《企业战略管理》第一章讲稿
课前语：1、学习本课程的意义；
2、本课程内容的主要结构框架；
3、学习方法与要求。
（略）
一、战略、企业战略与战略管理
1、什么是战略？战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。
2、什么是企业战略？不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略是指导企业运营、发
展的全面性的，长期性的重大谋划。它是企业运营、发展的总纲和主线。
从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：
（1）企业战略具有全局性。
（2）企业战略具有长远性。
（3）企业战略具有纲领性。
（4）企业战略具有抗争性。
（5）企业战略具有风险性。
国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
1.企业战略管理是一种高层次性管理。
2.企业战略管理是一项整体性管理。
3.企业战略管理是一种动态性管理。
二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别
1．战略管理与企业战略
通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。
2．战略管理与经营管理
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入--产出的管理过程。
当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：
首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。
其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。
最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。
三、战略管理要素
与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫(H·I·Ansoff)的产品市场战略为核心展开。1965年，安索夫
在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市
场组合之间的关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。
1．产品与市场领域
企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动(即企业“正在
做什么”)，而且还包括企业将来的事业活动范围(即企业“应该做什么”)，以便于企业具有十足的成长空间。
2．成长方向
成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：（1）市场渗透战略
这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企
业成长战略。
（2）市场开发战略
这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业
成长战略。
（3）产品开发战略
这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。
（4）多元化战略
这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：
A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。
3．竞争优势
竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。
4．协同效应
这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生
更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。企业中的这种协同效
应可以表现在多个方面：
(1)销售协同效应；
(2)生产协同效应；
(3)投资协同效应；
(4)管理协同效应。
四、战略管理层次
一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。
1．公司战略
公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些
相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最
高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长
方向等。
2．竞争战略
竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门
战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。
3．职能战略
职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公
司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
五、战略管理过程
战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strrategic analysis)战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
1．战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关
键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
2．战略制定
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
3．战略实施
企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反
之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
六、战略理论的发展与演变
战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
1．以环境为基点的经典战略管理理论
本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境--战略--结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”(Design School)和“计划学派”(Planning School)。
尽管这一时期学者们的研究方法各异(有“方法丛林”之称)，具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：
