第一、二章什么是组织行为学
一、组织行为学的定义
1.OB是一个研究领域，探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为（有时也包含外部行为）的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
2.具体地讲，组织行为研究哪些因素影响个人和群体的行为，如何影响，如何运用这些原理改进人的行为，以实现组织的目标。
二、为什么要学习组织行为学
1.对个人的意义
1>增加科学知识
2>改善对自己的认识
3>提高人际交往能力
2.对管理者的意义
1>什么是管理
·管理者通过别人来完成工作
·通俗地讲，管理就是自己不做事，让别人去做自己想做的事
·所以，管理的实质就是“用人”
2>管理的职能（功能观）
·1916年法国管理学家Henri Fayol提出的五种功能
·计划、组织、指挥、协调、控制
·后来进化成计划、组织、领导、控制
3>管理者的角色（角色观）
·1976年美国哈佛大学学生Henry Mintzberg的硕士论文提出
·人际的角色（头面人物、领导者、联络者）
·信息传递的角色（监控者、传播者、发言人）
·决策的角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）
4>管理者的技能要求
·美国学者Robert Katz 20世纪70年代提出
·技术技能
·人际技能
·概念技能
5>管理者的类型（活动观）
->管理者的能力模式
高层\ 人/ 技\ 概/
中层\ 际/ 术\ 念/
基层\ 能/ 能\ 能/
\ 力/ 力\ 力/
沟通能力
->管理的效果与效率
*评价管理者有效性的两个维度
·20世纪60年代美国学者杜拉克提出
·效率——把事情做对，做正确（Do the things right）
·效果——做正确的事（Do the right things）
->有效的与成功的管理活动
·Fred Luthans等1988年提出
·本职工作表现出色的人为有效的管理者
·提拔或晋升快的人是成功的管理者
·二者不统一
->管理者从事的四种活动
·传统的管理：决策、计划和控制
·沟通活动：交换日常信息并处理书面资料
·人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训
·网络活动：社交、政治活动、外部交往
->有效不见得成功的原因
·平均而言，管理者把32%的时间花在传统管理活动中，29%用在沟通上，20%用在人力资源管理活动上，19%用在社交联络上
·不同管理者在四类活动上的投入有很大差异
->对管理者的含义
·认识自己
·认识别人
{（1）管理者需要了解下属的：
·能做什么（can)
1、个人内部状态与外部绩效的结合
2、既要看到现在，又要了解过去
3、既要观察外在的（表现），又要推测内在的（属性）
·愿意做什么(will)
1、个人内部状态
2、从外部表现推测内部状态
·适合做什么（fit）
1、个人条件与工作要求的结合
2、既要了解人（的特点）
3、又要了解工作（的规范和职责）
->了解员工
·人是有思想的、有感情的动物
·人需要尊重和理解
·人需要沟通
·人在大多数情况下是非理性的
·人的观点和行为受所处地位的影响
·人的习惯是生活方式的内化
·人的工作结果需要认可与肯定
3.现实意义
1>主要指对企业管理，特别是人力资源管理的意义
2>从国外和国内企业的实践来分析
【附：
1.人才选拔不畅的原因
1>企业发展缺乏远见
2>企业创新不利
3>企业理念无连贯性
4>管理规章不实不细
5>对国家经济政策反应迟缓
6>忽视现代化管理
7>利益机制不均衡
2.对企业实践存在问题可能的解释
1>我们对于人类自身的认识不足以让我们进行有效的管理
2>依赖于过去经验的管理方式不能保证企业的长盛不衰
3>我们需要重新认识人的行为规律
4>OB可以给我们提供一定的答案，至少是一个分析问题的视角
3.关于组织行为学的命题
1>快乐的工人是生产率高的工人
2>当上司表现得友好、可信和平易近人时，工人们都会表现出很高的积极性
3>面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来
4>每个人都渴望一份挑战性的工作
5>为了让人们做好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓
6>金钱对每个人都是激励因素
7>大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心
8>最有效的工作群体是没有冲突的群体
4.用系统和科学的研究代替直觉
1>我们不能仅仅依赖常识去做判断
2>我们不能仅依靠自己的直觉做分析
3>我们需要掌握科学知识
4>人的行为是有规律的
5>人的行为是可以预测的
6>这些规律并不否认人与人的差异】
三、组织行为学的研究变量
1.组织行为研究关注的问题，是组织管理中人的行为问题
2.简单说来，是人的行为的原因与结果的关系问题
3.在OB的研究中，结果一般作为因变量
4.原因一般作为自变量
四、因变量与自变量
1.因变量
·生产率
·缺勤
·流动
·工作满意度
2.自变量
·个体水平的变量
·群体水平的变量
·组织系统水平的变量
五、组织行为面临的挑战
1.个体差异与规律性
2.行为与环境的关系
3.文化差异与全球化
4.社会价值观的变化
六、思考题
1.概念解释
·自我效能感
·程序公平
·角色期待
·沟通网络
·群体思维
2.简答题
·简单说明变个型领导的主要特征
·简单说明组织文化的形成过程
·影响组织变革的组织因素主要有哪些
·简述ERG理论的要点
3.论述题
·评述赫塞-布兰查德的情景理论
·领导者是否应该具备某些个人特质？为什么？
第三章个体行为基础
-人类行为的机制
-影响行为的个人因素
1.自传特点
2.动机
3.能力
4.人格
5.价值观
6.社会身份（角色）
-自传特点
·性别
·年龄
·婚姻状况
·经历
·学历
·任职时间
·能干
-能力
·能力反应了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。
·一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力、体质能力
-心理能力
·即从事心理活动所需要的能力。智商测验就是用于确定个体总体的心理能力。此外，大学入学考试等也属于这种类型的测验。
-心理能力维度
