华为的集成化供应链管理模式课件 (一)
华为是一个全球知名的高科技企业，其在国际市场上享有很高的声誉，特别是在无线通讯以及智能手机领域是业界领导者之一。华为成功的
背后离不开其高效的集成化供应链管理模式。
首先，华为的集成化供应链管理模式具有高效性，这种高效性的体现
主要表现在产品如期交付和生产成本控制方面。华为的供应物流部门
会在设备生产周期前预先确定所需物料及运输，通过与供应商制定协
议和SLA来协调供应商和公司的生产计划，这样可以确保原材料及成
品的供给，从而使产品制造和人员及设备的运用达到最佳配合，保证
了产品质量和生产周期。其次，华为的集成化供应链管理模式与各个
供应商的合作良好，每个供应商都是华为的战略伙伴，双方相互支持，提高了产品质量和供应链的效率。在此基础上，华为制定了供应商评
估制度，确保供应商体系的可靠性，同时采取了合理的激励措施，以
使供应商与公司形成良好的互利关系。
此外，华为的集成化供应链管理模式注重现代信息化技术的应用。公
司积极推进数字化供应链的建设，强化信息系统文化氛围。在生产体
系中，采用ERP、MES、SCM等大数据技术，使公司在供应链的各个环
节中实现数字化管理、自动化处理，提高了生产工艺、质量控制及供
应管理的效率，process driven思维使信息在内部的团队和供应链伙
伴之间无缝沟通，保证了信息的实时、准确、高效。这些技术的应用，简化了流程与沟通，提高了管理响应速度和供应链的调控效率。
在下一个阶段，华为将继续加强自身的供应链风险管理，建立更顺畅
的供应链体系。华为会从采购、物流、库存、生产和质量方面全面考
虑供应链风险管理和风险后果的补救预防。由此可以看出，华为的集
成化供应链管理模式对于公司的生产制造和市场驱动方面发挥着非常
重要的作用，它建立在与供应商的强有力的关系和信息化技术的支持之上，从而使华为成为全球供应链最具竞争力和灵活性的企业之一。
选择10个，每个1分 10分 名词解释：5个每个4分20分物流物流系统供应链 简答:5个每个6分30分四条到七条 计算题 1个每个12分 12分 论述题2个每个14分28分 1、供应链的结构特征 2、何为供应链？简述供应链管理与传统管理的区别和联系? 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接（linkage）组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2。供应链管理强调和依赖战略管理。”供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系）,同时它又是一个有重要战略意义的概念, 因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额. 3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标. 3、供应链管理的关键之一在于实现企业内部及企业之间资源的集成，从此意义出发，分析internet在供应链管理中 个重要地位。 l、协调企业与其他供应商采购事务.企业通过外部网浏览供应商的产品目录，根据需求签发定单，并发送给供应商，合同审核人员通过企业内部网查看库存情况、生产计划情况和销售商的信誉度来确定是否接受定单，并与供应商通过网络进行信息交换、协商合同条款、签定合同。 2、协调物料计划人员与仓储运输企业之间的业务。通过企业的内部网，物料计划人员可以查看仓储情况，及时地安排物料的运输。库存管理人员根据原材料供应情况和产品销售情况及时更新数据库以便有关人员查询. 3、销售机构与其他产品批发商、零售商之间的协调销售机构可以通过互联网进行产品宣传和与客户进行交流,并将信息反馈给生产计划部门，来帮助计划部门制定合理的生产计划。 4、通过内部网，企业中的各部门可以进行及时信息交换,实现“无纸办公”,将企业内部经营的所有业务单元诸如采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理，使得各种业务和信息能够实现集成和共享. 5、通过互联网，可以方便地接收客户的反馈信息，为客户提供及时的服务.客户可以方便地获取信息,并且更多地参与到商业过程中.企业也可以深入了解客户需求，并及时将客户意见反馈到产品、服务设计中，为客户提供更加个性化、深入化的服务。 