领导力所需要达到的三个重要“高”度
领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托，塑造管理者领导魅力的学科;重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是” 的能力-----让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行;应用于领导、管理、沟通、团队、策划、营销等诸多领域。下面是小编为大家收集的关于领导力所需要达到的三个重要“高”度。希望可以帮助大家。
01 高境界
1. 国际性的视野
高境界需要具备远见卓识的能力。什么是远见卓识?实际上就是基于市场的洞察力。每年全国约有15万家民营企业倒闭，如此巨量的“关门潮”不仅仅反应了企业应对变化的迟缓、产品单一、市场趋势等，更体现在盲目上马项目、资金、过多的经验主义等问题上。在市场的波动起伏之下，许多企业错过了新的发展机遇，最终丧失竞争优势，濒临倒闭。
殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。IBM公司就是这样的一个经典案例。
1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。
技术进步、竞争对手的兴起以及质量和服务的平衡，还有IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意，这种想法使得巨人IBM在竞争中迅速被击败，受到了严重的市场份额侵蚀。
在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，为了应对变革，IBM成立了新的项目小组，逐渐改进了对技术的认知，摆脱了“老大”的意识和压力。在脱离束缚后，很快就聚集了一批颇有创新精神和勇气的年轻人，通过夜以继日的研发，终于开发出了重新占领市场的PC电脑，随即成为了行业标准。
但是市场的竞争之激励，是出乎很多人的想象的。好景不长，大型企业的弊病也在IBM这位巨人身上频繁的体现。创新和进取，逐渐被保守取代时，新的危机出现了。
IBM发展的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。康柏、宏基等公司迅速发起挑战，逐步蚕食了IBM的霸主地位，终于在上个世纪90年代，成为了新的市场领袖。
危机频现的IBM，聘请了郭士纳担任CEO，这位传奇领袖，自从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，大量换血，替换了公司6成以上的管理人员，大胆启用新人，为公司注入了新鲜的血液。
郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位;与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。
新的环境、新的管理人员、新的理念，为新的公司提供的新的动力。确立了使命感的IBM重新焕发了活力，“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”这句长长的企业使命愿景被提出。
效果很快就体现了出来，加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。
IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。其非凡的经历说明：在市场处于变革期
时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。
2. 心态
高境界的另一个体现，是心态。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。
不同性格的人，有不同的处理问题方式。例如有的人认为自己是悲观者，而有的人却偏乐观;有的人喜欢高举高打，有的人低调行事。大家都认可对待人生需要恰当的心态，往往在面对顺境时人们普遍容易觉得这是自己赢得的，而面对困境时却哀怨命运的不公。
领导者负责管理企业，同样也会遇到所有“人”会遇到的问题。在遇到问题时，是通过自身的心态调整，发扬正面的积极性，取得良好的心理暗示，最终引导向好的方面发展?还是顺应了不利的局面，认为这是“天要亡我”，而任由事情发展?显然，造成的结果是全然不同的。
许多领导人具备超凡的人格魅力，拥有很强的意志力和气场，善于通过眼神、手势、语言来影响其他人、鼓舞士气。能给环境注入个人的正面能量，带来希望，才是企业(项目小组)长期持续奋斗下去的精神动力。
当传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。这就是“车到山前必有路”，“柳暗花明又一村”!
3. 利益分配
1)长期利益与短期利益
我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来;没有长期利益，最终会导致短期利益受损。虽然所有的运作都是在利益的驱使之下，但是不同的角度来看待利益，则是企业平衡分配的重要过程。
职业经理人加盟一家新企业，或者企业进行股份制改造时，经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益，就不应
该考虑股权和期权;如果选长期利益(股权和期权)，短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益，一个人只能重点选择一个方面。
2)局部利益与整体利益
局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说，你不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺，寸土必争在有些时候不一定是个好策略。
我们强调个人利益跟集体利益同样重要。
在企业发展中，企业的进取离不开员工的贡献，员工的收益提高离不开企业的蓬勃发展。在这样一个相辅相成的局面里，只有存在双赢或者双输的局面——要么一起进步，要么一起落后。不存在单方面赢的状态。
试想一下，企业获利，员工收入不增加，这样的优秀员工能长期在这样的企业中工作吗?同样的，员工收入不停提高，企业却没有利润，无钱可赚，长此以往，企业拿什么给员工提高收益?