·算术
1>描述：快速而准确进行运算的能力
2>范例：会计在一系列项目中计算营业税
·言语理解
1>描述：理解读到和听到的内容，以及词汇之间关系
2>范例：工厂管理者理解企业政策的能力
·知觉速度
1>描述：迅速而准确辨认视觉上异同的能力
2>范例：火灾调查员鉴别出纵火责任的证据和线索
·归纳推理
1>描述：鉴定一个问题的逻辑后果，并解决这一问题的能力
2>范例：市场调查员对未来一段时间内某一产品的市场需求量进行预测
·演绎推理
1>描述：运用逻辑评估一项争论价值的能力
2>范例：主管在员工所提供的两项不同的建议中作出选择
·空间知觉
1>描述：当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状
2>范例：室内装饰师对办公室进行重新装饰的能力
·记忆力
1>描述：保持和回忆过去经历的能力
2>范例：销售人员回忆客户的姓名或谈判的细节
-智力与智商
·智力是一个人认知能力的综合体现，是决定一个人工作成绩的基本因素。
·智商是反映一个人智力水平的指标，是一个相对的百分数。
智商=心理年龄/实际年龄
-体质能力
1.体质能力的定义：
体质能力主要指身体的力量，例如耐力、爆发力、手指灵活性、手臂稳定性、腿部力量等{注：体制能力对于那些技能要求较少而规范化程度较高的工作而言，同样是十分重要的。} 2.几种基本的体质能力：
1>力量因素
·动力力量：在一段时间内重复或持续地运用肌肉力量的能力
·躯干能力：运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）以达到一定肌肉强度的能力
·静态能力：产生阻止外部物体力量的能力
·爆发力：在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力
2>灵活性因素
·广度灵活性：尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力
·动力灵活性：进行快速、重复的关节活动的能力
3>其他因素
·躯体协调性：躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力
·平衡性：受到外力威胁时，依然保持躯平衡的能力
·耐力：当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力
-人格
1.人格的定义：
·奥尔波特60年前提出的定义：
人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。
·从管理角度上说：
人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格特质。
{注释：当我们谈论人格时，并不是指一个人是否很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可爱的笑脸，是否有很高尚的品德；心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念，它不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体。} 2.人格的形成
1>原因：
·遗传
·环境
·教育
2>遗传影响的研究思路
·在幼儿中对人类行为和性情的遗传基础进行观察
·对刚出生就分开的双胞胎的研究
·对不同情境和时间中工作满意度和稳定性和一致性的研究
3.人格研究的学派
·特质论
·类型论
·精神分析论
4.人格特质与类型
{·16种人格因素测验（16PF）
·加利福利亚人格问卷（CPI）
·迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）
·艾森克人格问卷（EPS)}
1>16种主要特质：
·缄默孤独vs乐观外向
·迟钝vs聪慧
·情绪激动vs情绪稳定
·谦逊顺从vs支配攻击
·严肃vs乐天
·权宜敷衍vs谨慎负责
·畏怯退宿vs冒险敢为
·理智、实际vs感情用事
·依赖随和vs怀疑刚愎
·现实vs幻想
·坦白直率vs精明世故
·自信沉着vs忧虑畏惧
·保守传统vs自由激进
·随群附众vs自立决断
·不拘小节vs自律严谨
·心平气和vs紧张困扰
2>MBTI：
（1）MBTI的四个维度：
·外向的或内向的
·领悟的或直觉的
·思维的或情感的
·感知的或判断的
（2）MBTI举例：
·MBTI型人是幻想家，他们有创造性思想，并有极大的驱动力实现自己的想法和目标。他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚至常常有些顽固
·MBTI型人为组织者，他们很现实，很实际，实事求是，有着从事商业和机械工作的天生头脑，擅长组织和操纵活动。
·MBTI型人为抽象思考家，他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作方面则较为消极。
·通过对名企业的创始人调查发现他们均为直觉思维型
3>五维度模型
·外倾性：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个人维度。
·随和性：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度。
·责任性：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。
·情绪稳定性：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。
·经验的开放性：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。
4>五维度模型与工作绩效：
->研究发现人格维度与工作绩效之间有着重要关系
{对于所有人员来说，责任心可以预测工作绩效。对于其它人格维度，其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要；目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。} 5.投射测验
1>定义：
精神分析的术语，用于测验一个人的无意识，也可以用来测验人格特点。
2>主要的投射测验：
·主题统觉测验
·罗夏墨迹测验
·故事解释测验
6.气质
1>定义：
·气质是人的心理活动和行为的动力特征；
