华为资源部门和项目运作模式
华为是一家全球知名的科技公司，其资源部门和项目运作模式一直被人们所关注和研究。本文将从华为资源部门和项目运作模式两个方面进行分析和讨论。
一、华为资源部门
1.组织结构：华为资源部门的组织结构相对扁平化，以便于快速决策和高效协作。资源部门通常分为人力资源、财务资源、物资资源等多个子部门，每个子部门有明确的职责和权责。
2.人力资源管理：华为注重人才培养和激励机制。公司通过建立完善的人才选拔、培训和晋升机制，吸引和留住了一大批优秀人才。此外，华为还实行灵活多样的激励政策，如股权激励和绩效奖励，以激发员工的积极性和创造力。
3.财务资源管理：华为资源部门对财务资源进行科学管理，确保资源的合理配置和利用。资源部门通过制定预算、执行成本控制和财务分析等手段，提高了公司的财务效益和投资回报率。
4.物资资源管理：华为资源部门负责物资采购和供应链管理。公司通过建立全球化的采购网络和供应链体系，实现了物资的高效运输和成本控制。此外，华为还注重物资的合规管理和环境保护，致力于构建可持续发展的供应链体系。
二、华为项目运作模式
1.项目管理流程：华为项目运作模式采用了一套科学的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。公司通过建立项目组织结构、明确项目目标和任务，并进行有效的沟通和协调，确保项目能够按时、按质、按量完成。
2.项目资源调配：华为项目运作模式注重资源的合理调配和优化利用。公司通过项目管理软件和信息系统，对项目的人力、财务和物资资源进行统一管理和调度，确保资源的平衡和高效利用。
3.项目风险管理：华为项目运作模式非常注重风险管理。公司建立了完善的风险评估和控制机制，对项目风险进行全面分析和评估，并采取相应的措施进行风险应对和控制，以降低项目风险对企业的影响。
4.项目团队协作：华为项目运作模式鼓励项目团队的协作和合作。公司通过建立团队文化和分享机制，促进团队成员之间的沟通和合作，提高项目的整体效能和创新能力。
5.项目评估和总结：华为项目运作模式非常注重项目的评估和总结。公司通过对项目的成本、进度和质量等方面进行评估和总结，提取项目管理的经验教训，并不断改进和优化项目运作模式，以提高项目管理的效能和水平。
华为资源部门和项目运作模式的优势在于组织结构扁平化、人才培养和激励、财务和物资资源管理的科学化、项目管理流程的规范化、资源调配和风险管理的有效性、团队协作和项目评估的重视等方面。这些优势使得华为在资源管理和项目实施方面具备了强大的竞争力和创新能力，为企业的发展提供了有力的支持和保障。
学电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987 年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家，服务全球运营商50强中的45 家及全球1/3 的人
口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009 年，华为新申请专利6,770 件，累计申请专利达到42,543 件，其中包括中国专利申请29,011 件、国际专利申请7,144 件、国外专利申请6,388 件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先 (3)人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发
华为资源部门和项目运作模式 华为是一家全球知名的科技公司，其资源部门和项目运作模式一直被人们所关注和研究。本文将从华为资源部门和项目运作模式两个方面进行分析和讨论。 一、华为资源部门 1.组织结构：华为资源部门的组织结构相对扁平化，以便于快速决策和高效协作。资源部门通常分为人力资源、财务资源、物资资源等多个子部门，每个子部门有明确的职责和权责。 2.人力资源管理：华为注重人才培养和激励机制。公司通过建立完善的人才选拔、培训和晋升机制，吸引和留住了一大批优秀人才。此外，华为还实行灵活多样的激励政策，如股权激励和绩效奖励，以激发员工的积极性和创造力。 3.财务资源管理：华为资源部门对财务资源进行科学管理，确保资源的合理配置和利用。资源部门通过制定预算、执行成本控制和财务分析等手段，提高了公司的财务效益和投资回报率。 4.物资资源管理：华为资源部门负责物资采购和供应链管理。公司通过建立全球化的采购网络和供应链体系，实现了物资的高效运输和成本控制。此外，华为还注重物资的合规管理和环境保护，致力于构建可持续发展的供应链体系。
二、华为项目运作模式 1.项目管理流程：华为项目运作模式采用了一套科学的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。公司通过建立项目组织结构、明确项目目标和任务，并进行有效的沟通和协调，确保项目能够按时、按质、按量完成。 2.项目资源调配：华为项目运作模式注重资源的合理调配和优化利用。公司通过项目管理软件和信息系统，对项目的人力、财务和物资资源进行统一管理和调度，确保资源的平衡和高效利用。 3.项目风险管理：华为项目运作模式非常注重风险管理。公司建立了完善的风险评估和控制机制，对项目风险进行全面分析和评估，并采取相应的措施进行风险应对和控制，以降低项目风险对企业的影响。 4.项目团队协作：华为项目运作模式鼓励项目团队的协作和合作。公司通过建立团队文化和分享机制，促进团队成员之间的沟通和合作，提高项目的整体效能和创新能力。 5.项目评估和总结：华为项目运作模式非常注重项目的评估和总结。公司通过对项目的成本、进度和质量等方面进行评估和总结，提取项目管理的经验教训，并不断改进和优化项目运作模式，以提高项目管理的效能和水平。
华为项目管理法流程 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，下面就是的华为项目管理法流程，一起来看一下吧。 在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。 华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至xx年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。 华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。 1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验
华为的经营模式 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。下面是店铺为大家准备的华为的经营模式，希望大家喜欢! 华为的经营模式 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。 华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY(合益)合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。 ISC(集成供应链)流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬
华为公司的商业模式分析
战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生 学号：Z11214106 专业：自动化
华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。（1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需
求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先 （3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务 (1)统一通信：统一通信解决方案以“云-管-端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音，多媒体会议等业务。 （2通信设备：四核智能手机，平板，目前华为已成为世界第六大手机生产商。 （3云计算与云服务：云计划解决方案对企业现有的资源进行整
华为工作流程及分工 一、引言 华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于推动ICT 技术的发展和应用。作为一家全球化的企业，华为拥有庞大而复杂的工作流程和分工体系，以确保高效的工作运转和产品交付。本文将深入探讨华为的工作流程及分工，从组织架构、项目管理、研发流程、市场营销等方面进行分析和介绍。 二、组织架构 华为的组织架构是一个分层次的体系，从高层管理者到基层员工，每个层级都有明确的职责和权限。华为的组织架构主要分为以下几个层次： 1. 高层管理者 高层管理者包括董事会、执行董事会和公司总裁。他们负责制定公司的战略规划、决策重大事项以及监督公司的运营情况。 2. 业务部门 华为的业务部门分为多个垂直领域，如运营商业务、企业业务、消费者业务等。每个业务部门都有自己的总裁和管理团队，负责该领域的市场开拓、产品研发和销售等工作。 3. 研发中心 华为的研发中心是公司的核心部门，负责产品的研发和技术创新。研发中心分为多个部门，如无线网络部门、有线网络部门、芯片研发部门等。每个部门都有自己的研发团队，负责不同领域的技术研究和产品开发。 4. 基层员工 基层员工是公司的执行者，负责具体的工作任务和项目实施。他们根据上级的指示和要求，完成各种任务和工作。
三、项目管理 华为采用项目管理的方法来组织和管理各种项目。在项目管理中，华为遵循以下几个步骤： 1. 项目立项 项目立项是决定是否启动一个项目的关键步骤。在项目立项阶段，华为会对项目的可行性进行评估，并确定项目的目标和范围。 2. 项目规划 项目规划是确定项目实施计划和资源需求的过程。在项目规划阶段，华为会制定项目的时间表、成本预算和风险管理计划等。 3. 项目执行 项目执行是实施项目计划的过程。在项目执行阶段，华为会组织团队成员进行工作分配，监督项目进度和质量，并及时解决项目中的问题和风险。 4. 项目收尾 项目收尾是项目完成后的总结和交付阶段。在项目收尾阶段，华为会对项目的成果进行评估，并向客户交付项目的成果和文档。 四、研发流程 华为的研发流程是一个系统化的过程，从产品需求分析到产品交付，每个环节都有明确的工作流程和分工。华为的研发流程包括以下几个阶段： 1. 产品规划 产品规划是确定产品战略和需求的过程。在产品规划阶段，华为会分析市场需求和竞争对手情况，确定产品的定位和功能。
华为人力资源管理模式 1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心 2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理 3.任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚 4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一 一、要管"事'，更要管"人' 在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对"事'的管理，却忽视对"人'的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。 经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对"事'的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对"人'的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： 1、就事论事
常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单地设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。 2、短期行为 基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平
华为公司的商业模式分析Tomorrow Will Be Better, February 3, 2021
战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年在中国深圳正式注册成立,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地;华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案;目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口; 1核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商;主要围绕 客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网 络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势;致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值;以丰富人们的沟通和生活 为愿景,运用信息与通信领域专业经验,消除数字鸿沟,让人人享有宽带;为应对全球气候变化挑战,华为通过领先的绿色解决方案,帮助客
