要统一。凝聚改革共识，应当在利益多元化和话语多层次的基础上形成协商对话机制。在改革重大问题上努力达成思想
统一，改革的行动合力就会更大。 关键词之二，顶层直面表白。改革是一个破旧立新的过程，更是回归之路进退之中的调整。与前改革时代相比，现代社会结构、科学技术、治理方式和制度环境等社会经济政治形态发生了根本变化，是一个向前发展的过程，中国改革开放置身于这一社会发展进程之中，自然也是一个不断向前推进并与之相适应的过程，而改革在许多方面应是一个回归之路，需要向民众传达真实的信号，尤其要撇开计划经济时代遗留的虚假观念和虚幻的承诺，否则遗留的虚假观念与改革期望形成的落差一起会阻碍改革的推进。改革既是观念的更正，更是真实制度的改进，要让社会回归真实、回归本原，让民众回归自我、回归理性，让制度向人权保护和法治建设演进，不断完善保障有效的私有财产制度和民主平等的公共政治制度，实现颠倒之颠倒。改革如此辩证地处于进退之中，需要直面表白启迪心智。 关键词之三，顶层痛下决心。要求顶层设计，就是要求顶层要有改革家的气质，在某些方面要痛下决心，并付诸行动。改革有风险，但是不改革有危险。改革需要战略思维，需要智慧和勇气。改革既要利用各种条件不失时机步步推进，更需排除不合理利益集团干扰，痛下决心打破不合理的利益分配格局，下大气力改革造成不合理利益形成的制度体制。改革会有阻力，但改革不
读《学习的本质》后感 题目：论当今社会下学校与教师教育学校：济阳县第二实验小学 姓名：高建华 时间：2017年2月
在二十余年的教学过程中，我一直在探索一种更宜让学生接受的教学方式，在这个过程中，我发现了传统教学方式的弊端——填鸭式教育，令学生丧失了学习的积极性，只一味背诵老师所划出的重点。以致于大多数学生在毕业后很快忘记在校学习内容。由此，我不禁思索，学习的本质到底是什么？在学习安德烈·焦尔当这本书过程中，我受益匪浅。 书中提出了一些在我们看来对于理解如何理解学习最有用、最具操作性、最具感召力的因素：我们是怎样一步步学习的？其中涉及的过程是什么？大脑是怎么产生学习这种能力的？调用、行动和能力迁移应该占有什么样的地位？学习者的情况又是怎样的？为什么有些孩子和承认没法学习？怎样才能促进学习？通过对这些因素的逐条分析，深刻的揭露了学习的本质。 不过，这本书并不局限于介绍一些事实性信息，即使其中一些信息极为新颖。这本书意图将这些信息置于相关语境之中，试图提出一些实用的解决方法，更确切地说，是提出一些最适宜的方法，因为就像在任何复杂领域中一样，对其没有一个最终的、永恒的解决方法。但教师、培训者，以及学习教育科学、心理学和人文科学的大学生，都会在这本书中找到备课和研究所需的材料。并且，这本书最具说服力的理由是——年少时的作者就是一个名副其实的后进生，但通过自己的研究与努力，最终取得了莫大的成功。 作者根据不同读者的阅读需求，将本书分成了三个部分——第一部分、怎么
学习？为什么学习？；第二部分、关于学习的新研究；第三部分、学习和文化机构的转变。这三个部分相互渗透又彼此独立，使读者可以更加方便快捷的找到自己感兴趣的部分。
广告营销策略 【最新资料，WORD文档，可编辑】
联想、戴尔广告之争提醒中国企业要熟练运用比较性广告 前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。 很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。 事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。 此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。邮件件门考验戴尔和联想国际化是绕不过去的槛 无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。“连想，都不要想”惠普谐音广告“攻击”联想 对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。 戴尔广告对错不是关键 高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。” 高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。” 上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。”
