《赢在顶层设计》连载作者：高建华
最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。
可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
转型失败的企业有8大共性
根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。
转型战略不明
很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同
大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行不能到位
公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
客户大量流失
企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
部门本位主义
公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
公司内耗严重
很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
内部管理滞后
很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理却严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。
企业文化缺失
企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运动，把很多响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和官员看，让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化，就是说一套，做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，永远正确的废话，而员工做事的时候却是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。
当然，转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多，只要大家静下心来，带着谦卑的心态去学习，就不难发现问题，解决问题。
公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
在我看来，中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区：一个是盲目悲观，另一个是盲目乐观。
盲目悲观
所谓盲目悲观，是说很多人误以为转型没有前车之鉴，更没有可以学习与参照的对象，只能自己去摸索，认为“交学费”是肯定的，出现问题是必然的，由于担心转型失败，因此不敢大胆地去调整。过去十多年中，我与很多老板和高管打过交道，大家在最初与我沟通的时候，往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的，是其他行业所没有的，自己这个企业的问题也是特殊的，是其他企业所没有的，所以不认为有现成的方案可以参照，更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。
我在这里想借用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个说法：当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门来思考，而是走出门去交流。我坚信你们现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过，作为一名管理者，你的任务就是找到别人解决问题的方案，你的问题自然而然就解决了。
我认为，这种开放的思维模式是企业转型的基础，没有开放的心态，就很难从困境中走出来。以我十多年从事管理咨询的经验来看，不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通的，挖到深处之后就会发现存在共性。其实这里同样存在一个“二八”法则，即80％的问题都是普遍存在的、类似的问题，而解决这些问题的办法也是大道相通，只要你用科学的方法论去寻找问题的本质，找到导致表面问题的根源所在，就不难发现根本解，从而实现标本兼治。
盲目乐观
所谓盲目乐观，是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知，过于自负。这一点是不难理解的，不管是多大规模的企业，把一家公司从小做大都不是一件容易的事，每个老板和高管都是身经百战过来的，都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大，经营管理的难度会呈几何级数上升，问题会变得越来越复杂，驾驭起来越来越难，这是很多人没有
意识到的，也是导致问题的根源。
面对错综复杂的问题，有些人过于乐观，容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法去做判断，这些人大多信奉这样一个理念：没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？他们往往把复杂的问题看简单了，要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念，没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑，但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚，而只能停留在对猪肉的幻想阶段，不可能找到感觉。