一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障，最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。
02 高绩效
1. 效率
效率包含了两个概念，即“数量”和“速度”——在多少时间内，完成了多少的事情。也可以理解为效果(结局)和速率(单位时间)的矢量和。效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。同理，没有效果，效率越高越没有意义。
效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。面对机会或者创新业务，企业应该更关注产出，追求价值最大化。
业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。
2. 可持续发展
环境强调可持续发展，同样，企业也要追求可持续发展，才能走的长、走的远，走出百年品牌，走出企业文化。而想要可持续地发展，就要重视三个方面：
一是企业利润增加;
二是员工能力提高;
三是人才梯队建设。
可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。
领导者在看待业绩的态度上也有所体现，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个能力的体现。但员工如何完成业绩，需要领导者的方法援助，而不是一个简单的考评问题。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。
对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。
4N绩效一直以为都提倡这种形式的考评，能力优秀，能为企业开疆拓土的人，重物质奖励;矜矜业业，人品优秀，能为企业带来稳定发展的人，重职位提高。
通过不同的奖罚机制，来提高人的积极性，最终实现的是企业增利、员工增收。
03 高产出
1. 勇敢行动
勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。战争年代的
军队领导如果是这样，就会给军队带来致命伤害。
勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么?其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。
如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。
我观察过一些犹豫不决的经理人，他们的主要问题就是不知道真正的问题是什么?或者知道真正的问题，但想用一个完美的方案来解决，不想得罪任何一个人，试图让所有人都满意。
在4N绩效辅导过的一位企业家曾说，做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了;而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。
2. 公平正直
公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。
正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。
3. 意志坚定
意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。
很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。今天干这个，明天干那个。很多时候中途放弃了，美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。
领导力高手秘籍：中层管理者的三度修 炼 (生意场讯)中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人则作为流砥柱而获得不断成长。其原因何在？在我看来，后者往往通过三度修炼实现了从“夹心层”向“中坚层”的转变。三度修炼又是什么呢？从“中煎”、“中艰”到“中坚”也。 中层是中“煎”力量。作为中层管理者，准确进行自我角色定位是职场立足的基础。中层本身就意味着身处中间：上有高层、下有员工，面临双层考验，一方面，要准确领悟高层的战略意图，这考验是中层的领悟力；另一方面，要周密安排下属工作，做到统筹兼顾并取得实效，这考验的是中层的执行力。因此中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调。因此作为中层务须明白：哪些事情是我必须要做的，哪些事情则不是我应该做的；我是对谁汇报工作，谁又向我汇报；我支持辅助那些人，我又需要谁的支持辅助等。不明白这一点，中层就很会感到压力如排山倒海一样接踵而来。可以说，煎熬是中层成长的必经路径，否则中层永 远成长不起来。 中层是中“艰”力量。有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。在此环境下，中层经理人的七项能力迅速提高：领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、判断能力和创新能力。这为他们在职场中稳步前进奠定了坚实基础。 中层是中“坚”力量。作为企业骨干，中层应该有效实现三种身份的协调：在领导面前，做一个负责任的下属，要充分与之沟通，并对交代的任务不折不扣的去完成；面对下属，做一个引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度 思考问题，并及时与之沟通协调。 “视角不同，职场人生随之迥异”，从最初的煎熬中奋起，到最后成为企业组织的中坚力量，作为中层管理者，一定不要因为就此而不思进取。要通过不断汲取知识，使自己具备合理的知识结构，来加强自身的专业技术能力；要不断的自我审视和自我修炼，以做到“海纳百川有容乃大”，以卓越的情商与同事共生共赢。专业的精湛是中层经理人后续发展的基础和前提，情商的发达是层管理者走向更宽广事业舞台的根基与养分。历经三度修炼，中层管理者在机遇与挑战中 不断向前进。