信息技术在企业中的应用模式以螺旋式发展.在计算机应用初期,中央计算机模式占据绝对主导地位,它的特点是维护简单，但弊端是终端用户对资源和数据几乎没有控制权.随着PC机和网络计算的广泛应用，Client/Server模式（简称C/S）受到了用户的推崇,它在把控制权交给最终用户的同时,仍然保持了对后台数据和资源的集中控制与管理,求得了灵活与可管理性之间的平衡.然而，随着应用需求和客户端数量的激增，C/S模式面临着许多难以解决的问题，例如客户端整体拥有成本上升，数据散乱、难以控制、系统维护困难等等。〈/p> 〈p〉Internet和Web技术的出现,为企业应用系统的构造提供了新的选择,即所谓的Browse/Server（简称B/S模式）.这种新兴的计算模式将用户端繁杂的工作完完全全转移到集中管理的服务器上，终端用户只需要浏览器就可以轻松访问所有的应用。同时，由于终端用户采用的浏览器是标准软件，因此,大大降低了维护和培训需求，从而也相应地降低了企业信息系统的整体拥有成本。 〈p〉实施供应链管理的企业在构建管理信息系统时,要正确处理各种关系,并充分考虑各种因素的影响程度。只有整个管理模式相互协调,信息技术才能在其中发挥应有的作用.根据企业所处环境、自身条件和营销策略,建立一种在信息技术支持下的管理系统,这种管理信息系统不仅可以改变传统的业务方式，还将产生新的、深层次变革，包括企业经营观念、方式和手段的转变等。
华为的集成化供应链管理模式课件 (一) 华为是一个全球知名的高科技企业，其在国际市场上享有很高的声誉，特别是在无线通讯以及智能手机领域是业界领导者之一。华为成功的 背后离不开其高效的集成化供应链管理模式。 首先，华为的集成化供应链管理模式具有高效性，这种高效性的体现 主要表现在产品如期交付和生产成本控制方面。华为的供应物流部门 会在设备生产周期前预先确定所需物料及运输，通过与供应商制定协 议和SLA来协调供应商和公司的生产计划，这样可以确保原材料及成 品的供给，从而使产品制造和人员及设备的运用达到最佳配合，保证 了产品质量和生产周期。其次，华为的集成化供应链管理模式与各个 供应商的合作良好，每个供应商都是华为的战略伙伴，双方相互支持，提高了产品质量和供应链的效率。在此基础上，华为制定了供应商评 估制度，确保供应商体系的可靠性，同时采取了合理的激励措施，以 使供应商与公司形成良好的互利关系。 此外，华为的集成化供应链管理模式注重现代信息化技术的应用。公 司积极推进数字化供应链的建设，强化信息系统文化氛围。在生产体 系中，采用ERP、MES、SCM等大数据技术，使公司在供应链的各个环 节中实现数字化管理、自动化处理，提高了生产工艺、质量控制及供 应管理的效率，process driven思维使信息在内部的团队和供应链伙 伴之间无缝沟通，保证了信息的实时、准确、高效。这些技术的应用，简化了流程与沟通，提高了管理响应速度和供应链的调控效率。 在下一个阶段，华为将继续加强自身的供应链风险管理，建立更顺畅 的供应链体系。华为会从采购、物流、库存、生产和质量方面全面考 虑供应链风险管理和风险后果的补救预防。由此可以看出，华为的集 成化供应链管理模式对于公司的生产制造和市场驱动方面发挥着非常
华为管理模式优劣剖析 华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？ 这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？ 第一阶段（1988—1995）草创阶段 任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。 例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。 任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。 读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。 任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维， 后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.