我坚信这样一个逻辑，对于老板来说，真正的危险，既不是那些整天令你头疼和困惑的难题，也不是那些让你纠结的现实麻烦，而是你意想不到的很多潜在的问题，即在你视线之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理：真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误区，就要请明白人（过来人和有经验的人）帮忙挖出企业里存在的“死角”，找到“盲区”，发现“陷阱”。换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来，把可能导致问题的环节都想到，这样才能在脑海里成像，防患于未然，并将解决方案在自己脑子里进行预演，像放电影一样从头到尾多走几遍，直到看清最终的结果为止。
过去这些年，很多企业推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面员工的拥护，就是因为事先没有进行足够的调研，没有进行预演，更没有按照设想的流程排练，所以推出后不久就被迫终止，令当事人非常尴尬，被员工耻笑，政策和制度也渐渐地失去了权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的，所以建议大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。
转型需要有一颗谦卑的心，需要摆脱过去的惯性思维，要学会用巧劲，进行微创新，用最省力的方式来完成转型。
正确理解顶层设计的内涵与要求 作者：闻新国时间：2012-09-01 上层正式提出并首肯了顶层设计概念，既是针对社会对改革期望的一种回应，也是对中国改革开放进程中根本性制度变迁和最终确立方式的一种明确，更是对深化改革作出的一种当担和承诺。从社会对深层次问题进行改革的呼声来看，顶层设计隐喻了几个方面的关键词需要明朗化。 关键词之一，顶层深化共识。改革需要顶层设计，那么顶层对改革方面重大问题的认识必须达成一致并不断深化。改革至今，已经不再能摸着石头过河了，改什么，如何改，重大的改革理念、目标手段、根本的改革方向等方面应当明确。首先，顶层在经济市场化和政治民主化的改革方向上要达成共识，进而在目标与路径、过程与结果中达成对应关系。另外，改革还在路上，改革需要再次突破也是需要达成的共识。在社会管理方式和国家治理模式等重要方面的观念更新上要达成共识，进一步激发社会发展的自动力和潜力。政府职能围绕维护公平公正的经济社会发展环境，政府控制和利用公共资源的方式收缩到公共财政层面上的认识需要统一。凝聚改革共识，应当在利益多元化和话语多层次的基础上形成协商对话机制。在改革重大问题上努力达成思想
统一，改革的行动合力就会更大。 关键词之二，顶层直面表白。改革是一个破旧立新的过程，更是回归之路进退之中的调整。与前改革时代相比，现代社会结构、科学技术、治理方式和制度环境等社会经济政治形态发生了根本变化，是一个向前发展的过程，中国改革开放置身于这一社会发展进程之中，自然也是一个不断向前推进并与之相适应的过程，而改革在许多方面应是一个回归之路，需要向民众传达真实的信号，尤其要撇开计划经济时代遗留的虚假观念和虚幻的承诺，否则遗留的虚假观念与改革期望形成的落差一起会阻碍改革的推进。改革既是观念的更正，更是真实制度的改进，要让社会回归真实、回归本原，让民众回归自我、回归理性，让制度向人权保护和法治建设演进，不断完善保障有效的私有财产制度和民主平等的公共政治制度，实现颠倒之颠倒。改革如此辩证地处于进退之中，需要直面表白启迪心智。 关键词之三，顶层痛下决心。要求顶层设计，就是要求顶层要有改革家的气质，在某些方面要痛下决心，并付诸行动。改革有风险，但是不改革有危险。改革需要战略思维，需要智慧和勇气。改革既要利用各种条件不失时机步步推进，更需排除不合理利益集团干扰，痛下决心打破不合理的利益分配格局，下大气力改革造成不合理利益形成的制度体制。改革会有阻力，但改革不
陈维林：什么是顶层设计 企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分死于没有顶层设计，甚至经常听到中小型企业的老板经常说的一句话“那些都是瞎扯淡，产品卖出去才是硬道理”，这句话一点没有错，可是这些老板没有真正理解“产品卖出去才是硬道理”的核心，没有精准的产品定位、没有系统的产品策划、没有明确的目标群体、没有清晰的渠道思路、没有合适的价格体系、没有有效的传播方式，你的产品凭什么卖出去？因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。 一、企业文化决定企业高度 企业文化是一个企业的灵魂，没有文化的企业，连人都招不到，为什么？你去找一份工作，你看的是什么？看的时这家企业有没有前景、有没有文化、有没有愿景，有愿景的企业，大家觉得有奔头，有愿景的企业大家宁愿自己拼一把，换句话说叫做跟着企业干，拼不出来也心甘情愿。但是没有愿景，又开不起薪资的企业，我凭什么在里边干？而这些恰恰是中小型企业。 企业文化不是信条、不是几幅字、不是几条励志的语言、不是口号，而是企业是什么？企业能做什么？企业的目标在哪里？企业应该树什么旗、走什么路？走成功了之后大家能得到什么？地位、收入、荣誉、事业？ 企业文化是创业者的心声、是企业的原动力、是企业的性格、是团队的风格、是企业的目标，决定着企业的团队组建、企业的方向战略、企业的产品设计、企业的产品服务等等。 因此，企业文化决定着企业的高度。没有企业文化注定你引领不了客户、留不住人才、招不来商家，因为大家跟着你干，你要给别人一个跟着你干的理由。 二、股权机制、薪资体系决定人才流失 “人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，换句话说出来，企业有留人的心却没有留人的真正机制。