·气质会参与所有的心理活动；
·气质主要是由人的神经活动类型决定的。
2>主要的气质类型：
·多血质
·胆汁质
·粘液质
·抑郁质
3>气质的神经基础：
神【平衡->{灵活----活泼型
经强不灵活--宁静型}
活【不平衡----不可遏制型
动弱--------------抑郁型
7.几个重要的人格特质
·马基雅维里主义
·自尊
·自我监控
·冒险性
·A型人格
·控制点
1>马基雅维里主义
{阐述：
马基雅维里主义以尼科洛·马基雅维里的名字命名。此人曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著。
·高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，就采用它”是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。
·高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人。
·高马基雅维里主义者在以下几个方面工作成效显著：
-当他们与别人面对面直接交往，而不是简接地相互作用时；
-当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时；
-情绪卷入与获得成功无关时。}
2>自尊
{阐述：
·人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同，这一特质称为自尊。
·自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力；与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择那些传统性的工作；自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意。
·自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价；他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事；从管理的角度来看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。}
3>自我监控
{阐述：
·定义：
根据外部情境因素而调整自己行为的过程。
·自我监控能力的高低：
-自我监控能力的高低对一个人的工作绩效和成功与否有重要影响。
-高自我监控者对外部环境有相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；
-低自我监控者则不能以这种方式伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。}
4>冒险性
{阐述：
·人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者决策所用的时间以及做决策之前需要的信息量都有影响；
·高冒险性的管理者比低冒险者的管理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少。}
5>A型人格
{阐述：
·有些人总愿意从事高强度的竞争活动并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有A型人格。A型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。”
·北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。}
->A型人格表现为：
·运动、走路和吃饭的节奏很快；
·对很多事情的进展速度感到不耐烦；
·总是试图同时做两件以上的事情；
·无法处理休闲时光；
·着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
->A型人的特点：
·A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。
·A型人是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。
·从管理角度来看，A型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。
·A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去的经验解决自己当前面对的问题。
·他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他们的行为比B型人更易于预测。
->工作与人格类型：
·尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位；
·最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人员；
·原因在于A型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙、机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。
->B型人格
·B型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”
->B型人格的表现：
·从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；
·认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；
·充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；
·充分放松而不感到内疚
6>控制点
->定义：
Rotter60年代提出的概念。对自己命运的控制和把握程度。分为内部控制者，外部控制者。->控制点作用：
·工作满意度
·工作环境疏远
·工作卷入程度
·缺勤率
8.霍兰德的人格类型论
1>现实型
2>研究型
3>艺术型
4>社会型
5>企业型
6>传统型
->
1>现实型