《华为供应链管理与运营分析》大纲 （主讲：吴诚博士） 【课程背景】 随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要据自身现状、所处阶段环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为，采购总监、供应链总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳集团，副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 【培训对象】 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；
华为公司的集成供应链模型 09012535 胡浩随着市场经济的完善和发展，市场经济的触角渗透到国民经济结构中的每个产业，并且随着全球化的推动，市场经济也扩展到全球各个角落，全球的经济活动全部覆盖在供应链网链结构上，每个产业或者说每个企业都是结构上的节点，也就是“工商链条”时代，企业的生产活动不仅是企业的事情，也是和这个节点有关系的其他的节点的事情。SCC对供应链的定义为：供应链涵盖从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产到产品交货的各种工作努力，并把这些工作活动链接起来。 在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包 在这里，我们以华为公司为例，分析华为公司的供应链模型。 ISC流程是IBM公司为华为量身定做的，ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，无论是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，来提高供应链运作效率和经济效益。 【内部供应链集成】协调企业内部的工作流、实物流、资金流和信息流 华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立统一的管理供应链业务部门，叫做“供应链管理部”，而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，换一个名称，是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号： 姓名 学号 黄未 3120123008 朱鹏炜 3120123039 任课老师： 葛洪磊 完成时间： 2014.5.25
目录 1.供应链及其管理的概念 (4) 2公司背景 (5) 2.1发展历程 (5) 2.2宜家的机构组织 (6) 2.3各管理层之间的关系 (7) 3华为案例分析 (7) 3.1内部供应链的协同管理 (7) 3.2.外部供应链的协同管理 (8) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (9) 4. 华为国际市场分销状况 (9) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (12) 6.同类型企业的供应管理 (13) 6.1.中兴通讯介绍 (13) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13) 6.3.供应链全周期管理 (16) 7.华为的ISC供应链管理体系 (18) 7.1华为供应链的调整 (18) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (19)
引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收 益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
物流管理《华为供应链管理》华为供应链管理是物流管理的重要组成部分，它涵盖了全球采购、 运输、仓储、分销等环节，旨在确保产品从制造到最终消费者的流畅 运转。本文将深入探讨华为供应链管理的核心要素以及其在物流管理 中的重要性。 一、供应链网络 华为供应链管理的核心是构建高效的供应链网络，确保产品及时、 准确地到达目的地。华为在全球范围内设有大量仓库和分销中心，使 得产品库存能够迅速满足客户需求。同时，华为积极与合作伙伴建立 战略伙伴关系，共同参与供应链网络的运作，以提供更好的物流服务。 二、供应链规划 华为供应链管理的成功离不开全面的供应链规划。华为根据市场需 求和产品特点进行合理的规划，确定产品的生产数量、配送区域和运 输方式等。精准的供应链规划有助于降低成本、提高效率，并且能够 更好地满足客户需求。 三、信息技术支持 华为供应链管理依赖于先进的信息技术系统，以实现信息的高效流 动和准确分析。华为通过建立全球统一的信息系统，使得供应链各环 节的数据能够实时同步，从而提高供应链的可视性和透明度。此外， 华为还借助大数据和人工智能等技术手段，进行供应链预测和优化， 提升物流管理水平。
四、合作伙伴关系 华为供应链管理充分重视与合作伙伴的紧密合作。华为与供应商、物流服务商等建立稳固的合作伙伴关系，共同制定供应链管理的策略和目标。通过共享信息和资源，华为与合作伙伴能够更好地协调和配合，提高整个供应链的效率和质量。 五、风险管理 华为供应链管理中的风险管理至关重要。华为通过风险评估和预警机制，及时识别和应对可能出现的供应链风险，如供应延误、天气灾害等。华为还积极推行灾备计划，确保在紧急情况下能够迅速应对，保障供应链的正常运作。 六、可持续发展 华为供应链管理坚持可持续发展的原则，注重生态环境保护和社会责任承担。华为积极推广绿色物流和环保技术，在供应链中减少运输能耗和排放。此外，华为还关注供应链员工福利和安全，致力于构建和谐、可持续的供应链。 总结： 华为供应链管理在物流管理中起着重要的作用，通过建立高效的供应链网络、合理的供应链规划，充分利用信息技术支持和合作伙伴关系，有效地进行风险管理和可持续发展，华为能够实现物流效率的提升和质量的保障。华为供应链管理的成功经验为其他企业提供了借鉴和参考，同时也展示了华为在物流管理领域的领先地位。