户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放,创造最佳的社会、经济和环境效益; 2核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户; 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命,每年保证销售额的10%作为研究经费,华为网站提供的数据显示,华为持之以恒的对标准和专利进行投入;2009年,华为新申请专利6,770件,累计申请专利达到42,543件,其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件;据世界知识产权组织WIPO报道,2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二;在LTE/EPC领域,华为基本核心专利数全球领先 3人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备,主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员;随着全球化发展,华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣;这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心;为华为的全球化提供人力资源二、产品与服务
华为的运营和管理过程 1. 引言 华为是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于通过技术创新和合作伙伴关系建设数字世界，使得信息通信技术成为各行各业的基础设施。华为的成功不仅来自于卓越的产品和服务，还得益于其高效的运营和管理过程。本文将介绍华为的运营和管理过程，并探讨其在市场竞争中的优势。 2. 运营过程 华为的运营过程包括市场开拓、产品设计、供应链管理、销售和分销等环节。 2.1 市场开拓 华为通过市场调研和竞争分析来识别市场需求和机会。华为与全球众多运营商和企业建立了合作伙伴关系，与他们共同开展市场开发活动，以推广华为的产品和解决方案。 2.2 产品设计 华为注重技术创新和产品设计。公司投入大量资源用于研发，不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。华为的产品设计过程严格遵循需求分析、设计评审、原型制作和测试验证等步骤，以确保产品的质量和可靠性。 2.3 供应链管理 华为的供应链管理涉及原材料采购、生产计划、物流和库存管理等方面。公司建立了全球化的供应链网络，与全球众多供应商和合作伙伴合作。通过有效的供应链管理，华为能够保证产品的供应和交付的及时性和质量。 2.4 销售和分销 华为积极拓展全球市场，通过直销和间接销售渠道将产品销售给运营商、企业和个人用户。公司建立了全球销售和分销网络，以实现产品的全球覆盖和销售目标的达成。 3. 管理过程 华为的管理过程包括战略规划、组织架构、人力资源管理和项目管理等环节。
3.1 战略规划 华为的战略规划是基于市场需求和公司实力的整合。公司通过战略规划过程来确定发展目标、制定战略和资源配置。华为注重长期发展，持续推动技术创新和组织变革，以应对市场变化和挑战。 3.2 组织架构 华为采用分权和自主管理的组织架构。公司将工作分为不同的部门和团队，各个部门和团队之间有着明确的职责和权限。华为注重团队合作和跨部门协同，以实现高效的决策和执行。 3.3 人力资源管理 华为重视人才的培养和发展。公司通过招聘、培训和激励机制吸引和留住优秀的人才。华为注重员工的职业发展和个人成长，为员工提供广阔的发展空间和良好的工作环境。 3.4 项目管理 华为通过项目管理来确保项目的顺利实施和交付。公司采用国际通用的项目管理方法和工具，包括项目计划、资源管理、风险管理和进度控制等。华为注重项目团队的组建和沟通，以确保项目的目标和里程碑的达成。 4. 市场竞争的优势 华为的运营和管理过程为公司带来了市场竞争的优势。 首先，华为注重技术创新和产品设计。公司不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案，满足客户的需求，并赢得了客户的信任。 其次，华为建立了全球化的供应链网络。公司通过供应链管理确保产品供应的及时性和质量，降低了生产和物流成本，提高了公司在市场上的竞争力。 此外，华为的组织架构和管理流程促进了团队合作和协同。公司能够快速响应市场需求，灵活调整组织结构和资源配置，提高了商业决策的效率和执行力。 最后，华为注重人才的培养和发展。公司拥有一支优秀的团队，能够应对市场的挑战并实现持续的创新和发展。 5. 结论 华为的成功不仅来自于卓越的产品和解决方案，还得益于其高效的运营和管理过程。通过市场开拓、产品设计、供应链管理、销售和分销等环节的精细操作，华为赢得了客户的信任并保持了市场竞争的优势。未来，华为将继续通过技术创新、合作伙伴关系和组织变革来推动全球信息通信技术的发展。
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理(de)组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会(de)职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）(de)职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持；同时对人力资源领域(de)战略问题向EMT 提供建议,以支撑公司(de)增长和公司(de)战略. 2、人力资源管理委员会(de)成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加. 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会(de)运作： 会议频度：每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略(de)需要,提出相应(de)人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务(de)管理.通过对人力资源体系与机制(de)完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标(de)达成. 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系(de)高效和有效运作,促进公司业务顺利开展. 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源(de)有效支持. 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效(de)绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展. 5.建立、完善并推行有利于员工成长(de)职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力(de)提升和人岗匹配.