赢在顶层设计心得体会 【篇一：赢在顶层设计读后感】 《赢在顶层设计》读后感 全员参与系统规划 看了高建华老师的《赢在顶层设计》，结合和远自控的销售方针， 对于个人销售思路，销售计划，方案制定有了一定提升。结合个人 工作，将自己读后领略的几个共鸣点予以分享。 一、现状分析 目前我个人的情况是，比较乱，比较杂，没有系统的规划，比如出 差前本周打算开发广饶工业项目，但实际工作起来，还是围绕着东 营市开展。这对于我来说是很严重的，缺乏规划性和战略性；对于 项目没有前瞻性，前期投入精力和财力，突然停工等人为因素导致 投资失败等。 二、如何解决 1、转型，用马老师的话来说“顶层设计就是为了企业长远发展，寻 找一套可操作的系统性发难的过程”。虽然个人不比企业，但是转型，就是将自己去掉，认为自己就是企业家，统筹布局，系统规划； 2、顶层设计的6个宏观要素：①前瞻性预判④方法论支撑②从 后往前看⑤数据化分析③系统化思考⑥科学化分解。这六点结合到 销售过程中，正是一套完整的项目销售流程。比如，我跟客户接触，说出这句话他会有哪些反应，对他这些反应我要怎么回答。 跟客户接触用到哪些方法和技巧，哪一个最适用于该客户， 投其所好要比投入重金让对方更好接受，更容易拉近感情；成功倒推，如果我成交这个项目，需要的资金，精力，人力等物质方面的 因素，另外竞争对手会有哪些，价格如何报价，利润分析等。这些 问题在开始项目前就应该做好准备。 三、个人领悟 1、战略性布局；全书说明的是中国的企业欠缺的问题，如何生存下 去等问题，作为企业家需要有战略有布局有规划，我作为一名员工，也同时要有企业家的思维，打个比方，这个项目操作中，需要预算 处支出多少费用。投入多少精力。成交价格多少才能和前期的投入 支出比上实现利润的最大化。这只是一个简单的结合工作的例子。 真正的战略性布局，个人认为就是一个全盘操作。博弈最少要看到
技术顶层设计的概念 顶层设计是个近来频现坊间的热词，它甚至进入了中央文件。顶层设计一词出现的背景在于：随着改革越来越进入深水区，从前那种自下而上“摸着石头过河”的改革路径，已经越走越窄，自上而下进行重点突破、系统谋划的意义凸显。按照著名经济学家吴敬琏的说法，经过30多年的改革，我们国家有了非常大的发展，但在新的平台上又面临新的选择。应该从哪里着手呢？首先就要有顶层设计。今年在科技界听到的一个比较多的“成语”是“顶层设计”。 什么是顶层设计？ 顶层设计就是“计划科学”，就是“顶层”把科研项目和实验给你规划设计好了，下面照着去做。 顶层是谁？ 顶层是政府领导、两院院士、973首席、863组长、还有海外归来的千、百人计划人才。 为什么要顶层设计？ 据说是领导在总结了中国科学技术的发展历史后做出的选择。中国靠“顶层设计”制造了两弹一星，合成了胰岛素，也发现了青蒿素，拿了美国人的拉斯克科学大奖。似乎是中国人的“大科学”成就都是靠了顶层设计才取得的。社会主义制度的优势就体现在“顶层设计”上。今天要和美国人搞科技竞赛，不搞“顶层设计”怕是赢不了美国人。 这听起来有理有据，顺理成章，应该是英明决策。 可是想来想去总觉得哪里有点不对。 于是就想起了世界科学的最高荣誉“诺贝尔”奖。 “诺贝尔”奖从1901年颁发以来，已经颁发了（2012－1901）X 3＝333个科学发现和科学发明的大奖。把这333个科学发现和发明一个个仔细研究了似乎没有一个是靠“顶层设计”设计出来的。 发明PCR技术而荣获1993年诺贝尔化学奖的公司职工穆里斯当年怎么排大概也排不到中国式的“顶层”。 想到这里就自然而然产生了一个疑问： 科学发现是能设计出来的吗？设计出来了的还叫科学发现吗？ 科学有大小之分吗？那些诺贝尔奖得主当年知道他们的工作是大科学还是小科学吗？ 中国的两弹一星靠顶层设计出来的是没错，但那些成就按科学发现的定义来说还真不能算是“发明创造”。拿我们研发药物的行话来说差不多就是“仿制药”。只是彼“药”非此“药”，两弹一星的仿制要比药物的仿制技术上要难得多，规模要大的多，人才和物质的需求量要多的多，各个部门之间的协调要复杂的多。这样的大产品、大工程确实是需要“顶层设计”。
【名师专项点拨-言语】中心理解2（讲义） 【行文脉络三】 1.（2017事考） 在一些英语国家，人们长期以来存在语言优越感，其外语能力并不能令人满意。比如，在第二次世界大战后，因为英语地位优越，美国人一直很自负，不重视外语人才的培养，结果在伊拉克战争中吃了亏。类似的经验教训启示我们，不应只把眼睛盯在英语等少数几种使用范围广泛、使用人数众多的语言上。国家在制定语言人才培养政策时，要有统筹规划的意识，应充分考虑各国、各民族的语言和文化，像保护濒危动物和生物多样性那样保护濒危语言、保护文化多样性。 这段文字意在强调： A.应以尊重、谦虚的态度面对语言的多样性 B.国家的语言政策应当与时俱进、不断调整 C.保护濒危语言是语言政策制定的重要目标 D.制定语言人才培养计划应有更全面的考虑 2.（2018四川） 据《2015中国网络文学版权保护白皮书》披露，网络文学盗版的进化速度十分惊人。近年来，专业化盗版网络文学站点由大站转向小站、由在线转向下载、由电脑端转向手机端等，变得更为分散、隐蔽。面对花样不断翻新的盗版，在强调相关法律法规顶层制度设计、加强盗版惩戒力度之外，必须提高治理盗版的技术能力。从这个角度来说，大数据对于网络文学产业的核心作用，就是保驾护航：建立正版版权的大数据中心和全网监测系统，用大数据布下天罗地网，形成一个网络数字空间的“天眼”，使得分散、隐蔽的盗版侵权行为无处遁逃。 这段文字意在说明： A.治理网络文学盗版可用“大数据疗法” B.大数据可助推网络文学产业的发展 C.网络文学盗版对文化产业损害严重 D.治理网络文学盗版需要多管齐下