陈维林：什么是顶层设计 企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分死于没有顶层设计，甚至经常听到中小型企业的老板经常说的一句话“那些都是瞎扯淡，产品卖出去才是硬道理”，这句话一点没有错，可是这些老板没有真正理解“产品卖出去才是硬道理”的核心，没有精准的产品定位、没有系统的产品策划、没有明确的目标群体、没有清晰的渠道思路、没有合适的价格体系、没有有效的传播方式，你的产品凭什么卖出去？因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。 一、企业文化决定企业高度 企业文化是一个企业的灵魂，没有文化的企业，连人都招不到，为什么？你去找一份工作，你看的是什么？看的时这家企业有没有前景、有没有文化、有没有愿景，有愿景的企业，大家觉得有奔头，有愿景的企业大家宁愿自己拼一把，换句话说叫做跟着企业干，拼不出来也心甘情愿。但是没有愿景，又开不起薪资的企业，我凭什么在里边干？而这些恰恰是中小型企业。 企业文化不是信条、不是几幅字、不是几条励志的语言、不是口号，而是企业是什么？企业能做什么？企业的目标在哪里？企业应该树什么旗、走什么路？走成功了之后大家能得到什么？地位、收入、荣誉、事业？ 企业文化是创业者的心声、是企业的原动力、是企业的性格、是团队的风格、是企业的目标，决定着企业的团队组建、企业的方向战略、企业的产品设计、企业的产品服务等等。 因此，企业文化决定着企业的高度。没有企业文化注定你引领不了客户、留不住人才、招不来商家，因为大家跟着你干，你要给别人一个跟着你干的理由。 二、股权机制、薪资体系决定人才流失 “人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，换句话说出来，企业有留人的心却没有留人的真正机制。
人力资源部2016年工作总结 2016年是公司去库存的关键年,在这一年，人力资源部积极履行本部门职能,助力公司年度经营管理目标的达成。期间，人力资源部在总结上年工作得失的基础上,在建章立制、绩效考核、员工培训与内部宣传等方面有的放矢的开展了如下工作。 一、规章制度的建立健全 依企业“人治、法治、文治’的发展三阶段来看,公司尚处于法治的初级阶段。因此,建章立制仍是一项不容小觑的工作，其重要性在此则毋庸多言。201６年里,人力资源部根据公司的实际发展需要,先后拟订了《人才引荐施行办法》、《员工招聘程序及录用标准实施办法》、《公司员工体检管理办法》、《公司后备人才培养制度》、《业务学习实施办法》与《员工生日祝福试行办法》。 《人才引荐施行办法》与《公司后备人才培养制度》是两个互为促进的制度,如能有效实施不仅能为公司注入新鲜血液,且能为公司的长远发展增砖添瓦。此两制度尚不健全,待进一步完善后再报批实施。 二、绩效考核的深入细化 在以工作计划为主导的绩效考核工作中，计划质量的优劣直接关系绩效考核效果的好坏。因此，人力资源部在公司各部门(单位）、副总（总监）201６年度工作计划的收集、整理与汇编工作中，对月度计划项目数（最少三项,最多六项），部分工作(如:经营计划、工作计划及工作总结)的节点等进行了统一规定与调整。工作计划的简洁明了、重点突出，让绩效计划的拟订也事半功倍。 人力资源部在绩效考核工作中，时时注意查漏补缺,针对考核中存在的不足，及时采取适宜举措予以改进,如针对少数部门绩效自评虚报的问题,人力资源部会同监审部对自评存有疑点部门的绩效完成情况进行随机抽查。从执行情况来看,绩效抽查工作的开展是有必要，有成效的——某些工作结果的考核是需要眼见为实，且让绩效自评不实的部门从此端正工作态度，提升自我诚信。 在绩效指标的设置中，始终遵循能量化的要量化,不能量化的则细化。如物业公司加压泵、