企业高层领导者的三高 前言： 任何一家像样的企业的核心高层，大都需要各种不同类型的人才，即管理型人才和领导型人才。另一方面，任何一位像样企业的高管，也大都会认为自己管理和领导才能兼而有之。但事实上，千军易得，一将难求，帅才更少之又少，这也是卓越企业如此凤毛鳞角的原因所在。 一位优秀管理者不等于是一位卓越的领导者。企业有其生命周期，在企业初创期，领导力是成功的关键；随着企业业务和盈利模式逐步成型，专业化的管理流程需要稳定的组织和管理能力，但企业和行业的未来是不确定的，当企业面对变动的环境时，特别需要的是拥有领导力的领导者。 执行力与领导力是相互相成的，团队执行力取决团队主管的领导力。杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。的确，成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。 按照德鲁克的管理思想，企业内部管理一般都概括地分为高、中、低三个层级。这三个层级就形成组织的金字塔。在这个金字塔中，基层因为位低职微，只需要“把事做好做正确”，而作为管理监督的主体，中层需要指导约束下属“正确地做事”，而高层则需要决定“做正确的事”，需要设定目标和方向，并且营造文化去激励下属追求共同的价值和成就。 在企业管理实践中，我们却经常看到很多基层们都不愿“把事做好做到位”，都是“简单错误常常犯”，中层们也无法“把事管好管到位”，于是，高层们除了谩骂之外，就只能剩下亲历亲为去救火的份了，这就是企业混乱的根源。 表面看，这种混乱的背后是每个人都不去履行自己的职责，是大家都难以“把事做好做到位”，但其根源却在高层，是高层无法让下属主动把事做好，是高层无法设定正确的目标方向，是高层无法营造优势团队文化所致。说白了，就是企业高层不够“高”所致。那么，企业高层到底应该高在哪里？著名领导力训练专家谭小芳老师总结了高层领导者的
领导力水平评价标准 领导力水平评价标准：驱动组织成功的关键 在当今快速变化的商业环境中，领导力的重要性不言而喻。组织需要高效的领导者来推动战略实施、团队协调和业务发展。为了实现这些目标，对领导力水平进行评估和提升至关重要。本文将详细讨论领导力评价标准、实施流程、数据收集与分析方法以及改进与提升策略，以帮助组织更好地理解和应用领导力评估。 一、领导力评价的重要性与目的 领导力评价是对领导者在组织中表现的综合评估，涉及决策能力、沟通能力、团队协作等多个方面。通过评估领导力水平，组织可以更好地了解领导者的优势和不足，从而为他们提供有针对性的反馈和改进建议。此外，领导力评价还有助于组织选拔和培养高素质的领导者，以及优化组织结构和运营流程。 二、领导力评价标准 1. 决策能力：领导者应具备独立思考和果断决策的能力。他们能够在短时间内做出明智的决策，并具备承担决策带来后果的勇气。此外，领导者还应具备战略眼光，能够在复杂多变的商业环境中制定出长期
发展策略。 2. 沟通能力：优秀的领导者应具备清晰、简洁地表达思想和意图的能力。他们能够与不同层级的员工进行有效沟通，建立良好的工作关系。此外，领导者还应善于倾听，能够从员工那里获取有用的信息并作出积极回应。 3. 团队协作：领导者需要具备团队管理和协调的能力。他们能够激发团队成员的积极性和创造力，促进团队成员之间的合作与沟通。同时，领导者还应关注团队成员的个人发展和职业规划，帮助他们实现目标。 4. 变革与创新：领导者应具备推动组织变革和创新能力。他们能够敏锐地察觉市场变化和新技术趋势，引导组织适应变化并探索新的业务机会。 5. 风险管理：领导者需要具备全面的风险管理能力。他们能够识别潜在的业务风险，并制定有效的应对策略。此外，领导者还应关注法律法规和道德伦理问题，确保组织合规经营。 三、实施领导力评价流程 1. 目标设定：明确领导力评价的目标和期望结果。例如，提高领导者的决策能力、改善团队沟通等。 2. 权重分配：根据各项领导力评价标准的重要程度，合理分配权重。例如，决策能力可分配30%的权重，沟通能力可分配25%的权重等。
领导力所需要达到的三个重要“高”度 领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托，塑造管理者领导魅力的学科;重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是” 的能力-----让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行;应用于领导、管理、沟通、团队、策划、营销等诸多领域。下面是小编为大家收集的关于领导力所需要达到的三个重要“高”度。希望可以帮助大家。 01 高境界 1. 国际性的视野 高境界需要具备远见卓识的能力。什么是远见卓识?实际上就是基于市场的洞察力。每年全国约有15万家民营企业倒闭，如此巨量的“关门潮”不仅仅反应了企业应对变化的迟缓、产品单一、市场趋势等，更体现在盲目上马项目、资金、过多的经验主义等问题上。在市场的波动起伏之下，许多企业错过了新的发展机遇，最终丧失竞争优势，濒临倒闭。 殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。IBM公司就是这样的一个经典案例。 1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。 到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。 技术进步、竞争对手的兴起以及质量和服务的平衡，还有IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意，这种想法使得巨人IBM在竞争中迅速被击败，受到了严重的市场份额侵蚀。