(1)企业战略的基点是适应环境；
(2)企业战略的目标在于提高市场占有率；
(3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。
然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：
(1)该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。
(2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即：现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。
2．以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论
经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补这缺陷的是波特(Porter)。他将产业组织理论中结构(S)--行为(C)--绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：
(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；
(2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力--所形成的
竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。
与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重
要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。
3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论
该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源(这里的资源包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如
何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。
结束语：归纳复述要点。
11
第一章战略与战略管理 第一节公司战略的基本概念 二、公司的使命与目标 （一）公司的使命 （二）公司的目标 ➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。 ➢公司目标是一个多元化的体系—— 既包括财务目标，又包括战略目标； 既包括定性目标，又包括定量目标； 既包括短期目标，又包括长期目标。 ➢建立公司目标体系—— 就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既
公司目的与公司目标的区别 第二节公司战略管理 一、战略管理的内涵 企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果 （1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位 （2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证 （3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升 （4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施 （5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系 四、战略创新管理 （一）战略创新的类型 （二）探索战略创新的不同方面 1、创新的新颖程度
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。 第一章： 1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一 系列重大、长期和根本性的决策和行动。 2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤 其是与其经营环境相适应。 3.企业的经营环境： 经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。成功要素：灵活创新速度整合 中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。 特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响 4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润 5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。 6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动 7.理性主义主导的阶段 关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行 8.非理性主义主导阶段 关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈 9.企业战略性质： 第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。 第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。 第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。 10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋 11.企业战略决策的思维模式： 产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。 流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益） 资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。 流程：（分析资源，分析能力，制定核心专长，选择合适的行业，制定与实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益） 12.企业战略管理的过程：战略制定，战略实施，战略评价和控制