3.（2018广州） 当前，我国考试招生制度改革正全面展开，希望通过高考改革撬动基础教育阶段的改革，鼓励中学将育人方向从“单纯育分”调整为“全面育人”，从追求学科成绩转向促进学生成长。同时，通过综合素质评价鼓励中学个性化教育，引导学生自我认知、找到自己的兴趣特长和个性所在。反过来讲，如果中考加分项目继续扩张，不仅可能影响这一阶段的教育改革质量，还可能会对冲掉高考改革的成果。 这段文字认为，从我国教育改革的现实逻辑看，（）。 A.对中考加分实行瘦身改革是教育改革的大势所趋 B.考试加分政策改革是体现高考改革效果的必要前提 C.为彰显教育化人、育人本质，必须全面取消中考加分 D.中考加分项目应顺应教育规律，进一步推动教育公平 4.(2017广东) 改革进入深层的利益调整和权力重构阶段，阻力越来越大。但是，再硬的骨头也要啃下来，再深的河水也要蹚过去。政府改革的核心是简政放权、转变职能。中央三令五申，实施清单制度，力度不可谓不大，但成效却难以让百姓满意。在不少地方和部门，该放的权力难以放到位，该管的环境难以管理好。那么多的“双创”行为受制于政策的悬置，那么多的企业不是战死沙场，而是倒在了行政审批的“最后一公里”。 这段文字主要说明： A.改革越深入，遭遇的阻力越大 B.改革不可回避，阵痛在所难免 C.改革深入攻坚，已是不容迟滞 D.创新发展的巨大潜能蕴藏在改革之中 5.（2018联考） 当前我国城市建设面临经济发展与产业结构调整、环境保护、社会治理模式、
《赢在顶层设计》——读书感想 《赢在顶层设计》整体是对于中国企业发展环境中危机的总结，以及对于未来企业转型的指导。 整本书的思路很清晰，以中国企业目前所处环境中的危机为始，分析出现危机的原因是顶层设计的缺失；之后讲了应对的危机的出路，即注重顶层设计，实现企业转型升级；然后详细讲解了企业转型升级的起点，核心，配套以及沉淀。 由于上个世纪末中国的市场经济处于商品经济时代，很多企业也借此机会完成了资本的原始积累，但是随着市场经济由商品经济转向产品经济，很多之前靠模仿别人而成功的企业也无法及时适应市场经济的转变，从而出现了很多类似执行力不够、业绩下滑、研发与销售脱节、部门之间扯皮现象严重等问题。这些表象背后的本质问题是企业顶层设计的严重缺失，顶层设计的缺失使企业没有清晰的战略，从而当公司意识到危险时也不能很好的转型。这个问题正是将企业置于危险之地的原因。 想要使企业在新的市场环境下再次腾飞起来，就要找到正确的出路，而注重顶层设计，正是使企业转型升级的正确的方法。顶层设计就要做系统的规划，其中管理哲学是解决企业经营管理问题的起点，决定的是“为什么”，即战略制定背后基于的原理；而中间是管理科学，决定“是什么”即战略的制定；最后回归到管理哲学，即将转型沉淀为一种文化的升级。 我们企业目前也处于转型的过程中，期间需要注意几点：
1.企业转型，要从企业家入手，首先企业家要侧重理念和意识的转变，要有高瞻远瞩的眼光，适应商品经济转向产品经济的转变，接受小众化消费时代的来临。而贴牌加工也将逐渐做出转型，要拥有自主品牌，来顺应市场的变化。 2.要学会将员工利益与企业利益紧密结合，使之成为利益共同体，这样人人将有主人翁的意识，也更能解决部门之间不和谐的现象，使部门之间一齐为共同利益奋斗。 3.战略制定过程中要使大家明白自己的内部客户是谁，将管理融入到服务当中，使部门之间互相衔接起来。 4.组织架构的建立应以市场为导向，以客户为中心，按照为客户服务的先后顺序来界定企业的职能范围，使大家同心协力为客户服务。 5.战略转型的同时，管理体系也需要全面升级，需要与战略相匹配，管理升级要落实到各个职能部门。 6.战略转型完成后，要逐渐沉淀企业文化，文化转型，使之成为员工日常工作中的一部分，逐渐就升华为员工自愿遵守的行为准则和价值观。 《赢在顶层设计》与我们公司目前所做的战略规划是相匹配的，大家一起读书可以统一思想，使战略制定进行的更顺利。
化学与环境读书笔记 【篇一：化学读书笔记】 初中化学读书笔记 暑假里，我读了《中学教材全解九年级化学上》，该丛书是在总主 编薛金星的引领下，由一百余名专门从事中国教育科研工作的金星 教育科学专家联合陕西人民教育出版社出版。 《中学教材全解九年级化学上》，是根据各版本最新教材编写的讲 解类自学辅导用书。它以“逐字逐句，逐句逐段，逐节逐课，全析全 解教材”为编写原则。 该书包含五个单元的内容，分别是：第一单元，化学改变了世界； 第二单元，水和溶液；第三单元，我们周围的空气；第四单元，燃 烧与燃料；第五单元，常见的酸和碱。 第一单元的主要内容，要求学生知道化学研究的主要任务，理解物 质的物理和化学变化的区别及联系。重点是让学生学会科学探究的 方法，难点是准确掌握有关仪器的使用、注意事项及实验基本操作 的训练。 第二单元的主要内容“水”。重点是水的净化，水的电解实验，难点 是分子和原子的区别及联系，溶液的组成、特征和溶液中溶质质量 分数的计算及相对分子质量的计算。 第三单元的主要内容“空气”，重点是探究空气的成分，单质和化合 物的区别，元素符号和化学式表示的意义。难点是化学式的计算， 氧气的性质和制法。 第四单元的主要内容“燃烧与燃料”，重点是燃烧的条件和灭火原理，质量守恒定律的意义和应用，二氧化碳的实验室制取。难点是 化学方程式的配平，实验室制取气体的思路及规律。 第五单元的的主要内容“酸和碱”，介绍了几种重要的酸和碱的特征 和共性。重点是酸和碱的性质及中和反应，难点是根据化学方程式 的有关计算。 同学们进入九年级，就意味着中考已经临近。该书设计了九年级学 生应该采取什么样的方法来学习九年级化学，以赢得中考的胜利。《中学教材全解九年级化学上》提出要学好九年级化学，应该重视 一下环节： 1．课前预习，课后巩固。通过预习，能明确每节课的目标要