·现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动
·其人格特点是害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际
·擅长的职业：机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主
2>研究型
·研究型偏好需要思考、组织和理解的活动
·其特点是分析、创造、好奇、独立
·职业：生物学家、经济学家、数学家、新闻记者
3>艺术型
·艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且杂乱无章、没有规则可循的活动。·特点是富于想象力、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际。
·职业：画家、音乐家、作家、室内装饰家
4>社会型
·社会型偏好能够帮助和提高别人的活动
·其特点是社会、友好、合作、理解
·职业：社会工作者、教师、议员、临床心理学家
5>企业型
·企业偏好那些能够影响他人和获得权力的言语和活动
·其特点是自信、进取、精力充沛、盛气凌人
·职业：法官、房地产经纪人，公共关系专家，小企业主。
6>传统型
·传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动。
·其特点是顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性
·职业：会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员
9.学习
1>定义：
·由于经验而发生的相对持久的行为改变
·学习是无法直接观察的，我们可以看到的是行为的改变
2>学习的特征：
·学习包含了变化
·这种变化应该是相对持久的
·变化一定是行为上的，态度和观念的变化不算
·学习必须包含某种类型的经验
3>关于学习的理论：
·经典操作条件反射
·操作条件反射
·认知学习理论
·社会学习理论
4>塑造行为：
·行为是可以塑造的
·塑造行为的过程实际上就是学习的过程
·关于行为塑造有很多理论
10.强化理论
1>理论：
一种行为是否能够持续发生，取决于这种行为是否得到强化，强化分为四种。
2>强化的类型：
·积极强化
·消极强化
·惩罚
·忽视
3>关于强化的研究结论：
·某些强化类型对于行为的改变十分重要
·在组织中某些奖励类型比其他奖励类型效果更好
·学习发生的速度及其效果的持久性取决于强化的时机
4>强化程序：
·连续强化
·间断强化：固定时距；变动时距；固定比率；变动比率
11.情绪智力
1>诠释：
·Goleman80年代提出的概念
·自我意识
·自我管理
·社会意识
·社会技能
·领导与影响力
2>学习目标：
·确定主要的传记特点
·确定能力的几种类型
·解释决定人格的因素
·描述工作类型对人格与工作绩效之间关系的影响
·总结学习理论关于行为改变的观点
·区分四种不同的强化程序
·阐明惩罚在学习中的作用
----小结：
·传记特点
·能力
·人格
·学习
·强化
第四章知觉和个人决策
本章要点：
·什么是知觉？它为什么重要？
·影响知觉的因素
·对人知觉：对他人作出判断
·知觉与个人决策的联系
·最优化决策模型
·其它决策模型
·有关决策的新问题
一、知觉
1.定义：
·知觉可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程·知觉是人的认识自己和外部世界的重要环节
·人们的行为以对现实的知觉为前提，而不是现实本身
2.影响知觉的因素：
·知觉者
·知觉目标或对象
·知觉进行的情境
1>知觉者：
·态度
·动机和期望
·兴趣
·知识和经验
·情绪状态
{诠释：
（1）需要与动机
·未满足的需要或动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响
·同样现象也可应用于组织情境之中
·内心诡匿的人倾向于认为别人也是诡匿的
·以小人之心度君子之腹
·我们注意的中心受到自己兴趣的影响
·不同个体的兴趣差异很大
·因而在同一个情境中一个人所注意到的东西会与另一个人非常不同
（2）知识与经验
·过去经验也同样限制了人们的注意力
·你所感知到的那些事情是与你有关的事
·一个人的过去经验将会抵消他对客体的兴趣
·过去从未经历过的事件或物体显然会更吸引我们的注意
·会看的看门道，不会看的看热闹
（3）情人眼里出西施
·期望也能使知觉失真
·你想看到什么，就能看到什么
·仁者见仁，智者见智
（4）情绪状态
·没有了你，我的世界雨下个不停}
2>知觉对象
->
·观察对象的特点也能影响到知觉内容
·新异性
·运动
·强度
·大小
·背景
·临近
->
·我们所看到的内容取决于我们如何将对象从背景中分离出来
·我们还倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉它们·我们在知觉时常常把那些原本不相关的物体或事件联系在一起
·时间上的安排也有重要影响
·人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起
·相似性程度越高，则越可能把他们作为一个整体进行知觉
3>情境
（1）诠释：
我们在什么情境下认识和了解物体或事件也很重要，我们周围的环境因素影响着我们的知觉（2）情境因素：
·时间
·工作环境
·社会环境
（3）知觉的特性：
·选择性
·整体性
·理解性
·恒常性
对同一幅画有不同理解说明：
·眼见不为实
·我们看到什么取决于我们注意什么
·我们听到什么取决于我们想听什么
二、对人知觉：对他人作出判断
1.归因理论发展历程
·Heider1957首次提出这个概念
·Kelly和Weiner60年代做了发展
·Jones,Janis等人70年代进一步发展
2.归因理论定义
·我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为的意义的解释
·对意义的解释取决于我们对行为原因的解释
·我们总是试图解释自己或别人行为背后的真正原因
3.影响一个人行为的可能原因
·内部与外部
·稳定与不稳定
->维纳的归因理论
·|内部|外部
----------------------
·稳定|能力|任务难度
----------------------
·不稳定|努力|运气