第一章、战略管理概论 企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性 三、企业战略的层次 1、公司层战略 公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。 2、业务层战略 业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。 3、职能层战略 职能层战略又称为职能部门战略。职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。 四、企业战略观念 1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。 2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。 3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。 4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。 1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。 2、战略管理是企业最高领导人的职责。 3、战略必须体现独特性，具有能够指导整个组织的效力，同时保持简单的特性。 战略管理的四大关键战略要素：业务组合、资源配置、竞争优势、协同优势 二、企业战略管理的特征：1．战略管理具有全局性2．战略管理的主体是公司的最高层管理人员3．战略管理涉及公司大量资源的配置问题4．战略管理从时间上而言具有长远性5．战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素 三、战略管理的主体和对象 1、战略管理的主体特征 战略管理的基本任务就是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务就是实现企业的使命，因此战略管理具有明显的主体导向特征，其表现为：1、企业的战略目标反应企业所有者的利益2、只有取得企业管理层的一致认可并共同努力，企业的战略目标才有可能实现3、企业内对战略目标负责的各个层次都应成为战略的制定者，使战略的决策、实施、考核等都能在每一管理层次上获得统一4、企业应对环境具有主动反应能力5、企业具有合理考核战略业绩的能力，应能获得并享有战略业绩带来的价值，实现战略业绩和战略发展之间
第一章企业战略管理导论 1.败亦战略成亦战略 （1）败亦战略——爱多电子 1995年6月，胡志标开发VCD样机成功，7月创立爱多公司。1996年11月以8200万元夺得中央电视台电子类产品“标王”，1997年销售额从2亿元猛增到16亿元。1997年11月又以2.1亿元夺得中央电视台“标王”，接着推出“阳光行动B计划”，从此走上了下坡路。2000年公司破产，同年4月18年胡志标被警方拘捕，其原因是涉嫌商业欺诈。 爱多公司为何会昙花一现？主要原因有以下3点。 一是产业和产品战略定位失误。VCD在当时的世界市场上已经是将要被淘汰的“夕阳 产品”，在这个行业里即便把企业做得很大，也逃脱不了死亡的命运。面对国内VCD企业疯狂的广告战、价格战，国外的竞争者幸灾乐祸，并嘲笑“中国的VCD 企业都在垂死挣扎”！ 二是发展战略定位失误。即盲目追求“把爱多做大、做大、再做大！”结果是大而不强，昙花一现。 三是轻视科学的企业战略，迷信所谓的“策划高手”。作为一个有3000多员工，年销售额选10亿元规模的大型企业，直到破产，竟连一个两年计划都没有制定过，却事事迷信所谓的“策划高手”。 此外，还迷信广告，导致成本过高。仅两年时间，就在中央电视台投入广告费2. 92亿元。同时，疯狂搞恶性的压侨竞争，损失惨重。为了战胜新科公司，竞投入1.5亿元打价格战，结果仅仅争到双方的市场占有率并列23%，实在是“杀敌一千，自损八百！” 再加上管理混乱，资金严重流失，涉嫌欺诈，公司破产就成为必然。 资料来源：张秀玉．战略管理．北京：北京大学出版社，2006． （2）成亦战略——新科公司 江苏新科电子集团有限公司，是中国消费类电子产品和空调产品的主要生产基地，已连续14年进入中国电子百强，1999年，“Shinco新科”品牌被认定为中国驰名商标。公司拥有消费电子、新型家电两个支柱产业，产品链包括液晶电视、EVD、家用DVD、移动DVD、车载多媒体系统与GPS导航器，以及空调、滚筒洗衣机等，新科空调和新科DVD均为国家免检、中国名牌产品。2003年度，新科集团实现销售收入65亿元，其中，出口创汇4.2亿美元，继续三年名列江苏省自营出口生产企业榜首。
第一章企业战略管理导论 企业为什么要进行战略管理（SM)? 当今环境:竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、…… 环境的变化，导致产生超级竞争，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化,获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。 超级竞争产生的原因 超级竞争:市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念取代，传统的竞争优势来源以无法给企业带来持续的竞争优势。 超级竞争产生的原因:全球经济;技术和技术进步 21世纪经理们头疼的问题 天花板越来越低：市场竞争越来越激烈;产品价格逐年下降约5%-10％ 地板越来越高：人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5％-20% 生存空间越来越小：价格不易提高；成本不易降低；惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战! 中国企业发展中的困惑 困惑一:战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己;企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题! 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！；看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？[考察现状］我们进入新常态经济时代—-—即动荡和不稳定将成为一种常态存在 后危机时期；经济转型跨越期;要素成本上升；环保压力增大 -—-高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束 迈克尔•波特：企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配 —-—谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈 --—现代竞争:“致胜”——“智胜” —--现代企业的战略：“智胜”的谋划 战略是思考未来的工具 战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。 心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格,性格决定命运.故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。——战略就是要确立战略观念。 实证研究结论： 实证研究表明，实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。成功的公司大多是选择并实施了正确战略的公司，如海尔，联想，通用电气，西南航空,宜家家居,通用汽车…… 战略是思考未来的工具 学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。 战略到底是什么？ 确立战略意识——内外环境分析——确定方向—-方案制定和选择——战略实施与控制。 简单地说,战略就是解决3W:我是谁WHO——到哪去WHERE——怎么去WHA T？ 哈佛经典:能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：