赢在顶层设计心得体会 【篇一：赢在顶层设计读后感】 《赢在顶层设计》读后感 全员参与系统规划 看了高建华老师的《赢在顶层设计》，结合和远自控的销售方针， 对于个人销售思路，销售计划，方案制定有了一定提升。结合个人 工作，将自己读后领略的几个共鸣点予以分享。 一、现状分析 目前我个人的情况是，比较乱，比较杂，没有系统的规划，比如出 差前本周打算开发广饶工业项目，但实际工作起来，还是围绕着东 营市开展。这对于我来说是很严重的，缺乏规划性和战略性；对于 项目没有前瞻性，前期投入精力和财力，突然停工等人为因素导致 投资失败等。 二、如何解决 1、转型，用马老师的话来说“顶层设计就是为了企业长远发展，寻 找一套可操作的系统性发难的过程”。虽然个人不比企业，但是转型，就是将自己去掉，认为自己就是企业家，统筹布局，系统规划； 2、顶层设计的6个宏观要素：①前瞻性预判④方法论支撑②从 后往前看⑤数据化分析③系统化思考⑥科学化分解。这六点结合到 销售过程中，正是一套完整的项目销售流程。比如，我跟客户接触，说出这句话他会有哪些反应，对他这些反应我要怎么回答。 跟客户接触用到哪些方法和技巧，哪一个最适用于该客户， 投其所好要比投入重金让对方更好接受，更容易拉近感情；成功倒推，如果我成交这个项目，需要的资金，精力，人力等物质方面的 因素，另外竞争对手会有哪些，价格如何报价，利润分析等。这些 问题在开始项目前就应该做好准备。 三、个人领悟 1、战略性布局；全书说明的是中国的企业欠缺的问题，如何生存下 去等问题，作为企业家需要有战略有布局有规划，我作为一名员工，也同时要有企业家的思维，打个比方，这个项目操作中，需要预算 处支出多少费用。投入多少精力。成交价格多少才能和前期的投入 支出比上实现利润的最大化。这只是一个简单的结合工作的例子。 真正的战略性布局，个人认为就是一个全盘操作。博弈最少要看到
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安身立命，提高员工敬 业度的战略方案选择 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
标题：安身立命，提高员工敬业度的战略选择 安身立命。安身就是让员工在企业能够得到应该得到的；立命就是员工愿意为此持续奋斗。这应当成为企业提高员工敬业度的战略选择。 第一：安身。就是如何让员工在企业能够得到应该得到的？ 员工敬业度的成因是背后的东西，员工付出是表面的东西，因此企业对员工应该得到的东西要通盘考虑，付出创造了多少直接和间接利润，要让员工及时得到他们期望的回报——应该得到的。这是最起码的。 比方说舒适的工作环境、适当的劳动压力、满意的劳动报酬、清晰的知识技能提高、良好的晋升空间、融洽的人际关系等等，但是这里面一定要突出员工的个性化需求。我这里统称为安身。 曾在惠普工作过17年之久的北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、首席顾问高建华对这个“8％”的敬业数字并不吃惊。高建华认为当前中国企业不要再绕圈子，明白企业和员工之间必须是平等的利益交换，要给予员工适当的“利益驱动”，包括薪酬福利、个人晋升机会、工作环境等。“对员工来说，这些全部都是‘利益’，只要有了较好的‘驱动’，敬业度自然会提高。”高建华说。我赞成这个观点支撑安身。但是只有这个还是不够的。因为利益（物质、精神）驱动并非万能。 第二：立命。就是如何让员工愿意为得到应该得到的持续奋斗？ 这里面除了高建华老师提出的“利益驱动”之外，还有许多更深层次的东西。可能是职业价值观、可能是职业规划，也可能是人生设计。我这里统称为立命。
立命的概念和内涵非常丰富，我们暂时不做深层次讨论。至于立命我想忠告企业几点： 自从新劳动法颁布以来，很多企业开始牢骚支付给员工的报酬多了，自己的利润少了，还有不知道那些危言耸听者在海外得出，如何辞退员工已经成为最重要的话题，我想说这个观点是愚昧的企业的落后思想，严重影响员工忠诚度。 韬睿咨询公司分析他们的调研结果收缩，这也显示了企业面临明显的双重挑战：如何做才能够在辞退那些业绩不佳并可能危及到企业绩效的低敬业度雇员的同时，进一步提高那些对企业发展目标实现做出贡献的优秀员工的敬业程度。他们的建议是：区分有能力的人出来，提高忠诚度，还是又钻进了法则的牢笼里。我想忠告企业这个东西严重影响企业忠诚度的提高。 当然，我的观点并不是说，绩效好坏一个样，一视同仁，不能辞退任何员工。我是想告知企业要让一个员工敬业提高，影响立命的因素都是企业人为制造出来的，或是某些机构、专家杜撰出来的，不进如企业实际情况，不进入员工深层次的背后，不要去乱发言，企业要听要学的也不能盲目。 安身立命还不好理解，请企业家把自己和企业作为一个员工切身模拟体会一下，你将会非常清楚，祝愿每个企业员工敬业度将会在“安身立命”的企业战略里得到迅速提高！