->内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；
->外因行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动
4.凯利的三度归因模型
·区别性指个体在不同情境下是否表现出不同的行为
·如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性
·观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。
5.基本归因错误
·人们常常存在归因失真的错误或偏见
·尽管我们在评价他人的行为有时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。
6.自我服务偏见
·个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力
·而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见
7.新闻调查问题
·你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？
·你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？
·大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就
·80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因
·56%的管理者说因为自己没有“恰当的人”建立关系。
·23%的人说自己缺乏足够的教育、智力或该企业领域方面的知-识。
三、判断他人时常走的捷径
1.选择性知觉
·我们是有选择地接受外界的刺激信息
·任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性
·我们通过零散地信息就可以作出判断
->盲人摸象得出的结论：
1>在环境中参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系
2>群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的利益保持一致。换句话说，当刺激模棱两可时，知觉更多倾向于受到个体解释基础（即态度、兴趣、背景）的影响，而不是刺激本身的影响。
3>但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。
2.晕轮效应
·当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响
·某个突出特点的存在，掩盖了其他特点的作用，这个突出特点产生了晕轮的作用。
->Asch的经典实验
{结论：被试因为一种特质而影响了他对此人判断时的总体印象}
3.晕轮效应发生的条件
1>晕轮效应起作用的倾向并不是随机的
2>当被知觉的特质在行为的概念上十分模糊时
3>当这些特质隐含着道德意义时
4>当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时
4.对比效应
1>我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是受到我们最近接触到的其他人的影响
2>对先前接触的人的认识和评价，会影响我们对当前人的评价
3>运动员的出场顺序
4>面试作用
5.投射作用
1>将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射
2>投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的人的真实情况进行知觉
6.刻板印象
1>当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象
2>刻板印象可以理解为对某一类人的总体印象
3>可以根据不同的标准对人划分类别
7.刻板印象的优劣
1>这种手段简化了复杂世界并承认人们之间保持着一致性
2>使用刻板印象可能相对来说比较容易地处理繁杂的刺激信息
3>忽视个体差异
8.近因效应和首因效应
·最先接受的信息和最后接受的信息对我们的影响更大。
三、组织中的应用
·面试
·绩效期望
·绩效评估
·员工努力
·员工忠诚
1.聘用面试
1>研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断
2>面试考官之间评价的一致性常常很低，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论
3>一般对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始所暴露出来的消极信息会比较晚时候暴露出来的同样信息影响更大
4>面试开始四五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化
5>因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重
6>而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点
2.绩效期望
·大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此，当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。
3.自我实现预言
1>也叫皮革马利翁效应
2>人们对别人的期望会决定他们的行为
3>期望变成了现实
四、知觉与个体决策之间的联系
1.决策
1>决策是人们日常生活和工作中的基本活动
2>每个人每天都要做出无数决策
3>组织中的个体都要做出决策
4>决策是在两个或多个备选方案中进行选择
2.决策受知觉影响
1>决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种的活动进程
2>对问题状态的知觉，影响决策的过程
->一名管理者可能认为在她的管辖区内本季度销售数字下降了2%问题非常严重，需要她在这方面采取及时行动
->而同一公司中另一区域的管理者而对同样2%的销售下降则可能感到十分满意