第一章企业战略与经营决策 企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。 1、企业战略的特征 （1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。 （2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的利用；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。 （3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的实施具有风险性。 2、企业战略的层次（常考点）以宝洁公司为例 （1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题。例如：多产品总战略，洗发水，洗面奶，洗衣粉；多行业总战略，家电行业，房地产行业，食品行业等 （2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。 （3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。 （一）企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 2、基本任务：实现特定阶段的战略目标 3、最高任务：实现企业的使命 二、企业战略的制定（新增内容） （一）确定企业愿景、使命与战略目标 1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。———“我是谁？” 2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。———“企业的任务是什么？” 摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方案的所有需求 3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。2012年联想公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分值多少。 （二）准备战略方案 在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。 （三）评价和选择战略方案 决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。 三、企业战略的实施 1、战略变化分析 2、战略方案分解与实施 3、战略实施的考核与激励 （二）实施模式（常考点） 1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08年第5题） 2、转化型：从指令型转变过来
第一章战略管理导论 导入性案例：新宝电器的战略演进 【案例主要内容】广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）1995 年成立于全球家电制造重镇——佛山市顺德区，是一家主要从事小家电出口加工的制造企业。经过26 年的发展，新宝电器不仅有效应对了经营环境的变化，尤其是市场、汇率、要素和制造成本的变化，而且在中式和西式小家电产品研发、生产和销售领域、全球与国内市场上形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的业务组合；在全球小家电出口加工的制造效率、创新能力、配套能力和交付能力上形成了关键竞争优势，构建了核心专长；在多个产品的出口销售方面位居中国和世界第一。在销售和利润连续多年持续增长的基础上（见教材中表1 - 1），新宝电器2014年成功上市，2020 年荣登中国家电上市公司市值排名第七位。 【案例分析思路】 1.通过案例了解新宝电器战略演进的过程，在动态性、不确定性、复杂性和模 糊性的经营环境下运用战略管理手段不断构建和发挥核心专长的过程。 新宝电器发展是伴随着经营环境的动态性、不确定性、复杂性和模糊性等变化特征，新宝电器始终坚守企业的经营目的、核心价值观和提升主业国际竞争力的要求，通过“中期战略研讨会”这种特定的战略管理机制应对环境的各种变化；通过积极地发现和解决战略问题，实现了主营业务、经营方式、竞争定位、市场区域和价值链整合五个维度不断拓展，推进了企业在结构、机制和文化上的不断创新，有效地构建、发挥和强化企业的核心专长。 2.2013年新宝电器召开“中期战略研讨会”要解决的主要战略问题的关键是什 么？ 新宝电器的战略管理者发现经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从OEM 向ODM 的转型使企业无意中陷入“高不成、低不就”的境地；经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种“高、中、低并举”的转型升级战略。
第一章企业战略管理概论 1、安德鲁斯的定义：通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。 2、魁因的定义：它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 3、安索夫：企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。 4、明茨伯格的定义：战略是一种计划、一种计策、一种模式、、一种定位、一种观念。 5、企业战略是指：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 6、企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。 7、企业战略管理是指：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略有绩效的动态管理过程。 8、企业战略管理的特征：①企业战略管理是一种高层次管理②是一项整体性管理③是一种动态性管理④重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 9、企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”具体地说就是对企业谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。 