领导力的五个阶段 第一阶段：生产力关键词：结果 如果在阶段一和阶段二里面你成长得非常完善，第三个阶段里面就可以把你个人的成长转化成组织的成长，因为你行，所以公司就行。在阶段三你要亲身示范，给大家看到好领导是什么样子。阶段三是要靠视觉化的方式来领导的。 怎样去挑选一个领导人才，怎么知道这个人是否具备领导的特征?首先，这个人必须有拿出成绩的能力，这样才可能成功地领导别人。太多的领导就像旅行社办旅游的人，他们帮你策划旅程、购买机票、定酒店、搜集很多信息，但是他们自己都没有去过。领导就常常犯这样的错，要求下面的人员做自己都没做过的事情，这样就没有什么可信度，会带不动下面的人。所以你要当一个导游一样的人。这些人具备了你希望他们具备的经验，而且他也做过他希望你做的事情。所以在第三个境界里面以身作则是成功的关键。 以身作则又能够当好榜样的时候，公司开始有动力了。动力是领导者最好的朋友。如果火车在铁轨上面跑得很快，而前面有一堵钢筋混凝土墙，火车现在有很大的动力，撞到钢筋混凝土的时候，会把它撞得粉碎，朝着一个方向继续前进。而如果同样一列火车在铁轨上一动不动，停在那儿，哪怕在火车前放一块小小的积木，这个火车都动不了，问题是什么?没动力啊!所以，问题其实不是问题，症结在于营造动力，所以在下次遇到问题的时候，你就告诉自己，问题在于我们
的动力。 会管理的人都想解决问题，但领导专注的是营造动力，两种手法之间差别非常大。如果永远都解决问题，而没去营造动力，那么要解决的问题会越变越多。但如果领导很专注地去营造动力，让组织能往前进，那大多数的问题就能迎刃而解。所以，在境界三的领导会以身作则，创造动力，而且可以吸引更好的人才进公司。 “领导力21法则”里有一个叫磁铁法则，就是我们吸引到的人是和我们类似的人，而不是我们希望得到的人。我们没有办法吸引到那种理想中的人才，我们能吸引到的都是和我们类似的人。如果你心态正确你就可以吸引到心态正确的人，如果你工作不努力就会吸引到不努力的人，如果你是一个自我要求非常高的人就会吸引到自我要求非常高的人。 假设我是一个领导，从1到10打分数，如果我是5分，那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等，就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司的人员质量，应该怎么办?专注于怎样提升自己的吸引力。领导成长之后就能吸引到更好的人才。在境界三里面，如果你拿得出成绩来，公司能看到好结果，你就能够吸引到那些能拿出成绩、创造出好结果的人。所以你要尽快地让自己进入到第三个阶段，会花一些时间，但是一定要尽快上到阶段三来。 第二阶段：培育关键词：复制 你们要不断问自己：我该怎么帮助自己成长?我怎么去培养周围的人?公司的表现基本上要取决于你的领导，如果公司平均领导力是
打造高效团队：领导者的五个关键技能 作为一个领导者，你的目标是打造一个高效、协作的团队。一个优秀的团队可 以带来更高的生产效率、更好地完成工作，而这往往取决于领导者的能力和技巧。在这篇文章中，我们将探讨领导者打造高效团队的五个关键技能，并分享 一些实用的建议和方法。 1. 领导力 成为一名出色的领导者需要具备领导力。领导力是指能够激励和影响团队成员，以实现共同的目标和愿景。一个具有良好领导力的领导者能够赋予团队成员自 信和动力，通过激发他们的潜力和积极性，推动整个团队朝着成功的方向前进。作为一位领导者，你可以通过以下方式提升自己的领导力： H2：1.1 建立信任 信任是团队成功的基石。建立信任需要你积极地与团队成员沟通，并展示你的 诚信和可靠性。当团队成员相信你是一个诚实、可信的领导者时，他们将更愿 意跟随你的指引和决策。 H2：1.2 明确目标和愿景 明确的目标和愿景可以激发团队成员的动力和期望。作为领导者，你需要清楚 地传达团队的目标，并激励团队成员为之努力奋斗。确保目标具有可衡量性和 可实现性，并与团队成员共同制定计划和策略。
H2：1.3 发挥团队成员的潜力 作为领导者，你应该了解团队成员的个人才能和潜力，并给予他们发挥的机会 和途径。激发团队成员的创造力和创新意识，鼓励他们提出新的想法和解决方案。通过赋予团队成员更多的责任和自主权，你可以激发他们的积极性和工作 动力。 2. 沟通技巧 沟通是团队合作和协调的重要组成部分。作为领导者，你需要具备良好的沟通 技巧，能够清晰地传达信息和指令，并能够有效地倾听和理解团队成员的观点 和需求。 以下是一些提升沟通技巧的方法： H2：2.1 倾听和理解 作为领导者，你需要学会倾听和理解团队成员的意见和问题。倾听不仅仅是简 单地听到，更要能够理解团队成员的感受和需求。通过倾听和理解，你可以根 据团队成员的反馈和建议做出更明智的决策，并帮助团队成员解决问题和困难。H2：2.2 清晰传达信息 清晰地传达信息是有效沟通的关键。确保你的指令和信息明确、简洁，并使用 易于理解的语言。避免使用复杂的行业术语或模糊的措辞，以免造成误解和混淆。