第一章管理制胜 第一节职业化管理 中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。 职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。 第二节均衡管理 “强干弱枝”：重技术不重管理 “木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。 如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。 第三节成本控制 管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做” 优化管理，要减人，增产，涨工资 用“管理”达到低成本 一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识） 外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。 第四节灰色管理 管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革都会对原有的积累长生破坏，适得其反。 为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。
华为人力资源部门业务流程 一、人力资源招聘流程 华为人力资源部门的招聘流程通常包括以下几个环节： 1. 职位发布：根据公司的需求，人力资源部门会发布招聘信息，包括职位描述、要求和待遇等。 2. 简历筛选：收到申请后，招聘人员会对提交的简历进行筛选，初步筛选出符合要求的候选人。 3. 面试评估：通过电话或面试的方式，对候选人进行技术评估、能力测试和行为面试等。 4. 背景调查：对通过面试的候选人进行背景调查，包括学历、工作经历和个人信用等。 5. 录用决策：根据面试表现和背景调查结果，招聘团队会进行综合评估，最终决定是否录用候选人。 6. 发放录用通知：将录用结果通知候选人，并协商入职时间和待遇等事宜。 7. 入职准备：为新员工准备入职所需的工作证件、培训计划和入职手续等。
8. 新员工培训：新员工入职后，人力资源部门会组织培训，包括公司文化、岗位职责和技能提升等。 9. 入职确认：在新员工入职后一段时间内，人力资源部门会跟进员工的适应情况，进行入职确认。 二、员工绩效考核流程 华为人力资源部门的绩效考核流程旨在评估员工的工作表现和贡献，为员工提供晋升和薪酬调整的依据。流程如下： 1. 目标设定：每个员工在年初与上级共同设定工作目标和绩效指标，明确工作重点和预期成果。 2. 工作计划：根据目标设定，员工制定个人工作计划，明确具体的工作任务和时间安排。 3. 工作执行：员工按照工作计划执行工作，完成任务，并记录工作过程和成果。 4. 绩效评估：上级根据员工的工作表现、工作质量和工作效率等方面进行绩效评估。 5. 绩效反馈：上级向员工提供绩效反馈，评估员工的工作表现和存在的问题，并提出改进意见。 6. 绩效面谈：上级和员工进行绩效面谈，讨论工作表现、职业发展
华为的人力资源管理模式 华为是中国最具影响力的企业之一，在全球范围内也备受瞩目。 除了其领先的技术和创新能力外，华为的人力资源管理模式也备受关注。下面将从以下几个方面阐述华为的人力资源管理模式： 第一，强调学习和成长。华为鼓励员工个人成长和职业发展，提 供丰富的培训机会和晋升通道，让员工能够不断提升技能、扩展知识面、拥有更广阔的职业前景。此外，华为还实施了“天梯制”人才评 价体系，鼓励员工通过不断学习和成长来提高自己的绩效与竞争力。 第二，注重员工的思想引导。华为倡导“特殊人才”的培养，将 员工分为“一般人才”和“特殊人才”两类，重点培养和留用“特殊 人才”，并通过晋升、推荐等方式对他们进行引导和激励。对于员工 的思想教育，华为强调“三重重点”，即重视身心健康、重视吃苦耐 劳的精神和追求自我价值实现。 第三，激励机制灵活。华为实行的薪酬制度相对较为灵活，除了 基本工资、绩效工资外，还有各种奖励、激励措施。此外，华为还实 行了股权激励计划，让员工拥有公司的股份，并通过股权的涨跌来提 高员工的参与感和企业归属感。西部创业集团董事长马化腾曾经表示，华为的股权激励计划给予员工巨大的回报，这也间接助力了华为的健 康和稳健发展。 第四，领导力的重视和培养。华为非常注重员工的领导力培养， 得到了很多网友的赞誉。华为曾经推出了内部的“领导力能力模型” 来对员工进行全面的评估、培养，让员工掌握更多的管理工具、方法 和理念，从而更好的提高自己的领导水平。 总之，华为的人力资源管理模式非常注重员工的职业发展和人格 成长，让员工在公司中经历全方位、系统化的培训，提升技能、拓宽 视野；注重员工的价值发挥，通过激励机制提高员工的归属感和企业 忠诚度；同时，华为还非常重视领导力的培养和发展，让员工成为具