第一课、制作边框 今天我们通过边框的加工，学了以下内容： 1、快捷选中画面的轮廓。选中-选择—修改-边框 2、选区的“扩边”。 3、调整亮度与对比度。 4、滤镜中的“扩散”。 5、滤镜中的“动感模糊。 6、滤镜中的“锐化”。 第二课、打照反相效果 从Layer下拉菜单中选择Merge Visible(合并可见层)命令后，再从Image下拉菜单的Adjust子菜单中的选择Invert(反相)命令，立即就能看到该效果。 注：上述合并可见层的结果将把当前可见层的图像象素，并使用Layer面板列表中最下方的图层名为合并后的图层名。完成上述操作后，可立即按下键盘上Ctrl + Z组合键，回退此操作，以便继续后面的练习。 第三课、建立选区 建立任意选区的工具是套索工具、多边形套索工具、磁性套索工具、魔棒工具。 1.磁性套索工具的快捷键与调整笔刷大小是一样的：〖[〗和〖]〗。 2.磁性套索工具； （1）边对比度的作用要根据图像而定，如果色彩边界较为明显，就可以使用较高的边对比度，这样磁性套索对色彩的误差就非常敏感。如果色彩边界较模糊，就适当降低边对比度。 但在实际使用过程中这个选项的作用不大，频率的作用也不是很大，比较重要的是宽度的设 定。 （2）一般把宽度设置在5~10左右是比较好的。注意这个宽度会随着图像显示比例的不同而有 所改变，建议将图像放在100%的显示比例上，可通过菜单【视图>实际像素】或〖CTRL ALT 0〗直接设为100%。也可以使用快捷键〖CTRL +或-〗。 3.事实上套索工具在实际使用过程中很少被用来直接创立选区，因为它的轨迹太难掌握。最经常的作用 是用来小范围修补选区。 4.选区建立好后按住Ctrl移动就是移开。切换套索工具是Shift建加，Alt是减 颜色选取方式的工具只有魔棒工具一个，现在选择它，注意公共栏设置如下图。使用它在一个绿色的方块上点击一下，就会看到这个绿色方块就被全部选中了。 5.因为数量较多操作的次数也就越多。这时注意公共栏中有一个“连续的”选项，现在将它关闭，然后 用魔棒工具点选任意一个绿色，会看到图像中全部的绿色方块都被选中了 6.按Alt是删除选区（删不掉可以多按几次），按Shift是添加选区。 第四课、PS笔刷设置详解：效果选项 1.在Photoshop中按下快捷键〖F5〗即可调出画笔调板
论顶层设计 年级：2016级 姓名：刘冰倩 专业：化学 学号：2016010399
【摘要】 顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。企业“顶层设计”分成四个层面：企业家思维转变、战略转型、管理体系升级与企业文化再造，顶层设计有五个关键要素:前瞻性预判、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析。只有将顶层设计落到实处，企业才能又好又快的发展。 【关键词】 顶层设计企业
21世纪，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。“顶层设计”就是企业的出路。 一、顶层设计的概念特征 “顶层设计”最早是个工程学概念，其字面含义是自高端开始的总体构想。换句话说，就是在系统工程学中，顶层设计是指理念与实践之间的“蓝图”，总的特点是具有“整体的明确性”和“具体的可操作性”，在实践过程中能够“按图施工”，避免各自为政造成工程建设过程的混乱无序。其本质内涵是站在全局高度，着眼从根本上解决问题，对某项工作或任务进行统筹谋划，确立科学的方略和思路，集中系统资源、整合系统要素、调整系统结构、协调系统功能，形成自上而下层层衔接、环环相扣的合力，高效快捷地实现目标。现阶段,“顶层设计”已经成为了新的政治名词。 从产生背景、基本内涵和衍生发展来看，顶层设计具有系统性、整体性、统领性、协同性、可操作性等基本特点。系统性是顶层设计的基本点。任何一项工作或任务，都可视为一个系统，进而运用系统论予以分析和研究。概言之，就是根据物质世界普遍联系的原理，探究系统内部要素之间、内部要素与外部环境之间的运动规律，由此及彼、由表及里地认识客观事物，系统谋划、协同推进完成目标任务。整体性是顶层设计的立足点。站在全局和长远，对系统各方面各层次
顶层设计提高内部环境（产业创新）提高企业抵抗风险的能力 企业家必须（适应）跟上时代的发展 旧的管理模式 新的管理模式 创业期 成长期 看得见 看不见 盯人 盯事 情感+忠义 制度+文化 能人 系统 交警 红绿灯（系统） 肉夹馍 汉堡 （标准化靠系统）