《赢在顶层设计》连载作者：高建华 最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。 可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。 转型失败的企业有8大共性 根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。 转型战略不明 很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。 团队认识不同 大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。 执行不能到位 公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。 客户大量流失 企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。 部门本位主义 公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
技术顶层设计的概念 顶层设计是个近来频现坊间的热词，它甚至进入了中央文件。顶层设计一词出现的背景在于：随着改革越来越进入深水区，从前那种自下而上“摸着石头过河”的改革路径，已经越走越窄，自上而下进行重点突破、系统谋划的意义凸显。按照著名经济学家吴敬琏的说法，经过30多年的改革，我们国家有了非常大的发展，但在新的平台上又面临新的选择。应该从哪里着手呢？首先就要有顶层设计。今年在科技界听到的一个比较多的“成语”是“顶层设计”。 什么是顶层设计？ 顶层设计就是“计划科学”，就是“顶层”把科研项目和实验给你规划设计好了，下面照着去做。 顶层是谁？ 顶层是政府领导、两院院士、973首席、863组长、还有海外归来的千、百人计划人才。 为什么要顶层设计？ 据说是领导在总结了中国科学技术的发展历史后做出的选择。中国靠“顶层设计”制造了两弹一星，合成了胰岛素，也发现了青蒿素，拿了美国人的拉斯克科学大奖。似乎是中国人的“大科学”成就都是靠了顶层设计才取得的。社会主义制度的优势就体现在“顶层设计”上。今天要和美国人搞科技竞赛，不搞“顶层设计”怕是赢不了美国人。 这听起来有理有据，顺理成章，应该是英明决策。 可是想来想去总觉得哪里有点不对。 于是就想起了世界科学的最高荣誉“诺贝尔”奖。 “诺贝尔”奖从1901年颁发以来，已经颁发了（2012－1901）X 3＝333个科学发现和科学发明的大奖。把这333个科学发现和发明一个个仔细研究了似乎没有一个是靠“顶层设计”设计出来的。 发明PCR技术而荣获1993年诺贝尔化学奖的公司职工穆里斯当年怎么排大概也排不到中国式的“顶层”。 想到这里就自然而然产生了一个疑问： 科学发现是能设计出来的吗？设计出来了的还叫科学发现吗？ 科学有大小之分吗？那些诺贝尔奖得主当年知道他们的工作是大科学还是小科学吗？ 中国的两弹一星靠顶层设计出来的是没错，但那些成就按科学发现的定义来说还真不能算是“发明创造”。拿我们研发药物的行话来说差不多就是“仿制药”。只是彼“药”非此“药”，两弹一星的仿制要比药物的仿制技术上要难得多，规模要大的多，人才和物质的需求量要多的多，各个部门之间的协调要复杂的多。这样的大产品、大工程确实是需要“顶层设计”。
中小企业总经理商学院(完整版) 名企研究CCTV《对话》对话李东生 CCTV对话－世界500强商业领袖访谈 CCTV对话－名人焦点访谈 CCTV对话－国企老总经理人访谈 CCTV对话－著名民企总裁访谈 中国经营者兰涛安捷伦之道 从郝建秀到张瑞敏 俞尧昌－格兰仕的秘密 大午集团的经营管理 奇行天下－中国富豪积累财富案例大全 张利庠-国农牧企业经营宝典 追求卓越-美国八大名牌企业成功秘诀 柳传志：联想的创业之路 海尔模式-田娜 百安居-变才会赢 研祥之路 综合管理类观摩海尔 综合管理类透视海尔 综合管理类麦当劳模式 黄光裕首富之路