管理的三个境界 管理的三个境界 管理是一项复杂而又重要的工作，它需要管理者具备一定的知识、技 能和经验。在实际工作中，不同的管理者会有不同的管理水平，其中 最高级别的是“境界”。境界是指一个人在某一领域达到的最高水平，也可以理解为心智状态、精神状态或修养层次。在管理领域中，有三 个境界：技术性境界、人际性境界和梦想性境界。 一、技术性境界 技术性境界是指管理者掌握了一定的专业知识和技能，在实际工作中 能够熟练应用这些知识和技能来解决问题。这种境界主要强调对于工 作内容本身的掌握和熟练度。一个拥有技术性境界的管理者应该具备 以下几个方面的特点： 1. 精通专业知识：一个拥有技术性境界的管理者必须对所从事领域内 的专业知识有深入了解，并且能够灵活运用这些知识来解决问题。 2. 精通操作方法：除了掌握专业知识外，一个拥有技术性境界的管理 者还必须熟悉所从事领域内的操作方法，并且能够灵活运用这些方法
来解决问题。 3. 精通技术工具：一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的各种技术工具，并且能够灵活运用这些工具来解决问题。 二、人际性境界 人际性境界是指管理者掌握了一定的人际交往技巧和沟通能力，在实际工作中能够与他人建立良好的关系并有效地沟通。这种境界主要强调对于人际交往和沟通方面的掌握和熟练度。一个拥有人际性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点： 1. 善于倾听：一个拥有人际性境界的管理者应该善于倾听他人意见，并且能够理解并尊重他人观点。 2. 善于沟通：除了善于倾听外，一个拥有人际性境界的管理者还应该善于表达自己，并且能够清晰明了地传达自己想要表达的意思。 3. 善于协调：一个拥有人际性境界的管理者还应该善于协调不同人员之间的关系，解决冲突，达成共识。 三、梦想性境界
领导力的标准 作为一个领导者，务必向最高标准看齐。我将领导力的基本要素归纳出34条，只要你用心去领会，用行动去实践，我相信你一定可以成为一个优秀的领导者。 一、全方位的楷模 1．通晓全情；2．身先士卒；3．全面并详细地了解即将发生的事情； 4．亲临现场；5．树立个人威信；6．沟通、解释、授权的能力； 7．确保授权得到彻底地执行。 二、弹性化的驾驭 真正的领导者是领而导之。他是导师、引导者、榜样。他能进行调控、裁决并做出决定。但是，不管他做多少事，就是不能只知道指挥。在领导过程中，要保持“要求”与“引导”之间的弹性化。 三、敏锐的洞察力 成功的领导者不仅知道如何分派任务，而且也知道如何选拔未来的领导者。衡量未来的领导者是否合格，是否具备领导并完成任务的能力。能在活动中考察将要提拔的候选人，盯住善于思考，能够调配人力、物力、有责任心并能完成任务的人。 四、奉献精神 成功的领导者不一定是个工作狂，但他一定要做到对待工作责无旁贷。一项真正的事来需要怀抱使命感，并投入毕生的精力。使命感能铸就伟大的奉献精神。 五、必胜的心态 在任何特定的时候，都可以用销售量、收入、利润、产量等来衡量一个领导者。但是从长远的观点来看，成功是一种心态，是一种达
成成功的必胜心态，是一种保证成功的必胜心态。 遇到挫折，遇到失败是很正常的、合理的。但是，这不是结论，应该把挫折看作是通往胜利道路上的考验。 六、果断 要认识到战略与战术之间的差别。战略是一个总体的、全面的计划，它包括目标。虞术是贯彻战略的方法，包括逐步达成总目标和分目标。制定总体战略时要坚定不移，但在制定战术时要机动灵活。这种以不变应对万变的领导方法，不但有助于确保组织目标与方向的一致性，而且还可以确保对具体问题与负面影响作出反应和判断，一旦机会出现就可以充分利用。 七、主动出击 很多领导者习惯于把军事上的防御方法使用于商战中，而不知道主动出击。常言道，最好的进攻也就是最有效的防御。为了不给你的竞争对手提供牵制你的任何机会。防守的姿态往往会带来惊慌失措和士气的崩溃。直面问题、抢占市场、攻击对手，你将一帆风顺，士气大振。 八、决策能力 领导艺术通常表现在怎样把握时机选择与可用资源之间的平衡关系。机会最容易在等待“完备”的条件时错过。 九、坚定信念 领导者要坚定信念，全力以赴。如果你想推动事业顺利发展，必须排除一切阻碍发展的借口。借口永远是成功的绊脚石。 十、不断学习 领导者不仅要阅读领导学专家的著作，更要阅读企业领导实干家的著作。补充知识是战胜未来，战用对手的唯一方法。阅读的目的不是照本宣冬，而是扩大自己在战略与战术方面的眼界，更快、更有效地思考和解决问题的办法，而不是碰到问题时惊慌失措。 十一、始终要有备用计划 强而有力的领导者都注重计划，这是生活环境和工作环境的要求。如果只制定单一计划并死守这个计划，无论这个计划多么严密，都有
提高自己领导力的六个关键要素 作为一个领导者，无论在职场还是生活中，我们都希望自己能够发挥出最大的影响力，带领团队朝着共同的目标前进。然而，领导力并非一蹴而就的技能，它需要我们不断地学习、成长和改进。下面将介绍六个提高自己领导力的关键要素，帮助您成为更出色的领导者。 1. 建立清晰的愿景和目标 作为一个领导者，有一个清晰的愿景和目标是非常重要的。这不仅可以帮助您为团队设定方向和目标，还能够激励和鼓舞团队成员。一个明确的愿景能够让团队成员明确自己的工作目标，并且对于未来有一个清晰的认知。同时，作为领导者，您需要能够将这个愿景和目标传达给团队，激发他们的工作热情和动力。记住，一个明确的愿景能够帮助你们一起前进，实现更大的成功。2. 建立良好的沟通渠道 良好的沟通是领导力的关键要素之一。作为一个领导者，你需要能够与团队成员保持良好的沟通，并且能够有效地传达信息和想法。耐心倾听是一个好领导者的重要品质，你需要倾听团队成员的意见和建议，并且能够给予他们合理的反馈。此外，有效的沟通还包括清晰地传达期待和指导，帮助团队成员明确自己的角色和责任。只有建立良好的沟通渠道，团队才能够更好地协作和合作，共同实现目标。