如今顶尖管理人应该做的两件事 1、建立顶尖的系统 2、寻求顶尖人才，继续完善系统 （小企业靠老板伟大！大企业靠系统伟大） 一、我可以做到离场管理，不在公司，公司依然可以良性运转 经营-------身在其中 运营-------身在其外 从能人走向运营管理-----------可悲的是能人（老板）在对冲企业系统 老板要把更多的时间放在人才和企业布局上 二、清晰企业战略目标，步骤明确，对团队有很大的牵引力 企业系统构建的四步曲 A、顶层设计布局（格局决定布局！布局决定结果） 1、商业模式系统我们要做什么事？ 2、战略规划系统这件事怎么做？ 3、股权激励系统里应外合 三、我们公司具备与大众不同，创新的独特的收入方式 企业三重收入方式 经营性收入---------产品+服务 投资性收入---------团队+系统 融资性收入---------平台+资本（案例；麦当劳） 机制系统设计------利益 小老板经营事，大老板经营人，经营人的背后就是设计机制，企业最大的创新就是机制创新！ 机制激活人--------制度约束人 机制设计的核心-------立场 你管谁就站在谁的立场上设计机制系统。 （带员工体验优质生活激发员工的梦想野心与目标） 员工的三大需求； 发财薪酬杠杆系统（利益共同体） 升官职级晋升系统（精神共同体） 做老板股权激励系统（命运共同体） 四、薪酬系统能激活人才，薪酬在提升动力在提升，动力在提升，让员工有暴福的机会 60% 70%的员工追求稳定 80% 90%的员工追求爆富设计考核标准，找到员工的赢亏平衡点例；8000（有效考核）+3%（销售提成）+5%（管理提成） 五、留住人才不仅靠工资，更依靠晋升我以制定执行了差异化的薪酬和晋升标准 平庸的公司管理员工的现在，优秀的公司管理员工的将来！ 职务晋升等级通道等待只会产生仇恨 企业不怕没有人才，就怕没有平台！ 企业不缺乏英雄，但是缺乏英雄的用武之地！ 六、我们公司中每个岗位都明确了岗位的具体职责并且清晰了要做到什么结果 把一个能人做的事分解成N个普通人做的事 业务流程再造
建筑设计及其理论学习笔记 国外建筑—Dokk1 / Schmidt Hammer Lassen Architects 北欧最大图书馆，丹麦奥胡斯Dokk1图书馆简介： 北欧最大图书馆，位于丹麦奥胡斯的Dokk1图书馆在2015年6月20日开馆，其有着现代化的综合性功能设施。图书馆建筑面积3万平方米，位于奥胡斯海滨，集图书馆，市民服务中心，千位停车场和公共广场为一身，整个项目预算超过2.8亿欧元，算得上是奥胡斯市有史以来最大的建设项目。Schmidt Hammer Lassen Architects在2009年通过设计竞赛赢得该项目的设计权. 大多边形建筑位于奥尔胡斯的口河,连接城市与港口和水。在森林北部和南部,一个休闲皮带已经创建,通过该新轻轨将运行在Dokk1专用站。道路交通将被重定向,因此,它直接访问下面的
大型地下停车场。通过新的循环路径运行计划,具450自行车停车位。Dokk1将成为一个新中心,比喻“枢纽”,开辟了在奥尔胡斯城新体验。 设计理念：一个覆盖城市空间 Dokk1的设计理念是一个覆盖城市的透明建筑空间，SHL的高级合伙人Kim Holst Jensen 提到Dokk1不仅是一个建筑，还是一个城市中用于交换知识，汇聚多元文化的枢纽，这个建筑就是这样一个特殊的视觉化体系结构。 整个建筑的造型像是一个漂浮在楼梯平台上的切割多边体。建筑360°无死角的面对城市，水域，森林。其没有严格的正面或者背面，其给人的印象就是一个动感的旋转整体。同时建筑明朗硬派的线条也同港口的工业化风格协同。
下部中庭空间设计了5层大平台， 该平台不光联系建筑的重要功能空 间，还扮演着极为重要的角色，实 现内部各个功能之间的视觉交互， 同时汇聚人流，触发交流与互动。 民主、开放和多元化 多边形顶层包含市政管理办公 室租赁办公室。这两个开放水平的 图书馆以媒体坡道相连,con-sists 五个平台,致力于一个活动:展览、游 戏、互动工作坊,阅读和事件。结合 文献和媒体部分,媒体斜坡提供了 蜿蜒的路径通过建筑前孩子们的活 动区域在顶层。 “内部,开放布局创建视觉的各种功能之间的联系,并邀请客人所启发的大量信息,不可避免地遇到他们。开放鼓励社会互动和信息的交换。Dokk1将成为一个充满活力的空间,世世代代的人们,利益和文化。我们的概念,与交织性活动和功能,支持这种协同作用,” SHL的高级合伙人Kim Holst Jensen提到。 来自Schmidt Hammer Lassen Architects的分享
危机：中国企业的顶层设计严重缺失 经过30年的高速发展，中国的很多企业已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，还取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来，转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。但是转型不能停留在口头，而是必须落实到行动上。然而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题，企业没有可以操作的方法论，只能“摸着石头过河”，不断地试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可能只停留在纸面上。 对环境变化不敏感，缺乏危机意识 十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。十几年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。 我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。 ◎越成功的企业，往往越固执 奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。 换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。