10、战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个主要阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。 11、战略分析：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。 12、战略选择：战略选择的产生、战略方案的评估、战略的实施。 13、企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。 14、公司战略又称总体战略是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 15、竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。 16、职能战略：一般可分为营销战略、人务资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。
第一章企业战略管理基本理论 我国经济的繁荣发展推动着人民生活水平的提高,建筑行业日趋成熟,从而使得建 材行业得到前所未有的长足发展。我国的建材制造业伴随着建筑业的发展逐步走向了标准化、产业化。在人们“回归自然”,提倡环保及随着对创建与谐的生活环境要求的提升。许多城市居民以及城市的领导者已经认识到环保建材就是同高品质生活与保护环境联系着的,环保建材具有资源的循环利用,保护环境,促进城市生态稳定,减少城市热岛 效应的功能,使人们的生活品质得到提升,城市得到美化,而以往的建材材料则没有这些功能,甚至有些材料具有放射性,会影响到人们的日常生活及健康。 作为一个环保建材生产企业,爱尔建材(天津)有限公司在良好的外部环境下得到快速发展。然而随着越来越多的厂商的进入,竞争更加激烈。要想在竞争中取得胜利,使企业不断地发展壮大,就需要根据企业的具体情况做出可行的发展战略。本文就就是在认真分析企业现状的基础上对企业发展战略进行深入的探讨,并提出切实可行的措施,本课 题研究成果对同行业的其她企业有一定的借鉴作用。 1、1 战略管理理论的发展 战略一词原为军事用语,顾名思义,战略就就是作战的谋略。辞海中,“战略”一词定义为:“战争名词。指对战争全局的筹划与指挥。它依据战争双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各个方面,规定军事力量的准备与运用。”《中国大百科全书,军事卷》诠释“战略”一词说:“战略就是指导战争全局的方略。即战争的指导者为达到战争的政治目的,依据战争规律而所制定、采取的准备与实施战争的方针、政策与方法。” 在英文中,战略一词为strategy,它来源于希腊语的stratagia,意为“将军”。《简明不列颠百科全书》称战略就是“在战略中利用军事手段达到战争的目的的科学与艺术”。许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨将军曾说:“战略就是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过:“战略就是一位统帅为达到赋予她的预定的目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用”。毛泽东也曾经指出:“战略问题就是研究战争全局规律性的东西。” 1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年她又专门写了《战略管理论》
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手 二、企业战略概述 1、战略概念起源—军队 ➢孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念
➢哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力） 迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 ➢加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格 战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业——
a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上， c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
第一章战略管理概论 1. 战略管理的内涵与特征 1.1 战略的含义： “战”——战争、战斗；“略”——韬略、策划、计划 “战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“ strategos ”，含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。 美国企业20世纪60年代引入企业经营管理中，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。 1.2 企业战略及其特征 企业战略的含义——广义：目标+手段（Andrews,Quinn）；狭义：手段(Ansoff,Hofer& Schendel) 定义——企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 战略思考的三个主要问题： ①我们身处何处？（现状） ②我们将向何处发展？（目标）——我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位；我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体；我们将取得什么结果。 ③我们如何到达那里（手段）？ 企业战略的特征： ①总体性——企业发展蓝图，制约具体经营活动。 ②长远性——未来长时间，3－5年。 ③现实性——现有主观因素和客观条件为基础。 ④风险性——环境不确定性。 ⑤创新性——根据内外环境灵活变化。 ⑥稳定性——制定后保持稳定以便于执行。 1.3 战略管理及其特征 企业战略管理的含义 战略管理——是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略管理的四个特征： ①高层次管理——关系企业长远生存与发展。高层领导推动。 ②整体性管理——它包括公司战略、竞争战略和职能战略，涉及所有部门。 ③动态性管理——目标是使得内部因素与外部环境适应。战略要适当调整。 战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发展方向，如何适应环境，做哪些正确的事；效率指实际产出与实际投入的比率，关注如何把事情做正确，提高效率。Effectiveness Efficiency Do right things（做正确的事）：强调方向和效果、效益 Do things right（做事正确）：强调效率 战略与战略管理的区别 ①战略是指谋划或方案，解决的问题是－What; ②战略管理是对战略的管理，解决的问题是－How。 对企业而言，有助于更好的加强战略管理；对理论界而言，有助于纠正对二者的混淆。 2. 企业战略的要素、层次和体系 2.1 企业战略要素 安索夫指出战略由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。 A. 产品与市场范围：