谢宁：华为开发项目计划管理体系介绍华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式。近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。 跨部门团队运作首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。因为计划一是连通团体的经脉，压力自上而下充分传递、提高团队工作效率、明确职责；二是走向目标的诺言，确定工作总目标、控制开发进程、计划是工作的指南针；三是交流沟通的工具，工作得以量化、获得关键路径、合理地调配资源、清晰地反映产品状态信息；四是实现成功的保证，规范开发活动、约束和协调的依据、问题的预警与防范。 那么，华为开发项目计划管理有哪些特点？ 首先，项目计划是分层分级管理的计划体系，同时融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。举例说明，下图所示，项目经理、核心小组成员和项目组成员处于从上到下的3个层级，对于不同的项目计划体系。但是这些计划是互相衔接、互相协调的。这样建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。 在采取分层分级的计划体系管理中，尤其注意： 在由上往下制订与由下往上修改相结合； 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系； 与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调； 识别假设与约束； 留有余量，华为基于目前的开发人力效率能力基线来制定计划，并预留10%-20%的余量。 其次，项目计划根据项目分类进行模板化，项目计划模板中的活动足够细化，并且不同阶段要求不同的项目计划详细程度，同时有些备注有要点提醒。 制定项目计划能够指导项目后续的开展，首先需要对项目活动的详细了解，这是计划制定者必须充分了解的，但这也是难点。粗线条的项目计划容易遗漏一些跨部门的重要工作，粗线条的项目计划也不能很好的体现各职能领域工作之间的衔接，容易造成衔接出现问题。
.公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企 业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流 程。 运营流程（ Operations Process ） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程—— 做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1 用人需求 1.2 人员招聘 1.3 入职培训 1.4 试用期考核 1.5 转正 1.6 平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1 挖掘、寻找目标客户 2.2 与目标洽谈 2.3 样品确认 2.4 营销合同 2.5 评审 2.6 客户确认 2.7 产品交付
2.8 质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1 根据市场预测、营销计划、物料库存3.2 采购申请单 3.3 采购合同 3.4 审批 3.5 交货跟踪 3.6 供应商送货 3.7 产品验收 3.8 入库 3.9 交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1 供应商来料 5.2 进货检验 5.3 入库商品的存放、编码 5.4 出货通知 5.5 出库 5.6 仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（ XXX） 管理： 1. 推行 TQM （全面优质管理）、 5S（良好办公区域管理）， 2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。 3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP 企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
通用项目管理知识和华为交付项目管理流程下面，我们就从项目管理流程5大阶段：启动-计划-执行-监控-收尾，来分析每个阶段要做哪些事情才能将项目保质保量的完成。 1.项目启动阶段 ①确定项目目标 项目目标的通常表现为：篇幅简短、表述清晰；无术语或缩略语、不过度复杂；可量化、可验证、切实可行；规定时间；在资源范围内。 如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标，说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标，也就无法制定项目的可行性方案。 ②确定主要相关方 项目相关方相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