->对问题存在和决策需要的认识是一个知觉问题
3.决策需要信息
1>任何一个决策都需要对信息进行解释与评估
2>信息可能来自于多种渠道，需要对它们进行过滤、加工和解释
3>因而决策者的知觉过程会对最终结果有巨大影响
4.最优化决策模型的步骤
1>弄清决策需要
2>确定决策标准
3>给标准分配权重
4>开发备选方案
5>评估备选方案
6>选择最佳方案
1>弄清决策需要
·第一步要求你认识到需要作出这一决策
·也就是要意识到问题的存在——期望状态与实际情况存在某种程度的不一致
·决策就是要消除这种不一致。
2>确定决策标准
·一旦确定了决策需要，接着就要确定对决策来说十分重要的标准
·决策标准就是需要考虑的因素，是决策认为重要的影响决策的因素
·因此，不同的人会有不同的标准
3>给标准分配权重
·不是所有的标准同等重要
·有必要给这些标准设置权重
·权重的选择是价值观的体现
4>开发备选方案
·第四步要求决策者列出所有可能解决问题的备选方案
·只需要列出备选方案，而不需要对它们进行评估
5>评估备选方案
·把这些方案与步骤2、3中建立的标准和权重进行对比，可以很显然地看出每一方案的优点和缺点
6>选择最佳方案
·最优化决策模型的最后一步是从众多列出的并评估过的备选方案中进行最佳选择
·决策者一般选择步骤5中总分量高的那个方案。
5.最优化模型的假设
1>理性化：决策过程完全客观、符合逻辑
2>目标清晰、意义明确
3>目标单一、不冲突
4>所有选项已知
5>判断标准明确，或偏好明确
6>标准稳定
7>最终选择效果最佳
6.根据最优化模型作出的预测
·在前面假设的基础上，我们预测个体决策者有明确而具体的目标；有一套完善的标准系统用来确定决策中的相关因素；有一个关于标准的准确等级排列，它非常稳定不随时间改变。我们进一步假定决策者评估所有选项之后，将选择得分最高的一个备选方案。
五、从概念到技能
1.创造性问题解决
1>当面对一个问题需要作出决策时，大多数人所拥有的创造性潜能都未能释放出来
2>因此，我们每个人都应学会如何使用自己的创造性才能
2.创造力高的人的特征
1>独立、冒险、持久、并且动机水平高
2>不遵从传统规范，因而很难与别人相处得很好
3>创造力高度的人偏爱复杂而没有结构的任务，无秩序的状态并不令他们感到焦虑
3.如何判断创造力？
1>创造性测验
2>罗列属性
3>横向思维
4>观念互换
5>脑筋急转弯
4.其他决策模型
->特点：
1>很多决策，尤其是重要的和困难的决策都不属于简单明了的范畴
2>它们具有复杂性和不确定性的特点
3>他们的目标与偏好不明确也不稳定
->类型：
·满意解决或有限理性模型
·隐含偏爱模型
·直觉模型
1.满意解决模型
1>当面对复杂问题时，决策者的作法是把问题降低到一种易于理解的水平
2>人类信息加工的能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必须的所有信息
3>对于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限理性的范围内活动的
4>他们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，从而建构简化的模型，然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为
5>决策者满足于第一个“足够好”的解决办法，而不再继续搜索最优选项。第一个达到了“足够好”的方案使搜寻工作结束，决策者而后就可以实施这一可接受的活动
6>假设某一个问题有不止一个解决办法，满意解决模型的选择则是决策者遇到的第一个可接受的方案
7>由于决策者使用的模型简单有限，他们一般以明显的、熟悉的距离现实不远的备选方案为开始
8>那些最接近于现实、并达到标准的解决办法最有可能被选择
2.隐含偏爱模型
1>implicit favorite model
2>个体通过简化过程而解决复杂问题
3>先不进行“备选方案的评估”这一步骤，直到个体找到了一个隐含的“偏爱”的备选方案为止。换句话说，决策者并不是理性而客观的。
4>某一问题确定的初始，决策者也隐含地确定了一个早期的偏爱方案
5>但决策者并不因此而结束搜索工作
6>事实上，决策者常常并没有意识到自己已经确定了一个隐含偏爱方案，因而还会继续确定其他备选方案，只不过其余过程事实上都带有偏见色彩。
3.直觉模型
1>过去人们过多地强调了理性分析
2>实际上知觉决策不完全是非理性的或无效率的
3>某些条件下，直觉能够提高决策水平
六、直觉决策
1.什么是直觉决策
1>从经验中提取精华时的无意识过程
2>它并不一定要脱离理性分析而独自运作，事实上，二者是相辅相成的
2.管理者使用直觉决策的情况
1>不确定水平很高时
2>几乎没有先例存在时
3>难以科学地预测变量时
4>事实有限时
5>事实不足以明确指明前进道路时
6>分析性资料用途不大时
7>当需要从几个可行方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时
8>时间有限，但又有压力要作出正确决策时
3.直觉决策的两种方式
·决策前期
·决策后期
七、道德决策
{决策必须考虑道德因素}
1.三种道德决策标准
1>第一种是功利主义标准。
·即决策完全是根据结果或结局而进行的。功利主义的目标是最大限度地提供最佳效益
这种观点是企业决策的主流。它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。比如，为了最大的利润，企业的经营者可以声称他向15%的员工发出解雇通知这作法保证了大多数人的最大利益。
2>第二种道德标准注重的是人权
·它要求决策者的行为要符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定
·在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利，如隐私权、自由演讲权等等·当组织中的告密者在言论自由的权利下向政府或新闻界报告自己组织中的不道德或违法活动时，这一标准的使用保护了告密者。
3>第三种标准注重的是公正
·它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失
·根据这种标准，从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，而不管他们之间工作绩效的差异，在解雇决策中把任职时间作为主要决定因素。