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团队领导力提升-吴维库 如何培养身边领导人 如何培养身边领导人-段志颖 如何带领下属取得好业绩 如何带领部属 如何扩大你的影响力-章义伍 如何管理下属-余世维 心理和谐管理-领导的心灵智慧与核心竞争力提升忠诚工作-领导管理篇-留住员工的心 总裁素质培训 总裁魅力领导与激励 老板决定成败 总裁魅力领导与激励-曾仕强 情商与领导力 成功领导的六种思维方法-王琛 有效的激励与领导-张锦贵 有效的领导-激励与协调-曾仕强 有效的领导与协调-曾仕强 现代企业领导艺术与方法 管理VS领导-卓越经理人必修课-曾仕强 管理创新与领导艺术-刘峰 管理者思维方式动作分解-魏庆 管理者的领导商数-余世维 组织领袖的行为影响力
《赢在顶层设计》——读书感想 《赢在顶层设计》整体是对于中国企业发展环境中危机的总结，以及对于未来企业转型的指导。 整本书的思路很清晰，以中国企业目前所处环境中的危机为始，分析出现危机的原因是顶层设计的缺失；之后讲了应对的危机的出路，即注重顶层设计，实现企业转型升级；然后详细讲解了企业转型升级的起点，核心，配套以及沉淀。 由于上个世纪末中国的市场经济处于商品经济时代，很多企业也借此机会完成了资本的原始积累，但是随着市场经济由商品经济转向产品经济，很多之前靠模仿别人而成功的企业也无法及时适应市场经济的转变，从而出现了很多类似执行力不够、业绩下滑、研发与销售脱节、部门之间扯皮现象严重等问题。这些表象背后的本质问题是企业顶层设计的严重缺失，顶层设计的缺失使企业没有清晰的战略，从而当公司意识到危险时也不能很好的转型。这个问题正是将企业置于危险之地的原因。 想要使企业在新的市场环境下再次腾飞起来，就要找到正确的出路，而注重顶层设计，正是使企业转型升级的正确的方法。顶层设计就要做系统的规划，其中管理哲学是解决企业经营管理问题的起点，决定的是“为什么”，即战略制定背后基于的原理；而中间是管理科学，决定“是什么”即战略的制定；最后回归到管理哲学，即将转型沉淀为一种文化的升级。 我们企业目前也处于转型的过程中，期间需要注意几点：
1.企业转型，要从企业家入手，首先企业家要侧重理念和意识的转变，要有高瞻远瞩的眼光，适应商品经济转向产品经济的转变，接受小众化消费时代的来临。而贴牌加工也将逐渐做出转型，要拥有自主品牌，来顺应市场的变化。 2.要学会将员工利益与企业利益紧密结合，使之成为利益共同体，这样人人将有主人翁的意识，也更能解决部门之间不和谐的现象，使部门之间一齐为共同利益奋斗。 3.战略制定过程中要使大家明白自己的内部客户是谁，将管理融入到服务当中，使部门之间互相衔接起来。 4.组织架构的建立应以市场为导向，以客户为中心，按照为客户服务的先后顺序来界定企业的职能范围，使大家同心协力为客户服务。 5.战略转型的同时，管理体系也需要全面升级，需要与战略相匹配，管理升级要落实到各个职能部门。 6.战略转型完成后，要逐渐沉淀企业文化，文化转型，使之成为员工日常工作中的一部分，逐渐就升华为员工自愿遵守的行为准则和价值观。 《赢在顶层设计》与我们公司目前所做的战略规划是相匹配的，大家一起读书可以统一思想，使战略制定进行的更顺利。
销售管理的三阶段两策略 市场经济自由竞争有利于优胜劣汰净化市场规范行业，有序的市场经济秩序有利于经济的健 康快速发展。由于化妆品行业的门槛比较低“重复建设”非常严重导致品牌与市场过度竞争，经营者参差不齐不按规矩“出牌”造成窝里斗导致行业混乱市场泛滥，由于竞争激烈一线的市场营销人员在“前台”饱尝竞争之苦，承受来自公司的管理压力和来自客户的多重压 力，客户的避而不见、视而不见、电话不接信息不回、苛刻的条件、无理之要求、低折扣高配赠、可以这样说就是把货物送给客户、客户也不会满意，可见推销员处境之艰难。 推销难，推销难！难比卫星上天！难于嫦娥奔月！谈客户伤脑筋，人瘦眼大白发多，为见老板跑断腿，磨破嘴，求爷爷告奶奶个中滋味谁体会。为公司造声势，穿名牌装大款，住宾馆要贴钱。身体累心中苦强颜欢笑喊哥嫂，生意虽平等人却矮三分。为回款猛喝酒，喝坏肝脏 喝坏了胃，人事不醒还要拼，三两白酒值一万，为十万躺三天，鬼门关前走一回。维护关系当长工，夏汗流浃背，冬手脚皆皲，晨露未干出，披星戴月回。这就是推销员跑业务的真实写照。 