第一章中小企业战略管理导论 中小企业的概念：是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 我国现有的中小企业界定标准 新的中小企业分类标准主要呈现的特点有： 1.行业范围大幅缩小 2.界定标准大量简化 3.认定标准的主体角色转变，行政色彩消减。 中小企业实施战略管理的重要性 中小企业实施战略管理的必要性：1.开展战略管理是中小企业生存的需要2.开展战略管理是中小企业发展的需要3.开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求。 战略管理对中小企业的作用： 1.企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展 2.企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，是企业处于主动和优势地位 3.企业经营战略增强了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场 4.企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化 战略措施，也称战略手段，是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。 可以分为5类：1.公司治理战略2.行业选择战略3.业务发展战略4.产品开发战略5.资产经营战略 中小企业阶段发展战略： 1.创业期发展战略（1.资源战略 2.依附战略 3.局部市场战略） 2.成长期发展战略（1.成长型战略 3.竞争型战略） 3.成熟期发展战略（1.名牌战略2.一体化战略3.国际化经营战略） 4.衰退期发展战略（1.稳定型战略2.紧缩型战略） 第二章中小企业创业战略 创业者的类型：1.生存型2.变现型3.主动型 经营方式选择：1.自产自销2.代购代销3.“三来”加工（来料、来样、来件装配）4.批发5.零售6.连锁加盟 中小企业的组织形式：1.个人独资企业2.合伙企业3.有限责任公司 建立健全我国中小企业创业支持体系：1.转变政府职能2.优化法制环境3.建立多层次的资本市场4.提供创业财税优惠5.加强我国中小企业孵化机制建设6.充分发挥中介组织作用 第三章中小企业融资战略 中小企业的主要融资方式及特点 内源融资：是指企业在生产经营过程中从其内部提取或留存资金，以弥补原有投资的不足和扩大再生产。 内源融资可分为三种形式：1.留利资金融资2.沉淀资金3.内部集资 外源融资：是指企业吸收其他经济主体的闲置资金以满足自身资金需求的融资方式。 外源融资按照是否经过银行等金融中介机构进行融资，可分为直接融资和间接融资。 间接融资的特征：1.间接性2.相对的集中性3.信誉的差异性较小4.全部具有可逆性5.融资的主动权掌握在金融中介手中。 企业生命周期不同阶段融资方式的选择： 创业期融资方式选择：1.权益资本2.内部融资3.风投融资4.融资租赁 成长期：1.认股权证2.混合权益证券融资3.股权融资4.内部盈余 成熟期：1.留存利润2.长期借款3.短期借款4.债券融资（引入负债进行融资，目的是发挥财务杠杆作用，合理避税，提高企业赢利能力） 衰退期：1.短期借款2.出售价值贡献不大的资产进行融资 我国中小企业融资现状：1.融资能力低2.融资管道狭窄单一3.获得银行贷款难4.股权融资受过多因素制约5.债权融资难以拓展6.在一定程度上依赖非正规金融借贷管道（民间融资、高利贷）7.结构性矛盾突出 我国中小企业融资难的成因分析： 1.中小企业融资困境内部成因（1.中小企业融资困境有着极为深度的内部原因，那就是企业信用文化的缺失 2.中 小企业抵押式担保能力不足3.中小企业一般规模小，赢利能力差，经营风险高） 2.中小企业融资困境外部成因（1.从政策层面上来看，我国尚未形成完整的扶持中小企业发展的政策体系2.多层 次的资本市场体系尚不健全3.缺乏完善的信用担保机制4.法律法规与管理机构部健全，缺乏政策支持5.各地区广泛存在着非正规金融的抑制效应）
绪论篇 第一章企业战略管理概论 第一节企业经营管理与战略 一、企业经营、管理与经营管理 1、经营与管理的概念 经营-—商品生产者为实现企业的目标,以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业生产技术、经济活动与外部环境达成动态均衡的一系列有组织活动的总称。 管理—-一定社会组织中的管理者，为了实现预期的目标，通过实施计划、组织、领导、控制和创新职能进行的以人为中心的协调活动过程。 2、经营与管理的关系 区别： （1)管理是劳动社会化的产物，经营则是商品经济的产物。 （2)管理适用于一切组织，而经营只适用于企业组织. (3）管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标. 联系： 经营为管理设定目标和意图，管理为经营提供方法和手段。 一般管理理论 ——关于经营与管理 企业经营比管理的内涵更广泛： 3、经营管理的概念 广义——包括生产管理在内的全部企业管理（大经营论）。 狭义——以企业经营活动为对象的管理,是与生产管理（以生产活动为对象的管理）相对应的一个范畴。 生产:在物质上把投入变成产出的活动. 经营：通过出售产出,获取最大效用的经济活动. 企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行管理，以实现其任务和目标一系列工作的总称。 企业经营管理的内容: 企业经营决策与控制； 企业战略管理； 企业文化与形象管理; 企业资源管理； 企业生产运作管理； 企业质量管理； 企业市场营销管理； 企业诊断与发展等。 二、企业战略的概念与特征 1、什么是战略？ （1)战略的来源和词义 中国以她伟大的民族性、历史性、传承性，拥有无与伦比的历史文化和思想遗产。 我国军事战略实践和战略理论的发展源远流长,是最早产生战略概念和战略理论的国家。