《赢在顶层设计》连载作者：高建华 最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。 可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。 转型失败的企业有8大共性 根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。 转型战略不明 很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。 团队认识不同 大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。 执行不能到位 公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。 客户大量流失 企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。 部门本位主义 公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
《现代企业管理》 简答题 1、简述企业经济和组织特征。 答：（1）从企业存在的社会性质和功能的角度来看，企业是专门从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织。这一特征我们称之为企业的第一经济特征。 （2）从企业生存和发展的目的来看，企业以营利为其活动宗旨。这一特征我们称之为企业的第二经济特征。 （3）从企业存在的法律条件来看，企业必须依法成立和运行并要具备一定的法律形式。这一特征即为企业的发了特征。 2、解释企业与市场在经济活动中的主要区别。 答：区别在于协调方式的不同，市场的协调方式是价格，企业的协调方式是管理。 3、企业经营权指的是哪几项权利？ 答：经营权指的是占有权，使用权和支配权。 4、企业契约理论由谁首先提出的，包括哪几个理论？P8 答：科斯。交易费用理论和代理理论。 5、解释管理的人本性。 答：管理的人本性指的是在任何管理中人是决定性的因素，因此任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的积极性，主动性，创造性放在管理工作的首位，概括来说就是以人为本。
6、解释经营者年薪。P78 答：指的是经营者在劳动力市场上，受价值规律作用的影响，经过劳动、经营能力与其收益多次交换后，市场对其才能给出的价格。 7、什么是管理客体？P19 答：是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物。主要包括人员、资金、技术、物资、组织、信息等。 8、甄别竞争对手主要考虑哪些方面？ 答：对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。 9、解释资本成本。 答：是指企业筹集和使用资金付出的代价，这种代价包括筹资成本和用资成本。 10、解释资金时间价值的含义。 答：又称货币时间价值，是指资金经过一定时间的投资和再投资所增加的价值。 11、解释交易费用。 答：是指达成契约和保证契约执行的费用。 12、简述人力资源具有时效性。P102 答：首先，人力资源不是与生俱来的，而是经过后天的教育和培训形成的，因此，要形成人力资源就必须投入物力和时间。其次，人力资源在使用过程中会出现有形磨损，如生病，衰老等。最后，人力资源在使用过程中也存在无形磨损，如劳动者知识和技能的老化等等。13、解释财务控制。P161
华为赢在顶层设计 华为是一个与众不同的公司，它是一个极少靠自身努力走向世界500强的中国企业，也是一个始终坚持将营业额的10%投入研发的中国企业，更是一个早就可以上市而坚持不上市的中国企业。能够做到这些都非常不易，很多人都想知道华为的成功之道，然而华为却是一个跟媒体保持距离的公司，媒体对华为的深度报告很少，越是这样，人们越是想问：真实的华为到底是怎么样的？华为是如何成功的？说到华为，就一定要提到创始人任正非，华为可以说是任正非的人格化企业。 任正非没有选择赚钱的房地产行业，而是选择竞争激烈的通讯业。世上有很多企业家，有很多都倒下了，只是我们这个社会，记不住倒下的人，总相信成功者一定有他高瞻远瞩的战略。其实任正非和普通人，并没有太大的区别。他是在经营事业的过程中，跨越了那些困难和挑战才发展出非同一般的高端思维和商业才干。 43岁开始创业的任正非非常务实，他直奔主题，直奔目的。华为之所以成功，很重要的一个原因是任正非建立了一套非常好的利益分配机制，而且他的分配机制里面还蕴含了授权机制的精髓，任正非通过内部股份制把一半华为人（7万人）都变成了自己的老板（小股东）。华为越做越大，当公司发展到1000多人，规模达到十几个亿时，任正非必须把重心放在干部建设管理和“传帮带”上。即便这样不分昼夜地做，任正非依然感到不尽人意。常常是按下葫芦，浮起瓢，
摆不平。就像一个家里的家长一样，一群兄弟姐妹，给他多，就会给她少。利益分配成为一个难题，当任正非认识到这点，便产生了制定规则、让规则来分钱的想法。任正非决定做顶层设计了。 最终，华为搞出了四个系统：“职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和工作评价系统。这样华为就解决了目前很多公司没有解决的问题，就是让更多的没有资产作为合法性来源的、没有品性作为合法性来源的干部有了行使权力的基础，这就是制度维系。职务评价系统是基于岗位价值评估的针对抽象的“职位”评价的系统；资格评价系统是基于任职资格体系针对个人的评价系统；文化价值观评价系统是基于《华为基本法》对员工精神层面评价的系统；工作评价系统是基于绩效考核的个人日常工作评价系统。这四个系统真的是把一个人从头到尾从里到外都评价清楚了，在中国企业，确实没有几个企业能做到这样。这四大系统有点像美国的民主法治，从根上确认了美国的立国之本，从制度上保证美国在资本主义道路上不会走样。华为的四大系统也是从制度上保证华为企业管理不走样的根本大法。而且这些“大法”是公平公正的，“大法”面前人人平等。这就是华为从一个“小作坊”发展成一个大型国际化企业的根本道理。在中国，很多人把华为的成功简单归结为“重视研发”，“重视自主品牌”，还有人提到“狼性文化”，其实这些都是在“基本大法”的根上派生出来的一些枝杈或树叶而已，而且有些还是认识误区。比如华为的“狼性文化”，那只是华为的一个短期手段，后来被华为自己反思与批判了。有意思的是，“狼性文化”至今还被一些企业所效仿，不知是触动了企业老板的