很多公司的采用“严”字为纲、报表为“本”式的管理模式，还有的公司是换个领导就换 一套管理模式，象客户拜访数量报表、路线报表、作息管理报表、时间管理报表、还有工作日志，每张表格都于工资挂钩不合格就扣钱，每天回传报表供领导检查。报表管理模式有一 定的优势但不是自始至终都用一种方法。管理模式经常换和一成不变都不科学，对于市场和营销人员的管理模式要根据不同的时期修改管理模式，就象国家每五年修改一次计划一样，企业应该适时采取不同的模式、因为不同时期的市场核心工作不同，管理模式一定要根据市 场的变化而变化。 我们非常推崇著名战略管理专家、营销专家北京汇智卓越企业管理顾问公司高建华先生的观点，对于市场销售人员的管理应侧重实际“绩效”考核，市场销售人员对当地市场概况做全 面的描述，梳理市场加强认识做到心中有数，对当地的业态格局消费总量与消费习惯进行分 析，以便确定选择客户的条件。对客户的经营状况、规模实力与未来的发展潜力、做全面的调研，业务的成败要提交输赢报告，输在哪里败在何处分析原因找到解决问题的方法，成功与失败在哪些什么方面也要心中有数。很多公司的销售人员对业务的成败的结果稀里糊涂，自己也不知道成与败的原因，遇到同样和类似的问题还是稀里糊涂的做，稀里糊涂的成稀里 糊涂的败，这样的人没有什么发展和进步，对市场销售人员的管理应注重实际，非是不让市场销售人员“偷懒”与表面的管理只是让推销员“忙”起来。 销售管理的第一阶段：兵法云：上兵伐谋！意思是说出兵争利，保证战争胜利的首要条件是 谋略。商场如战场信息的收集和分析关乎成败，推销员在规定的区域范围首先要队客户进行 广泛的拜访和探底，收集客户经营方面的信息、品牌信息，营业面积与店铺数量区域布局与商圈等
探索：智慧工厂的支撑技术和发展路径 2015-02-06 来源：《今日自动化》1/2合刊作者： 2012年德国政府制定并大力推行工业4.0，强调工业4.0的特征是工业自动化和信息的 紧密结合，是建立在物理信息系统(即“cyber physical system”，简称“cps”)的基础之上 的，这就为智慧工厂的实现指明了一条具有现实可行性的途径。德国专家和教授基于制造立 国和制造强国的理念，把cps运用于生产制造，提出了cpps，即信息物理生产系统，智慧工 厂就是以cpps为模型进行构建的。 然而完善的智慧工厂不可能一蹴而就，而是一个渐进发展的过程，最早实现的一定是基 于目前的基础而又朝着这个方向发展的初始阶段。那么，什么是智慧工厂的支撑技术?生产制 造过程又如何采用联网嵌入式系统? 技术引领发展 工业4.0的目标是生产制造系统的数字化和虚拟化、将虚拟工厂与实际的对象结合起来、 全面的点对点的信息通信、自配置和自矫正的适应能力以及使机器能集成人的作用。西门子 工业领域首席执行官鲁思沃教授于2014年7月10日在北京的演讲中指出，工业4.0的三大 支柱是mes、虚拟与现实的结合和cps，这也是智慧工厂的支撑技术。作为智慧工厂三大支撑 技术之一的cps，由美国科学家于2006年提出，则相当于物联网的另一种表述。与物联网相 比，cps最显著的特点是强调物理过程与信息间的反馈。 智慧工厂要实现，最关键的是工业制造技术和工业自动化技术，这是实现智慧工厂的必 要条件。在智慧工厂的三大支撑技术中，mes的作用更加重要。近20年来，mes系统结构大 致经历了四个阶段的演进。第一代mes功能比较单一，按工业特定要求的应用;第二代mes 则集合了多种应用软件;第三代mes又纳入了运营管理平台omp;而第四代mes将是基于知识、 基于优化、基于指标、基于数据、基于约束的，且具有实时、敏捷、柔性和可组态等特性。 mes的发展趋势是对各种软件更加高效的整合，这也是mes所面临的新挑战。 当前，制造厂的生产需求超过传统mes的应用。由于各种工厂it软件的运行环境对应了 多种不同的数据模型、循环周期以及定义，我们很难对这些实质上针对同一生产运营过程、 却又分散得出的相关生产数据进行汇总及分析，从而做出有助于提高效率的决策。首先一种 高效的平台应该首先能够对企业决策提供可视性支持;其次，能够涵盖生产商所需的所有功能， 并且将生产的方方面面统一起来，包括价值链、生产周期以及价值周期;最后，能够将单个或 多个系统纳入商业流程中，优化生产线，实现公司目标。 