集成化供应链管理的思想与原理 集成化供应链管理的思想 (1)资源横向集成原理。 传统的管理模式的主要特点是“纵向一体化”。这种模式增加了企业的投资负担,企业必需自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营管理。 由于企业在发觉一个新的市场机会时,假如要进行扩建或改建,则会延长企业响应市场的时间,同时还要担当丢失市场时机的风险。“纵向一体化”模式还迫使企业从事自己不擅长的业务,这样的管理模式明显不适应瞬息万变的市场需求。在这种状况下, “横向一体化” 管理模式应运而生,并最终形成供应链管理思想。“横向一体化” 强调资源在企业间进行横向集成,资源横向集成揭示的是新经济形势下的一种新思维。 在经济全球化快速进展的今日,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源,已经不能满意快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必需放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业还必需横向集成外部相关企业的资源,形成强强联合、优势互补的战略联盟,结成利益共同体去参加市场竞争,以实现在提高服务质量、降低成本、快速响应顾客需求的同时赐予顾客更多选择的目的。 (2)系统集成原理。
供应链是一个系统,是由相互作用、相互依靠的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的掌握,把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。在供应链管理条件下,资源的利用不再局限于企业内部,而是整个供应链内。 供应链内的企业通过建立战略合作关系,增加企业之间的信任,企业之间分工合作,每个企业都把资源集中于自己的核心业务,再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调,使供应链成为一个同步协作的有机整体。 (3)多赢互惠原理。 供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体, 其亲密合作建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企业之间通过一种协商机制来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理转变了企业的竞争方式,将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 (4)合作共享原理。 合作共享原理具有两层含义: 一是合作;二是共享。合作原理认为,由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不行能在全部的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必需将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,
华为运营管理 一、公司介绍 华为成立于1987年，是一家全球领先的电信设备供应商和全球最大的电信设备制造商。华为致力于为客户创造最大价值，不断推动数字化、智能化社会的进步。华为在全球170 多个国家和地区开展业务，为数百家运营商、企业和消费者提供产品、解决方案和服务。 华为坚持以客户为中心，持续创新，不断提升服务质量和客户体验，赢得了众多客户的信 赖和支持。 二、运营管理的重要性 运营管理是指组织管理和控制所有业务活动以实现组织的商业目标。在华为这样一个 全球性的大型企业中，良好的运营管理对于保持高效、高质量的运营至关重要。它包括供 应链管理、生产管理、服务管理、质量管理等方面，它的优异表现可以帮助企业降低成本，提高效率，提升质量，增强竞争力。 三、供应链管理 华为的供应链管理是其运营管理的关键环节。作为一家全球化公司，华为的供应链涉 及到来自全球不同地区的材料、零部件以及合作伙伴，高效的供应链管理对于保证生产、 保障质量至关重要。华为通过建立高效的供应链网络，实现了物料的快速、稳定地供应， 极大地满足了客户的需求。 四、生产管理 在生产管理方面，华为采用了灵活的生产制度，以确保产品的高质量和及时交付。华 为建立了高度自动化的生产线，采用了先进的生产工艺和设备，通过精细化的生产计划和 严格的质量控制，保证了产品的生产效率和质量稳定性。 五、服务管理 华为始终以客户为中心，为客户提供全方位的技术支持和服务。主要采用“全球资源、本地服务”的服务模式，通过在全球范围内建立完善的服务网络和技术支持体系，为客户 提供及时、高效的服务保障，提升了客户满意度和品牌美誉度。 六、质量管理 在质量管理方面，华为持续投入研发和创新，并引进了国际先进的质量管理标准和工具，通过全面实施ISO9001质量管理体系、6西格玛和TPM等管理方法，不断提升产品质量和质量管理水平。华为还建立了全球统一的质量监管和跟踪体系，以及完善的投诉处理机制，持续提升客户满意度。
华为供应链管理 中美贸易大战正式打响，美国商务部工业和安全局把华为列入实体名单，这意味着美国企业要向华为销售商品都需要经过美国商务部的审核，实际阻隔了美国企业方面对于华为的元器件供应。 在这一政策和环境下，不少人担心华为就此一蹶不振，可是在今天华为和海思的声明当中，透露出面对美国方面的措施并没有惊慌失措，而是把准备多年的备胎拿出来，要做到自主独立发展。 未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？ ▼华为ISC变革前后对比 ▼从1999年-2008年华为ISC历程
▼华为ISC组织结构图 ▼华为ISC流程 ▼华为ISC订单与计划体系：S&OP计划（企业运作指导纲领）的制定与发布必须经过计划委员会的审核通过 ▼华为ISC采购与认证体系组织架构 ▼华为ISC采购策略：集中认证、分散采购、细分采购策 略
▼华为ISC库存管理：加强库存控制，提高库存收益 对于采购与供应链管理，如何做得好，一直没有个标准。华为总裁任正非在一次采购与供应链的管理干部座谈会上，谈了华为对采购与供应链管理的要求，他的这次会议对我们做采购行业的管理者来说，非常值得借鉴： 对于供应链管理，任正非提出： 1，要形成战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上； 2，要提高计划性； 3，加强风险管理，保障供应安全是第一位的，不要计较一时的储备成本；
4，与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。 对采购人员，任正非提出： 1，要清楚战略结构，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力； 2，要具有广博的知识，像“八爪鱼”一样，深入四面八方，触及到的每个领域要博众家之所长； 3，要学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，从而增强采购工作的计划性； 4，要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。 ◈