它可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目，可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。 内部相关方：发起人；资源经理；项目管理办公室（PMO）；项目组合指导委员会；项目集经理；其他项目的项目经理；团队成员... 外部相关方：客户；最终用户；供应商；股东；监管机构；竞争者... ③明确项目组成员 挑选项目组成员时需注意：是否符合你和团队的价值观？是否能够稳定在1-2年，甚至3-4年？是否具备专业技能？是否具有学习能力？成员的管理成本,评估自己调动多少资源，使用多大的权力... ④明确基本的项目范围 规划范围管理—为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。 收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。 定义范围—制定项目和产品详细描述的过程。 创建WBS—将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。 确认范围—正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南9 1.1PDT核心团队的运作模式9 PDT组织关系图9 PDT组织架构图10 PDT核心团队人员的职责11 PDT与相关部门的运作关系11 PDT的业务汇报关系11 1.2PDT子团队运作模式11 MKTPL子团队运作模式11 RDPL子团队运作模式11 PPL子团队运作模式11 TE子团队运作模式12 PQA运作模式12 IPL子团队运作模式12 FPL子团队运作模式12 TSPL子团队运作模式12 1.3PDT的组织运作13
PDT组建13 PDT解散13 1.4PDT授权与决策13 1.5项目分类定义13 1.6产品开发流程裁剪原则16 1.7项目优先级排序的规则16 设置项目优先级的原因和目的16 适用X围16 优先级设置规则16 实施方法16 1.8公司所用项目管理工具与项目管理监控库介绍17 项目管理工具17 项目管理监控库17 2项目综合管理18 2.1项目综合管理定义18 2.2项目综合管理知识领域18 2.3项目综合管理过程域18 项目启动规则19 项目的计划编制20 项目的实施20 项目的控制20 整体变更控制21 项目结尾21 3项目X围管理21 3.1启动22 3.2X围规划22 3.3X围定义22 3.4X围核实22 3.5X围控制22 3.6产品开发各阶段X围管理控制要点23
4项目计划管理24 4.1计划管理关键概念24 WBS、PBS、OBS24 （非）关键路径24 工作量，工期& 产品开发周期24 GANTT图24 PERT图24 计划完成率25 4.2计划体系25 4.3任务、角色与计划体系26 4.4计划制定的原则26 4.5计划制定的时机27 4.6任务工作量估计的方法27 专家估计法27 三点法（对高度不确定性任务时间的估算）27 类比/比较法27 业界估计经验28 4.7计划监控点设置的原则28 4.8计划监控的方式28 4.9计划的测评28 4.10项目计划管理的输出29 立项论证阶段项目详细计划29 计划到发布阶段概要计划29 计划阶段项目详细计划29 开发到发布阶段项目详细计划30 5项目质量管理30 5.1项目质量管理定义30 5.2项目质量管理在PCP上映射31 项目质量管理模型图31 质量规划31
华为的项目管理目录 1、华为项目管理概述 (1)强底气，建设项目管理体系 (2)聚人气，培育项目管理文化 (3)鼓士气，培养项目管理人才 2、华为项目管理的沟通之道 (1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的 (2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队 (3)华为的沟通三原则 (4)人人必会的技能：学会倾听 3、从项目流程管理解析华为项目管理 (1)华为流程管理的发展历程 (2)华为项目管理流程演变的过程 A、IPD集成产品开发流程 B、IPD+CMMI项目开发流程 (3)华为项目业务流程构建重点 4、华为项目型组织的起源、本质与目的 (1)项目型组织的几种涵义 (2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战 (3)打造项目型组织的三个关键要素 (4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例 (5)项目型组织的本质——增加企业的盈利 5、《华为项目管理法》读书笔记 (1)项目分析
(2)项目团队 (3)项目分工 (4)项目计划 (5)项目作业流程 (6)项目领导 (7)项目执行 (8)项目沟通 (9)项目团队激励 (10)维持团队稳定 (11)项目控制 (12)项目收尾 6、项目经理常用的10张图表 (1)甘特图 (2)燃尽图 (3)WBS(工作结构)分解图 (4)HOQ(质量屋图) (5)RACI图 (6)矩阵组织图 (7)PERT(计划评审技术)图 (8)思维导图 (9)决策树分析图 (10)状态表 7、华为项目HRBP培养方案 (1)华为公司项目HRBP人才培养的需求 (2)华为公司项目HRBP人才培养的实践 (3)总结 A、多维视角下的项目HRBP培养体系 B、“训战结合，循环赋能”的培养模式