第一章战略管理概论 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解战略管理的内涵，了解战略的层次和体系，掌握战略管理过程的主要内容，了解战略管理的演变过程和战略管理理论的发展。 本章重点： 1．战略管理的内涵与特征 2．战略的层次 3．战略管理过程 4．战略管理的演变过程 本章难点： 1．企业战略与战略管理的区别 2．战略管理过程 3．战略管理理论的发展 第一节战略管理的内涵与特征 一、战略的产生与发展 1、战略含义：是企业为取得或保持持续的竞争优势通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 2、战略的三个基本问题（彼得德鲁克）：who what how 3、战略的特征：注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远 二、企业战略及其特征 1、企业战略的含义 （1）、广义战略论 广义战略论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。其代表人物是安德鲁斯，魁因等。 （2）、狭义战略论 企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括企业事先确定的目标本身。其代表人物为安索夫，霍弗，申德尔等。 （3）、企业战略的含义 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求的生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行为和管理业务的方法。 2、战略管理的特征 （1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性 三、战略管理及其特征 1、企业战略管理的含义 企业战略管理的是企业实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 2、企业战略管理的特征（与职能管理相比） （1）、企业战略管理是一种高层次管理。（2）、企业战略管理是一项整体性管理。（3）、企业战略管理是一种动态管性理。（4）、战略管理对企业发展来
《企业战略管理》教学大纲 英文名称：Corperation Strategic Management 学分：3学分学时：48学时 先修课程：管理学、市场营销、人力资源管理、财务管理等。 适用专业：工商管理类专业 课程简介 《企业战略管理》系统介绍企业战略管理的基本知识、基本理论和方法。课程共分五个部分。第一部分为导论。主要介绍企业战略管理的基本概念、内涵、特点及过程，战略管理的演进以及战略管理的发展趋势。第二部分为战略分析，主要介绍企业内外部环境的构成及特征，介绍外部环境的分析方法，内部环境分析方法，价值链分析方法，SWOT分析方法；在此基础上进一步介绍企业资源理论、企业核心竞争力，动态能力理论，企业使命与战略目标。第三部分为公司战略分析。主要介绍公司层战略、业务层战略、国际化经营战略、以及战略选择的评价方法。第四部分为战略实施与控制。主要介绍组织结构与战略、组织变革与发展、组织学习、企业家行为、企业文化与战略管理、战略控制的模式、战略控制的类型，以及战略的持续改进。第五部分为企业战略管理研究的新思想。分析了企业可持续创新，产学研合作创新制度选择、资本与知识混合逻辑的产学研合作创新制度模式，企业网络，企业社会资本、企业组织资本与战略管理。通过课程学习，可使学生详细了解有关企业战略管理的全部工作内容，并更好地提高学生承担企业战略管理的能力。 教学目的： 本课程是企业管理学科的一门必修专业课,它是建立在所有管理课程基础上的一门综合性课程。通过本门课程的学习,学生应能掌握“战略”、“战略管理”、“宏观环境”、“产业环境”、“内部环境”、“战略集团”、“市场信号”、“企业使命”、“资源规划与配置”、“战略与组织结构”、“领导与战略”、“战略控制”、“五力模型分析”、“BCG矩阵”等基本概念、基本方法与基本理论，了解战略管理理论的演变过程以及在这个过程中的主要代表人物(泰勒、法约尔、安索夫、波特、哈默等)及主要理论和贡献，熟悉战略管理中战略分析、战略选择、战略评价和战略实施各阶段的主要工作内容及其方法，在熟练掌握上述内容的基础上,应能利用有关理论和方法,分析企业战略管理中的具体问题,并初步能够提出解决问题的方案。 教学内容： 企业战略管理导言（1学时） 基本要求：
企业战略管理知识要点 第一章概述 1、战略的概念（明茨博格） 战略是一种计划 多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。------普遍的 战略是一种模式 战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。----动机 战略是一种定位 明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。------市场竞争的需要 战略是一种观念 这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。------企业文化的载体 2、战略管理的概念 ①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档
管理过程。 3、战略环境分析 企业外部环境分析和企业内部环境分析 4、战略选择及评价 战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。 第二章企业外部环境分析 5、企业外部环境分析 企业宏观环境分析 企业微观环境分析 企业主要竞争对手分析 （1）企业宏观环境分析 政治、经济、文化、科技 政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷） 社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰 科技环境因素： ①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用 实用文档
企业战略管理教学大纲 一、使用说明 一课程性质 战略管理学的主要研究对象是,为了实现企业可持续发展,如何建立和维持企业目标、外部环境和内部条件三者之间的动态平衡的问题;它主要从战略内容和战略过程两个方面对战略管理问题进行研究;战略内容方面分别从公司战略、业务战略和职能战略三个层次入手,探讨不同层次的战略可供选择的战略类型；战略过程则将战略管理的全过程分解为战略分析、战略选择、战略实施三个主要环节,并分别探讨战略管理每一环节的主要任务及其基本方法;随着我国市场经济体制的逐步完善和世界经济全球化的发展,战略管理在我国企业经营管理活动中的地位越来越突出;因此,战略管理是工商管理各专业的主要专业课程,也是企业管理和市场营销专业的基础课程;该门课是对企业管理学、管理经济学、市场营销学、人力资源管理学、财务管理学和会计学等专业知识的综合和提高,比较全面的掌握上述各门专业课程是学好该门课程的基本前提; 二教学目的 1、掌握战略管理的基本理论和方法; 2、培养学生对专业知识的综合运用能力; 3、提高学生从全局、长远、动态的角度思考问题、解决问题的能力; 三教学时数 54学时 四教学方法 本课程主要采取讲授方式进行教学,理论讲解与案例分析相结合,适当组织课堂讨论、实地参观、调研等形式; 五面向专业 本课程主要面向工商管理及其它相关专业本科生讲授,具体专业涉及工商管理、市场营销、人力资源管理、物流管理、旅游管理、会计、审计、财务管理、市场调查与预测、投资分析等; 二、教学内容 第一章企业战略管理概论 一教学目的与要求 本章主要向学生介绍战略管理的基本概念,并通过这些基本概念的讲解让学生了解战略管理学的研究对象、基本内容、研究方法,要求学生对战略和战略管理概念形成一个全方位、综合性的认识; 二教学内容 1、教学要点：战略战略管理战略管理过程 2、教学难点：战略的概念明茨伯格战略“5P” 3、教学重点：战略的概念明茨伯格战略“5P” 第一节企业战略概述 一、中外战略思想溯源 二、企业战略的概念与内涵 1、明茨伯格战略5P 2、其他关于战略的概念 1战略是一种意象 2战略是一种选择 3战略是一种革命 4战略是一种过程 三、企业战略与相关概念的辨析 1、战略与战术