比较三种标准：
{三种标准各有其优缺点。对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权。尤其是那些在组织中占少数的人的权利。以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。}
八、影响道德或不道德决策行为的因素
{个体的活动是否道德在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面道德影响}
->组织中不道德行为的产生缘由
1.道德发展阶段是对个体道德判断能力的评价。一个人的道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，也因而更倾向于采取道德方式行为。比如，大多数成人达到了道德发展的中等水平，这一水平下的个体受到同伴的有力影响，并会遵守组织的规则与程序。那些达到了更高水平的个体表现为：对他人的权利赋予更高的价值，不太在意大多数人的意见如何，当他们坚信组织做错了时敢于向组织的实践提出挑战
2.第三章中我们讨论了控制点这一概念。这种个性特点指的是一个人相信能对生活中发生的事件的负责程度。研究表明，外控者（即把生活中所发生的事归因于运气或机会）很少为自己的行为结果承担责任，并更有可能受到外界环境的影响，相反，内控者更有可能根据自己内在的正误标准指导行为
3.组织环境指的是员工对组织期望的知觉。组织是否通过奖励鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？通过组织环境可以培养较高的道德决策水平，这方面的具体例子有：对道德的书面界定，高层管理者的高尚道德行为，符合实际的绩效期望，在绩效评估中评价结果的同时评价手段，对不道德行为的明显惩罚等等。
4.总之，一个缺乏高尚道德观念的人，如果处在抵制不道德行为的组织环境中，会较少作出不道德的决策；相反，一个非常有正义感的人在允许或鼓励不道德活动的组织中，也会受到侵蚀。
九、不同文化下的决策
【参考：
1>世界各地不同的组织中，作决策的人和时间以及决策中理性所占的重要性地位各不相同。因此，在讨论个人决时也应考虑到民族文化这一因素。
2>不同的文化在权力距离{在高权力距离的文化中，只有高层管理者有权作出决策；而在低权力距离的文化中，基层员工希望大部分有关日常工作的决策由自己作出。}、时间取向、理性假设方面存在差异
->根据最优决策模型的六个步骤来评价文化的影响
1>在活动取向方面，一些文化重视解决问题，另一些文化强调接受他们所在的环境。重视问题解决的管理者相信他们能够并且应该改变情境从而获得效益。
2>使用时间取向方面的差异来体现不同决策者开发的备选方案。在看重过去和传统文化下的管理者依赖于经过考验的、可靠的方案解决问题；更具进取心注重现在取向的管理者更可能采用独特而富有创造性的方法解决问题。】
十、投入的升级
——承诺的升级或继续把钱投入错误的事
1.事例：21点牌策略、婚姻策略
->定义：
投入的升级是指对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策。
注释：
1>有很多证据表明，当个体认为要对自己的失败负责时，他会对这一失败活动增加投入。也就是说，他们继续把钱投入错误的事情，以表明他们最初的决策并非错误，并能避免承认自己犯了错误。
2>投入的升级对组织的管理决策来说有着广泛的意义，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失。
十一、本章小节及对管理者的意义
{参考：不同角度对管理的启示}
1.知觉
1>个体以特定的方式进行行为的基础并不是外界真实的环境，而是他们所认为或相信的环境。（员工对情境的知觉是他们行为的基础）
2>员工行为上的差异来自于不同的知觉。
3>个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，因此需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。
4>离职率、缺勤率和工作满意度也都反应了个体的知觉。管理者需了解员工对现实的解释，并努力消除失真的信息。
2.个体决策
1>个体在行动之前先进行思考和推理。因此，了解人们怎样作出决策有助于解释和预测他们的行为。
2>在某些决策情境中，人们遵循最优化模型，但对于大多数人，以及大多数非常规的决策来说，很可能不符合这一模型。重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用最优化模型假设。我们发现个体在寻求解决办法时注重令人满意的方案而不是最优方案，在决策过程中卷入了一些主观偏见并依赖于直觉。
3>其他决策模型也能帮助我们解释和预测一些行为，这些行为从最优化假设角度来看显得非理性而武断。
·聘用面试中
第一、二章什么是组织行为学 一、组织行为学的定义 1.OB是一个研究领域，探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为（有时也包含外部行为）的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。 2.具体地讲，组织行为研究哪些因素影响个人和群体的行为，如何影响，如何运用这些原理改进人的行为，以实现组织的目标。 二、为什么要学习组织行为学 1.对个人的意义 1>增加科学知识 2>改善对自己的认识 3>提高人际交往能力 2.对管理者的意义 1>什么是管理 ·管理者通过别人来完成工作 ·通俗地讲，管理就是自己不做事，让别人去做自己想做的事 ·所以，管理的实质就是“用人” 2>管理的职能（功能观） ·1916年法国管理学家Henri Fayol提出的五种功能 ·计划、组织、指挥、协调、控制 ·后来进化成计划、组织、领导、控制 3>管理者的角色（角色观） ·1976年美国哈佛大学学生Henry Mintzberg的硕士论文提出 ·人际的角色（头面人物、领导者、联络者） ·信息传递的角色（监控者、传播者、发言人） ·决策的角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者） 4>管理者的技能要求 ·美国学者Robert Katz 20世纪70年代提出 ·技术技能 ·人际技能 ·概念技能 5>管理者的类型（活动观） ->管理者的能力模式 高层\ 人/ 技\ 概/ 中层\ 际/ 术\ 念/ 基层\ 能/ 能\ 能/ \ 力/ 力\ 力/ 沟通能力 ->管理的效果与效率 *评价管理者有效性的两个维度 ·20世纪60年代美国学者杜拉克提出 ·效率——把事情做对，做正确（Do the things right） ·效果——做正确的事（Do the right things）