智慧工厂急需开发的关键技术主要有以下六个方面：第一，渗透在生产制造和管理各个 环节的it技术及其集成，包括工业物联网实践技术、分布式云计算的工业实现、基于web2.0 的工业互联网技术、物理信息融合系统的工业实践;第二，垂直集成和横向集成的工业信息技 术，包括基于互联互操作的设备集成工业以太网整合技术、机器与机器之间的通信(m2m)、基 于统一架构(opc ua)的垂直集成语义互操作性的实现技术等;第三，软件技术，包括面向分布 式自动化的各类高效可靠的模块化软件开发平台、应用于分布式自动化中的soa和多智能体 系统的软件技术等;第四，机电功能模块的设计、开发和实践;第五，下一代工业辅助系统技 术和标准化技术，包括基于增强实境技术的先进工业辅助系统、机器人和操作员协同等;第六， 标准化技术。 逐渐升温的工业物联网和大数据 近两年物联网在世界范围内逐渐升温，欧美领先公司都在物联网的工业应用方向上投入 了巨额资金，尽管打着各种旗号，但不论是ibm的“智慧地球”、cisco的“万物网”(internet of everything)、ge的“工业互联网”，还是德国的工业4.0，无不将重点放在了开发工业物 联网的解决方案及其业务模式上。2008年，工业物联网在中国政府主导下升温，但并没有在 应用上取得大的突破。从技术上看，物联网炙手可热，是因为它所需要的技术基本上已经或
市场营销需要竞争视角;叶礼东 改革开放后，中国逐渐从封闭僵化的计划经济走向充满竞争的市场经济，企业也由“工厂的车间”变成了“市场的弄潮儿”。于是很多人喜欢把经营企业比作“在市场中搏击”。而企业要想在市场搏击中取得成功，就必须认识市场、了解市场，学会与市场打交道——市场营销被重新引入中国。经过二十多年的理论学习与实践探索，“中国式营销”悄然浮出水面，成为专家学者热议的话题。但在如何评价“中国式营销”这个问题上，褒贬不一。 张戟在《中国式营销的出路》一文中提出的观点是：“中国的企业家并不缺乏富有创意的构想，更多有出奇制胜的战术……过于偏重营销的‘术’，就是中国式营销的问题所在，缺乏了‘道’的‘术’，就如同无根之木，企业将无法赢得长久生存；只有从根本上关注营销的‘道’，中国式营销才能够获得持续发展的力量。 高建华在《“中国式营销”误入歧途？》一文中对中国式营销也有类似的评价：“第一个误区是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。第二个误区是重战术、轻战略，把精力都用在了‘招’和‘术’上，忽视了对营销战略的掌控，把战略缺失问题理解成执行问题……” 与前面二位相反，刘春雄在《中国式营销的命题》一文中是持肯定评价的。其中写道：企业最重要的生存法则是达尔文发明的，即"适者生存"，而不是"强者生存"或"大者生存"。本土企业恰恰在此方面具有集体优势。这就是中国式营销最重要的本质。在国内市场如此，在国际市场也是如此……中国式营销的本质表现为四方面：对市场的独特认知和适应能力；中国营销元素的运用；高效的营销战术；高效的中小企业组织能力。 笔者认为，从总体上说中国式营销确实存在各种各样的问题，但不可否认：是中国式营销成就了中国制造。更确切地说，是以中国特色的战争文化和东方智慧为土壤的中国式营销成就了中国制造。它带给我们研究市场营销问题的新方法、新视角——市场竞争。 一、市场的本质是竞争 要正确地理解市场营销，首先要正确地理解市场。教科书上关于市场的概念的三种：一是交换场所；二是交换关系的总和；三是购买者群体。这三种概念实际上是从三种不同的角度来定义市场的：第一种是从空间角度；第二种是从供求关系角度；第三种是从需求角度。在企业间竞争白热化的今天，是否还应该从竞争的角度来定义市场？ 任何一个市场主体，都是为实现自身利益的最大化而存在的——企业要追求利润最大化，而顾客则追求价值最大化；企业和顾客在市场中的交换行为，必然遵循这一市场法则。因此，交换过程一定是企业和顾客追求自身利益最大化的过程，所以也是市场选择的过程；企业与顾客的交换行为不是基于“需要与满足”的反射性行为，而是基于“需要与现实”的选择性行为；满足需要只是企业与顾客寻求交换的行为动机，并不直接决定交换行为的发生。否则我们就无法解释这样一种现象： 在中国电信独家垄断的年代，电话资费高、服务差，还要收几千元的初装费，那时中国电信的日子不知道有多好过；如今费用低了，服务好了，顾客该有多满足啊，电信企业的日
论顶层设计 年级：2016级 姓名：刘冰倩 专业：化学 学号：2016010399