3. 发挥团队成员的潜力 作为一个领导者，发挥团队成员的潜力是提高领导力的关键要素之一。每个人 都有自己的优势和专长，作为领导者，你需要能够发现并利用团队成员的潜力。给予团队成员信任和自由，鼓励他们发挥自己的想法和创新能力。同时，提供 适当的培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的能力和技能。通过发挥 团队成员的潜力，你能够更好地管理和领导团队，实现共同的目标。 4. 建立积极的工作环境和文化 一个积极的工作环境和文化对于团队的凝聚力和效率至关重要。作为领导者， 你需要创造一个积极的工作环境，让团队成员能够充满活力和热情地工作。这 包括给予团队成员认可和赞赏，激励他们提升工作质量和效率。同时，建立一 个开放和包容的文化，鼓励团队成员分享想法和意见，并且容忍错误和失败。 一个积极的工作环境和文化能够提高团队的士气和凝聚力，创造更多的成功机会。 5. 学会有效地解决问题和决策 作为一个领导者，解决问题和决策是你必须面对的挑战。学会有效地解决问题 意味着能够快速、准确地识别和分析问题，并提出切实可行的解决方案。同时，做出明智的决策需要你有良好的判断力和决断力，能够在复杂的情况下做出正 确的选择。为了提高解决问题和决策的能力，你需要不断学习和积累经验，同 时善于借鉴他人的经验和智慧。只有学会有效地解决问题和决策，你才能够更 好地引领团队走向成功。
领导力发展的五个层次 一、隐性领导力 隐性领导力是领导力发展中的第一个概念，它实际上是最基础和最重要的领导技巧。 表达出自信，塑造自己的个人形象，以及展现高度的学习能力，这些都是关键。在这个层 次中，你需要有良好的领导才干，具有财务素养，还要具备有效的表达技能，良好的工作 态度和优秀的执行力。 二、协调领导力 在建立团队的同时，协调领导力也是至关重要的。此时领导者应该给予团队成员正确 的指导和帮助，理解他们的想法，通过激励他们来促使团队达到正确的目标。领导者必须 具备处理团队冲突的能力，优化工作流程，将同一团队的多种想法和价值观以有效的方式 完美结合，并能将团队之间的关系保持在良好的状态。 三、解决问题领导力 解决问题领导力是一种能够准确认识问题以及确定正确的解决方案的领导力能力的表现。解决问题的领导力需要领导者具备良好的口头和书面沟通技巧，有能力正确判断解决 问题的最佳方案，同时反映出敢于冒险精神，创造和研发能力，不断提出和实施新的策略。 四、建立关系领导力 建立关系领导力是培养领导力发展最重要的层次之一，它强调建立持久的信任感。领 导者应有把握外部资源的能力，有能力启发和激发客户对产品的热情，有能力鼓励客户参 与其中，有能力建立持久的企业文化关系，以及建立全球合作关系。 五、变革管理领导力 有时，领导者需要做出一些改变，以适应复杂的变化环境，实现组织的发展以及自身 成长。变革管理领导力就是将领导力发展提升到这个层次概念。领导者要牢牢抓住和利用 可能出现的变化，管理变革中可能出现的问题，创造未来的环境，从而吸引未来的资源。 领导者需要具备动态的领导力技能，急速的反应能力，有创造力的变革管理技能和分析问 题并作出正确决定的能力。
提升领导力的六个关键要素 作为一个领导者，我们需要具备强大的领导力来激励团队的成员，推动组织的发展。然而，要提升自己的领导力并不容易。在这篇文章中，我将介绍六个关键要素，帮助你提升领导力，并成为一个出色的领导者。 1. 视野和战略 作为一个领导者，你需要有广阔的视野，能够看到组织的整体情况和未来发展的机遇。你应该了解行业的趋势和变化，并能够制定出明智的战略来应对挑战和机遇。 一个优秀的领导者不仅仅是一个执行者，更是一个战略家。他能够看到组织的长远利益，并采取相应的行动来实现组织的目标。 要提升你的视野和战略能力，你可以阅读相关的行业资讯和书籍，参加行业会议和培训，与其他行业领导者交流思想和经验。 2. 沟通和影响力 沟通是领导力中非常重要的一个方面。作为一个领导者，你需要能够清晰地表达你的想法和目标，并能够有效地传达给团队的成员。 同时，你还需要具备良好的影响力，能够说服和激励他人。一个领导者应该能够以身作则，成为榜样，以此来影响他人的行为和态度。
要提升你的沟通和影响力，你可以参加沟通和演讲的培训课程，学习如何与他人协作和表达自己的观点。此外，你还可以通过与不同背景和经验的人合作来扩大你的视野和增强你的影响力。 3. 团队建设和激励 一个优秀的领导者需要具备团队建设和激励的能力。你需要能够识别和发展团队中的优势，并合理分配工作任务和资源。 同时，你还需要能够激励团队的成员，使他们保持高度的工作动力和团队凝聚力。你可以通过提供正面反馈和奖励，鼓励团队成员的努力和贡献。 要提升你的团队建设和激励能力，你可以学习团队建设的理论和技巧，了解员工的需求和动机。此外，你还可以与团队成员建立良好的关系，了解他们的问题和困难，并给予适当的支持和帮助。 4. 决策和执行力 领导者需要做出许多重要的决策，并能够迅速有效地执行这些决策。一个优秀的领导者需要具备决策和执行力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，并能够将这些决策迅速推动执行。 要提升你的决策和执行力，你可以学习决策理论和技巧，了解如何分析问题和评估风险。此外，你还可以提升你的时间管理和有效执行的能力，确保你能够高效地推动决策的执行。