从组织行为学角度浅析人力资源培训 从组织行为学角度浅析人力资源培训 【摘要】：从组织行为学角度分析人力资源培训，充分发挥每个人的能动性和创造性，调动员工潜在的积极性，争取获得最佳的工作绩效，也有利于管理者和全体员工心理与行为的更新和提升。针对人力资源培训的特点，从组织行为学的心理资本和激励理论的视角对人力资源进行分析，最大限度地发挥人力资源优势具有十分重要的意义。本文试图以组织行为学中的心理资本和激励理论为切入点，探讨组织行为学在人力资源培训中的作用。 【关键词】：组织行为学人力资源培训心理资本激励 From the angle of organizational behavior to analyse the human resources training [Abstract]:From the angle of organizational behavior to analyze the human resources training, which not only gives full play to the initiative and creativity of each person, arouses the enthusiasm of potential employees, try to get the best work performance, also to help update and improve the psychology and behavior of managers and staff. According to the characteristics of human resources training,from the perspective of the psychological capital and the theory of motivation in organizational behavior to analyze human resources, the uttermost advantage of human resource has the very vital significance. This article attempts to use the breakthrough point psychological capital and incentive theory in organizational behavior, as to explore the role for human resources training in organizational behavior. [Keywords]: organizational behavior; human resources training; psychological capital; incentive theory 0 引言
《组织行为学原理》课程授课计划 课程名称：组织行为学原理 英文名称：Principles of Organization Behavior 课程编号：1352 开课学期：2007秋季学期 上课时间:1—16每周周二上午第二大节、1-16周单周周四下午第一大节 上课地点:丁字沽校区3—312、3—101 学生班级：工商C061、C062、C063 学时：48 学分:3 主讲教师:徐博宏（讲师） ●课程内容简介与教学目的 组织行为学是管理类专业的一门专业基础课程，它是在前期管理学的基础上，使学生更为深入的了解和掌握组织在建立之后运行之中所涉及到的各种组织行为的基本原理,使学生从个体心理与个体行为、群体心理与群体行为，非正式组织、群体动力、领导者等各个角度把握心理与行为、组织与行为的内在联系及相应的规律. ●教学指导思想与教学方式 教学指导思想： 本课程理论性较强，但又不能够脱离中国目前组织管理的现状，因此需要授课教师在教授理论的同时，能较好把握时代脉搏，理论联系实际，通过具有典型意义的案例使理论深入浅出易于把握。 教学手段与方式： 以课堂多媒体方式授课为主，并引入案例分析、影像资料学习等方式，采用课下作业和不定期的课上考核相结合的督学方法，督促学生掌握相关理论。 ●对学生学习的要求 学生要认真阅读教材和参考资料，课前做好预习,课上作好笔记，积极参与课堂案例讨论，课后按时完成书后每章的练习题和教师补充的习题以及案例分析作业。学习时要处理好全面和
重点的关系、理解和记忆的关系、理论方法和应用的关系，在全面学习的基础上掌握重点，在理解的基础上记忆。不要死记硬背，要以理解基本原理和掌握分析方法为主。 在完成大纲所规定的教学内容外，要注意培养学生分析问题和解决问题的能力，处理好理解与记忆、分析与解题的关系。 ●成绩考核 平时：20％ 期末：80% ●教材 张德,组织行为学,高等教学出版社(第二版），1999 ●参考书目 ⏹（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著, 组织行为学精要（第六版).郑晓明译。北京：电子工业出 版社，2002 ⏹(美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，组织行为学(第七版）.孙建敏,李原等译。北京:人民大学出 版社,2002 ⏹余凯成，组织行为学，大连理工出版社，2001 ⏹林志扬编著，管理学原理,厦门大学出版社，2001 ⏹罗锐任，曾繁正，组织行为学(哈佛商学院MBA教材）.北京：红旗出版社，1997 ⏹张德,吴志明编著，组织行为学.大连：东北财经大学出版社,2002 ⏹徐国华,张德，赵平, 管理学（清华MBA教材）. 北京：清华大学出版社， 2001 ⏹阳光，常胜欣,刘永生，组织行为学.北京:北京工业大学出版社，2003 ⏹陈剑峰, 组织行为管理。北京：中国人民大学出版社， 2000 ⏹詹姆斯·L·吉布斯, 约翰·M·伊凡塞维奇,小詹姆斯·H·唐纳利著,组织学行为、结构和 过程(第10版). 王常生译.北京：电子工业出版社,2002 ⏹关培兰编著，组织行为学，武汉大学出版社,2000