赢在顶层设计心得范文 篇一： 看了高建华老师的《赢在顶层设计》，结合和远自控的销售方针，对于个人销售思路，销售计划，方案制定有了一定提升。结合个人工作，将自己读后领略的几个共鸣点予以分享。 一、现状分析 目前我个人的情况是，比较乱，比较杂，没有系统的规划，比如出差前本周打算开发广饶工业项目，但实际工作起来，还是围绕着东营市开展。这对于我来说是很严重的，缺乏规划性和战略性；对于项目没有前瞻性，前期投入精力和财力，突然停工等人为因素导致投资失败等。 二、如何解决 1、转型，用马老师的话来说“顶层设计就是为了企业长远发展，寻找一套可操作的系统性发难的过程”。虽然个人不比企业，但是转型，就是将自己去掉，认为自己就是企业家，统筹布
局，系统规划； 2、顶层设计的6个宏观要素： ①前瞻性预判 ④方法论支撑 ②从后往前看 ⑤数据化分析 ③系统化思考 ⑥科学化分解。这六点结合到销售过程中，正是一套完整的项目销售流程。比如，我跟客户接触，说出这句话他会有哪些反应，对他这些反应我要怎么回答。 跟客户接触用到哪些方法和技巧，哪一个最适用于该客户，
投其所好要比投入重金让对方更好接受，更容易拉近感情；成功倒推，如果我成交这个项目，需要的资金，精力，人力等物质方面的因素，另外竞争对手会有哪些，价格如何报价，利润分析等。这些问题在开始项目前就应该做好准备。 三、个人领悟 1、战略性布局；全书说明的是中国的企业欠缺的问题，如何生存下去等问题，作为企业家需要有战略有布局有规划，我作为一名员工，也同时要有企业家的思维，打个比方，这个项目操作中，需要预算处支出多少费用。投入多少精力。成交价格多少才能和前期的投入支出比上实现利润的最大化。这只是一个简单的结合工作的例子。真正的战略性布局，个人认为就是一个全盘操作。博弈最少要看到三步远才能落棋子，而战略性要从迈进工地的大门那一步看到成交。我感觉这是一种信心，一种推算，一种智慧。 篇二： 经过30年的高速发展，中国的很多企业已经完成了资本的
公司如何进行顶层设计 为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？ 为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。 “问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。 顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会摇摇欲坠。 怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。 其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。 第一件事情：梳理战略 战略是从未来看现在。从要实现的未来愿景目标，来审视我们今天的经营管理行为！ 为什么要做战略梳理？思考战略就是展望未来，体现公司发展宏图，设定部门经营目标。思考战略最能让最高领导聚焦经营态势，各级领导关注业务前景。思考战略就是一种对于经营活动的严谨分析，以竞争形势分析为基础，以外部因素变化作考量。思考战略是一种经营起点，每年集体进行审核，确保向前提升变化。 第二件事情：完善公司治理结构和决策体系设计 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的体制和机制。
年度营销顶层设计 成果导向的年度营销计划制订与执行管控 年度营销规划：第一次全面解码，手把手教企业如何制定年度营销计划。 凭经验、凭感觉、靠个人、靠老板来制定年度营销规划时代已经结束了。 一个有实际操作价值的年度营销规划，不仅对企业全年的营销活动有非常深远的影响，而且对于制定与营销活动密切相关的生产、财务、研发、人力资源等计划也有非常重要的指导意义，但是很多企业往往把销售计划当成年度营销计划。赶快参加杭州课程吧！年度营销顶层设计帮助企业解决什么 商业模式解决的是盈利问题，战略模式解决的是方向问题，年度营销计划是将商业模式和战略转变为实际行动计划的方案。 年度营销顶层设计：根据公司情况、行业动态、市场环境、公司目标、将公司资源相结合制定出来的各部门有效、协调作战的一套系统。 您的企业是否碰到过这样的困扰： ◆年度营销计划年年定，但却年年完不成？营销计划成了“花架子”。 ◆年度预算好的费用标准，为何往往会超标？费用流失为何难以控制？ ◆营销计划地制订应该遵循什么样的标准和原则？如何修订和改善营销计划？ ◆年度营销计划有时为何会成为一纸废文？其问题出现在那里，如何解决？ ◆年度营销成了老板办公桌上的摆设，营销计划为何成了老板的计划呢？原因何在？ ◆年度营销计划制订缺乏系统支持，造成目标凌驾于企业与市场实际之上，结局呢？ ◆销售是以结果为导向，还是以过程为导向，为何月底压货成了销售人员的重头戏？ ◆年度营销计划为何被束之高阁，到底应该由谁来执行，如何执行，谁来监督及考核？ 【培训对象】董事长、总裁、总经理、营销总监/副总/总经理、销售总监/副总/总经理、市场总监/副总/总经理、品牌总监、营销经理、销售经理、市场经理、区域经理、财务部、人力资源、产品研发部、生产部门 【培训投资】6800元/ 1人