五个领导力敏捷度层次 领导力敏捷度是指领导者在快速变化的环境中，能够敏锐地察觉变化、迅速适应变化并灵活应对的能力。在现代社会中，领导力敏捷度成为了领导者必备的一项核心能力。下面将从五个层次来探讨领导力敏捷度的发展。 第一层次：感知力 领导者的感知力是指对于外界环境的敏感度和观察力。在快速变化的环境中，领导者需要敏锐地感知到变化的迹象，及时捕捉到新的机遇和挑战。只有具备高度的感知力，领导者才能够在变化中保持敏捷。 第二层次：反应速度 领导者的反应速度是指对于变化的快速反应能力。当环境发生变化时，领导者需要迅速做出反应，调整战略和决策。反应速度快的领导者能够更好地应对变化，抓住机遇，避免风险。 第三层次：学习能力 领导者的学习能力是指对于新知识和技能的快速学习和吸收能力。在快速变化的环境中，领导者需要不断学习和更新自己的知识和技能，以适应新的要求和挑战。学习能力强的领导者能够更好地适应变化，保持敏捷。 第四层次：决策能力
领导者的决策能力是指在复杂和不确定的环境中做出准确和及时的决策能力。在快速变化的环境中，领导者需要迅速做出决策，因此需要具备敏捷的思维和分析能力。决策能力强的领导者能够在变化中保持稳定和领导力。 第五层次：适应能力 领导者的适应能力是指在变化中保持稳定和适应环境的能力。在快速变化的环境中，领导者需要灵活应对各种挑战和变化，不断调整自己的策略和行动。适应能力强的领导者能够在变化中保持稳定，保持领导力的有效发挥。 总结起来，领导力敏捷度是领导者在快速变化的环境中能够敏锐地察觉变化、迅速适应变化并灵活应对的能力。它包括感知力、反应速度、学习能力、决策能力和适应能力五个层次。只有具备这五个层次的能力，领导者才能在变化中保持敏捷，带领团队取得成功。所以，作为领导者，我们应该不断提升自己的领导力敏捷度，以应对快速变化的挑战。
领导力体现于3个关键领域 领导力体现于3个关键领域 提升组织的运作效率、生产力水平以及成本控制是每个领导者，尤其是企业管理者必须研究的问题。虽然很多领域容易明确，但是有一个潜在的影响因素依旧为大多数组织所忽视。这个缺口就是人的因素。当企业未能激发员工表现出最佳绩效时，所遭受的巨额成本损失。换句话说，是领导力在三个关键领域的作用：员工生产力、员工保留率、客户满意度。下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考! 一、员工生产力 若领导力未达到最佳水平，组织财务表现中首先遭受损害的就是员工生产力。当员工无法获得完成关键任务所需要的指导和支持，其后果是时间的浪费，质量的下滑，以及昂贵的返工。造成如此后果的重大原因就是指导不明确以及缺乏跟进。阻碍管理者向其下属提供更多指导的原因是什么?其原因是管理者担心过多的指导可能削减下属对自身智力及能力水平的自信心。一些管理者不想因为告诉下属做什么以及怎么做。其实，指导与个人能力或潜力并无关系。指导与个人智力无关。 只要员工接受新任务或对任务不熟悉，那么给予指导将是管理过程中的必要组成部分。若管理者无法在恰当的时机给予员工所需的指导，那么有些员工将永远也无法完成任务——至少无法达到期望的水平。即使他们最终实现了任务目标，但是却不得不花费更长的时间。因此，大量时间和精力被浪费，员工士气也遭受打击。 领导者可通过询问来改善情况。下属在缺乏指导的条件下，是否具备完成此项任务的知识和技能?他们对此项工作的积极性如何?假如管理者提前询问了这些问题，那么他们就能很快发现员工的真正需求。 因此，管理者必须在合适的时机将自己的想法与下属分享。通过使管理双方获得共识，都能了解完成新任务或新职责过程中的学习曲线，管理者可以如此直白地向下属提问：“要完成这个目标或任务，你认为自己在哪个发展阶段上?”若如此，下属也能帮管理者一起完成
领导力的关键成功因素 领导力的关键成功因素： 在当今竞争激烈的商业环境中，领导力被认为是达成组织目标和取 得成功的不可或缺的因素。然而，要成为一名成功的领导者并不容易，需要具备一系列关键因素。本文将探讨领导力的关键成功因素，并分 析每个因素的重要性。 一、坚定的愿景与目标 一名优秀的领导者应该有一个明确的愿景和目标，并能够将其传达 给团队成员。这一愿景激励着团队成员，使他们找到前进的方向并为 之努力奋斗。领导者的愿景应该具有吸引力和启发性，能够激发团队 成员的创造力和动力。 二、有效的沟通和倾听能力 领导者应该具备良好的沟通和倾听能力。他们应该能够清晰地传达 信息，使团队成员了解组织的目标和期望。此外，领导者还应该善于 倾听，尊重他人的意见和建议，并从中汲取营养。有效的沟通和倾听 能力有助于建立良好的工作关系，增强团队的凝聚力。 三、积极的激励与激励 领导者应该能够积极地激励和激励团队成员，以达到更高的绩效水平。他们可以通过认可和奖励表现出色的成员，以激发其他成员的积
极性。另外，领导者还应该能够提供明确的目标和反馈，帮助团队成 员发现自己的优点和改进的空间。 四、团队合作和协调能力 领导力不仅仅在于个体的能力，还在于团队的合作和协调。领导者 应该能够鼓励团队成员之间的合作，凝聚他们的力量以实现共同目标。此外，领导者还应该善于解决冲突和协调各方利益，确保团队能够和 谐地运作。 五、适应性和创新能力 成功的领导者应该能够适应不断变化的环境，并具备创新的能力。 他们应该能够快速反应并作出正确的决策，以应对突发事件和挑战。 此外，领导者还应该鼓励团队成员提出新的想法和创新，推动组织的 发展和进步。 六、激发他人的领导潜能 优秀的领导者不仅仅是为团队带来成功，还应该能够激发他人的领 导潜能。他们应该能够培养和发展团队成员的能力，并给予他们适当 的机会和挑战。通过激发他人的领导潜能，领导者能够为组织培养出 更多的领导者，实现可持续的成功。 综上所述，领导力的关键成功因素包括坚定的愿景与目标、有效的 沟通和倾听能力、积极的激励与激励、团队合作和协调能力、适应性 和创新能力，以及激发他人的领导潜能。这些因素互相关联、相互作用，共同构筑了一名优秀领导者的成功之路。对于个人而言，通过不