第四节集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： ※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）
集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2 - 6所示。 调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生
产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享—同步化计划回路中主要涉及的内容包括：J I T供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： •供应链的高成本（大约占净销售值的5%～2 0%） •库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） •部门之间的冲突 •目标重构 •产品寿命周期变短 •外部竞争加剧 •经济发展的不确定性增加 •价格和汇率的影响 •用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行 以下几个方面的转变： （1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低
华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄020******* 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。 1998年8月,华为与IBM公司合作启动了"IT策略与规划"〔IT S&P项目,开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括了IPD〔Integrated Product Development,集成产品开发、ISC〔Integrated Supply Chain,集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后,IBM派出了10位以上顾问常驻华为,顾问费开支巨大。此外,华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部,也有300多人。内部人士的估计是,整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右,而且还经历了20XX营业收入下滑的"华为的冬天"。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现,也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。 降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年,IBM顾问在对华为的调查中发现,华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%,而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年,而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天,国际平均水平为10天左右。 通过考察,IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,还存在很大的提升空间。基于此,ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是,企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部,还是在公司以外的合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率和经济效益。 经过IBM专家的研究和论证,他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力,其余非核心部分完全可以外包出去,让那些专业公司分包。在流程再造过程中,按照IBM专家的建议,华为对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做"供应链管理部",由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置,绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来,或者换一个名称,而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不是像"血汗工厂"那样靠"压榨"工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高,而生产成本却比别人低很多的根本原因。 20XX前后,华为公司通过业务外包,进一步将非核心业务"砍掉"。这一次主要涉及公司的生产环节,包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡,也为了妥善分流和安置原部门有关人员,华为出台了优惠政策和财政支持,鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂,或者其他服务商,业务上受华为公司供应链管理部管理,经济上独立核算。没有了华为的员工身份,这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者,实现了平稳过渡,保障了改革后华为产品的EMS 生产〔代工生产质量,同时也把制造成本结构性地降了下来。在XX市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势,而且降低了成本,减少了管理难度,提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。