企业战略管理（讲稿） “用兵之道，以计为首”，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首”，已成为企业在市场竞争中的取胜之道。一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对竞争对手的战略优势，这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。 Ⅰ、案例的分析与总结 战略管理关系到企业的生死存亡，战略管理的失误将会使企业陷入危机，巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。改革开放是一个造就英雄的时代，史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。1989年，史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础，1991年，巨人汉卡获利1000万元。1993年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品，实现销售收入3.6亿元，成为中国最具实力的计算机企业，一时间巨人集团红遍大江南北。同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业的多元化，寻找新的产业支柱。1994年，开始向房地产业进军，筹建巨人大厦。1995年，打响巨人“三大战役”，向电脑、保健品、药品同时发起攻击。1996年，巨人大厦急需资金，于是抽调其他产业的资金。而同年7月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，史玉柱四面楚歌。 两年之后史玉柱在回顾这一段岁月，总结了自己陷入困境的几点原因： 1、盲目实行多角化战略。史玉柱曾经不无遗憾地说道：“虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。” 2、在多角化过程中资源分配错误。史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血 支持巨人大厦建设，结果这一产业逐渐萎缩，整个巨人集团的流动资金因此枯竭。 最后巨人大厦建设资金紧张，企业陷入困境。 当我们深入研究巨人大厦的倒塌时，还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。 “其兴也勃焉，其亡也忽焉”，许多民营企业似乎注定了昙花一现。这虽然有体制等多方面的原因，但很大程度上要归咎于中小民营企业在战略管理上的误区。 Ⅱ、中小明营企业面临的主要问题分类 中小民营企业往往“一剑成名”，一些非正规的冒险行为在原始积累阶段常能出奇制胜。但由于惯性的作用，企业发展到一定阶段后仍然迷信于以前的经验，缺乏明确的发展战略。同时，企业战略的制定是一个复杂的系统工程，需要大量的信息和技术性工作。中小民营企业由于自身实力的限制，分析停留在感性阶段，战略制定过程并不正规。
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第一章战略管理概论 一、单项选择题 1、二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（ D、管理丛林）的时代，各派管理学说不断涌现。 2、法国工程师、管理先驱者之一的（ D、亨利•法约尔）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 3、长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（D、20世纪50年代）初，一直持续到60年代初期。 4、战略管理时代它开始于（ D、20世纪70年代）初期，一直发展到今天。 5、企业战略管理一词最初是由（ D、安索夫）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。 6、战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（ D、动态管理过程）。 7、战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（ D、高层管理人员）。 8、（ B、战略管理系统）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。 9、经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（ B、竞争战略） 10、战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（ B、大型企业）内部的单位。 二、多项选择题（可两选或全选）
1、按照管理的内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列几个不同的层次？（BCD） B、战略管理 C、职能管理 D、管理基础 2、美国学者罗伯特•卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成下列几个方面，即 （ BCD ）。 B、技术能力 C、人际能力 D、思维能力 3、一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为下列哪几个阶段，但在进行战略分析之前， 首先要确立或审视企业的使命。（ CDE ） C、战略分析阶段 D、战略选择及评价阶段 E、战略实施及控制阶段 4、战略管理系统的规范性通常与下列哪些因素有非常大的关系？（ DE ） D、企业所处的发展阶段 E、企业的规模 5、处于（ A ）和（ B ）两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(Adaptive Mode)。 A、企业家战略管理系统模式 B、计划性模式 6、一般来讲，战略管理系统设计的模式分为：（ BCDE ） A、团队管理模式 B、小组计划模式 C、自上而下的模式 D、自下而上的模式 E、上下结合的模式 7、战略管理者是企业战略管理的主体，一般来说，战略管理者的构成包括企业的 （ ABCDE ）。 A、高层管理者 B、各事业部经理 C、职能部门管理者 D、专职计划人员 E、董事会 8、董事会在战略管理中的参与程度包括挂名型和（ ABCDE ）。 A、无主见型 B、促进型 C、中度参与型 D、积极参与型 E、低度参与型