德鲁克领导力的五个层次 德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一， 被誉为“现代管理学之父”。他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。下面将逐一介绍 这五个层次，并阐述其重要性。 首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能 力和自律精神。他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效 地管理自己的时间和资源。自律使得领导者能够保持高度的专注性和 效率，从而更好地应对挑战和压力。 接下来是使命任务。领导者需要明确组织的使命和目标，并能够 与组织成员分享这一使命的重要性和意义。他们需要能够激励和激发 团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。领导者应该 具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命 任务。
第三个层次是团队绩效。德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。 第四个层次是组织识别。德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。 最后一个层次是社会影响。德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。 在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。 西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。 古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。 设定清晰的管理目标 虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。 以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。 在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%. 无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。 但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。 优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。
领导力的高标准 领导力就是影响力。一个好的领导者必须不断地吸收好的人才，加入他的组织 领导力的高标准 一：全方位的楷模：1：通晓全情；2：亲身上阵监督；3：全面和详细了解即将发生的事；4：强有力地亲临现场领导；5：树立个人榜样的能力；6：沟通——解释——命令的能力；7：确保命令得到彻底执行 二：弹性化驾驭：保持驱使与引导之间的弹性 三：敏锐的洞察力：找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人四：领导的奉献精神：使命感造就奉献精神 五：能赢的心态：挫折、失败不是结论，而是通往成功之路的坎坷 六：必要时采取果断措施 七：主动出击：不给竞争者牵制你的机会，只面问题，抢占市场，攻击对手，八：马上利用现有资源：机会最容易在等待中错过 九：坚定决心：借口永远是成功的绊脚石 十：不断学习：战胜未来，战胜对手的唯一方法 十一：始终要有备用计划 十二：尽可能处于最佳位置：目标要全面、彻底，能完成 十三：使用有效的系统 十四：关心部属：了解你和你部属的工作极限 十五：站在知识的前沿阵地：技术、信息、市场、买卖双方的关系，你至少要抢占一个，并坚守他 十六：透析竞争对手的策略：从公开的信息中了解对手，从媒体了解信息，注意辨别信息真伪，留意对手的行动，寻找弱点，攻击弱点 十七：行动大于计划 十八：始终要追踪结果。任何事要以结果为导向 十九：要对人进行投资：投入时间，精力和其他资源，建立一支强大的团队，才是最重要的 二十：有效的组建团队，在共同目标上同心同德 二一：提供一个独立创造的空间：要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性 二二：相互尊重：公开赞扬，私下批评 二三：激发信心：失败归己，荣誉归下属 二四：激励部属内在的激情：好领导是让部属自己改变 二五：表扬必须及时公开 二六：确保既定目标有意义 二七：沟通是关键，不要与下属建立阻隔 二八：发挥会议的作用。利用会议协调机构，交换看法 二九：发挥公众演说的魅力：培养机敏能力，特别是即兴说话 三十：尊重部属：尊重他们的需求，关心他们，使他们满足 三一：工作要有价值：何时行动，何时休息，何时准备要清楚，不滥用人力资源，而达不到理想的工作效果 三二：目标至上，做好应变心理
引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶
段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。 案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 【案例2】 柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。 【案例1】 历史上对"酷刑"的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力