【摘要】 顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。企业“顶层设计”分成四个层面：企业家思维转变、战略转型、管理体系升级与企业文化再造，顶层设计有五个关键要素:前瞻性预判、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析。只有将顶层设计落到实处，企业才能又好又快的发展。 【关键词】 顶层设计企业
21世纪，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。“顶层设计”就是企业的出路。 一、顶层设计的概念特征 “顶层设计”最早是个工程学概念，其字面含义是自高端开始的总体构想。换句话说，就是在系统工程学中，顶层设计是指理念与实践之间的“蓝图”，总的特点是具有“整体的明确性”和“具体的可操作性”，在实践过程中能够“按图施工”，避免各自为政造成工程建设过程的混乱无序。其本质内涵是站在全局高度，着眼从根本上解决问题，对某项工作或任务进行统筹谋划，确立科学的方略和思路，集中系统资源、整合系统要素、调整系统结构、协调系统功能，形成自上而下层层衔接、环环相扣的合力，高效快捷地实现目标。现阶段,“顶层设计”已经成为了新的政治名词。 从产生背景、基本内涵和衍生发展来看，顶层设计具有系统性、整体性、统领性、协同性、可操作性等基本特点。系统性是顶层设计的基本点。任何一项工作或任务，都可视为一个系统，进而运用系统论予以分析和研究。概言之，就是根据物质世界普遍联系的原理，探究系统内部要素之间、内部要素与外部环境之间的运动规律，由此及彼、由表及里地认识客观事物，系统谋划、协同推进完成目标任务。整体性是顶层设计的立足点。站在全局和长远，对系统各方面各层次
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顶层设计提高内部环境（产业创新）提高企业抵抗风险的能力 企业家必须（适应）跟上时代的发展 旧的管理模式 新的管理模式 创业期 成长期 看得见 看不见 盯人 盯事 情感+忠义 制度+文化 能人 系统 交警 红绿灯（系统） 肉夹馍 汉堡 （标准化靠系统）
如今顶尖管理人应该做的两件事 1、建立顶尖的系统 2、寻求顶尖人才，继续完善系统 （小企业靠老板伟大！大企业靠系统伟大） 一、我可以做到离场管理，不在公司，公司依然可以良性运转 经营-------身在其中 运营-------身在其外 从能人走向运营管理-----------可悲的是能人（老板）在对冲企业系统 老板要把更多的时间放在人才和企业布局上 二、清晰企业战略目标，步骤明确，对团队有很大的牵引力 企业系统构建的四步曲 A、顶层设计布局（格局决定布局！布局决定结果） 1、商业模式系统我们要做什么事？ 2、战略规划系统这件事怎么做？ 3、股权激励系统里应外合 三、我们公司具备与大众不同，创新的独特的收入方式 企业三重收入方式 经营性收入---------产品+服务 投资性收入---------团队+系统 融资性收入---------平台+资本（案例；麦当劳） 机制系统设计------利益 小老板经营事，大老板经营人，经营人的背后就是设计机制，企业最大的创新就是机制创新！ 机制激活人--------制度约束人 机制设计的核心-------立场 你管谁就站在谁的立场上设计机制系统。 （带员工体验优质生活激发员工的梦想野心与目标） 员工的三大需求； 发财薪酬杠杆系统（利益共同体） 升官职级晋升系统（精神共同体） 做老板股权激励系统（命运共同体） 四、薪酬系统能激活人才，薪酬在提升动力在提升，动力在提升，让员工有暴福的机会 60% 70%的员工追求稳定 80% 90%的员工追求爆富设计考核标准，找到员工的赢亏平衡点例；8000（有效考核）+3%（销售提成）+5%（管理提成） 五、留住人才不仅靠工资，更依靠晋升我以制定执行了差异化的薪酬和晋升标准 平庸的公司管理员工的现在，优秀的公司管理员工的将来！ 职务晋升等级通道等待只会产生仇恨 企业不怕没有人才，就怕没有平台！ 企业不缺乏英雄，但是缺乏英雄的用武之地！ 六、我们公司中每个岗位都明确了岗位的具体职责并且清晰了要做到什么结果 把一个能人做的事分解成N个普通人做的事 业务流程再造