案例十：华润集团业绩管理评价
一、公司概况
华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位,较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位.
（一）、公司发展历程
华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。中国共产党希望能够在香港设立一家企业,以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街.
1948年,“联和行”更名为“华润公司"。华润之名,取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”.同时，还有“中华大地，雨露滋润”之意.中华人民共和国建立后，华润扎根香港,隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业,成为国家对外贸易的窗口公司。
1975年开始，华润首创“三来一补",在深圳开展来料加工业务,组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口香港市场.1978年,国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条)并上报国务院，7月国务院批准颁布。由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来,成为内地早期改革开放的重要形式.
1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在香港注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系,之间并无股权联系.1983年9月，改制为华润(集团）有限公司，将下属机构变为以股权为纽带的公司,注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。
1992年拥有了第一家上市企业——华润创业,由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。
从1985年至1997年，华润先后在美国、荷兰、奥地利、南非、日本、新加坡、越南、泰国、沙特、阿联酋、澳洲、匈牙利、俄罗斯、加拿大、印尼、马来西亚等地设立了贸易公司或办事处，进行多项投资。有影响的包括:温哥华、泰国和马来西亚的地产项目,巴布亚新几内亚、刚果的森林开采项目,法国的依博表芯生产项目，俄罗斯的芯片研制项目。1997年2月,华润全线结束贸易业务，开始清理关闭海外企业.截至1998年4月,华润海外业务基本结束，目前超过90%的业务和资产都在内地。
华润集团植根香港超过半个世纪,目前已经发展成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括：日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业、医药制造与分销。华润集团是万科和东阿阿胶的第一大股东。
华润致力于在主营行业取得领导地位。旗下的啤酒业务(华润雪花啤酒）－自2005年起销量居全国第一;超市业务（包括华润万家、苏果和原家世界）按营业额计，居于全国第一；地产业务兼顾发展商业与住宅物业，并是万科的第一大股东。
2009年6月由华润电力与山西联盛集团共同出资设立的有限责任公司山西华润联盛能源投资有限公司，注册资本为38亿元，旗下拥有山西兴县、中阳县、临县、石楼县、柳林县、交口县六家分公司，主营业务为煤业、煤化工、水泥等，2010年，企业煤炭年产能将达1350余万吨，2015年，企业煤炭终端产能将超过5000万吨。
2010年4月4日,华润（集团)有限公司与北京市政府日前签署战略合作协议,共同在北京建设国家级生物医药产业和微电子产业基地。合作的重点是华润通过华润医药全数持有北京医药集团（下称北药）股份，北京市政府转持华润医药三成股份；华润将把医药总部设在北京。
截至2011年底,华润集团总资产达到7，644亿港元，营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，在《财富》全球500强排名中位列第346位。
北药去年销售收入达269亿元(人民币，下同），排名仅次于国药集团、新上药集团,在中国医药企业中排名第三。北药员工逾1万7千人，控股参股20多家企业，旗下有A股上市的双鹤药业及万东医疗两家上市公司，另有紫竹药
业，还拥有天然药、处方药两个事业部.此外,下辖北药股份、安徽华源、昆山医药、新西北双鹤四个商业流通企业。
华润(集团)的香港总部在湾仔港湾道26号华润大厦。华润大厦楼高50层，曾是香港最高的建筑。华润集团的现任董事长兼总经理为宋林.
2012年3月23日，华润医药集团有限公司与漳州片仔癀药业股份有限公司在深圳举行合资协议签约仪式，根据协议，双方将共同出资设立华润片仔癀药业有限公司，华润医药集团有限公司和漳州片仔癀药业股份有限公司分别持股51%和49%。
2013年05月10日华润电力与华润燃气以换股方式，每100股华润燃气股份可换取97股华润电力股份，按停牌前收市价计，即每股华润燃气收购价为24.64元，华润燃气之后会被除牌,合并成华润能源控股有限公司(China Resources Energy Holdings Ltd)。现时华润集团分别持有华润电力及华润燃气64％及63。95％股权.股权架构方面，华润燃气小股东将持有日后的华润能源11.2%股权，华润电力小股东持股比例会由36。45％摊薄至25。11%，华润集团及一致行动人士持股比例，由63。55%微升至63.69％.
（二）、企业文化
1、企业愿景
追求卓越发展，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求。
2、企业使命
与您携手,改变生活。这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现了华润人的崇高理想与不凡追求。
3、价值观
诚实守信.诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。华润倡导全面的诚信观,诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。
业绩导向。坚持业绩第一的价值观，追求均衡、全面、高质量的业绩，倡导“没有增长的业务不是好业务、没有业绩的团队不是好团队。”
客户至上。悉心维护客户和消费者的权益,严守商业道德，开展公平竞争,努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望。
感恩回报.常怀感恩之心,将履行社会责任视作“超越利润之上的追求”，努力打造“投资者信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会企业的榜样。
4、组织文化
兼收并蓄，无边界沟通，华润致力于打造开放式文化,在简单、坦诚、阳光的组织氛围中,凝聚起华润核心价值观，以此为企业经营之基,规范全体华润人的共同价值观和行为模式，指引公司活动,塑造公司形象，形成华润人的道德操守。
5、组织氛围
简单、坦诚、阳光.简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系,不要有亲疏远近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以诚待人；阳光,是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、相互激励。
6、企业精神
务实、激情、专业、创新.务实是一种工作作风，华润人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工作能力,华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传统，颠覆自我,努力探索、实践新理念、新方法、新路径。
7、企业承诺
开放进取,以人为本，携手共创美好生活。这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺，是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。
8、经营理念
一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。集团多元化，利润中心专业化。
为合理配置资源,形成行业竞争力,华润确立了“集团多元化，利润中心专业化”的经营方针。集团在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向,开展
专业化经营,努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业.华润特色的6S管理体系.6S是6个System的简称,是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S将华润的多元化业务与资产化分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化管理.6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
(三）、经营业绩
截至2012年末，总资产9393亿港元。2012年末，实现销售收入4046亿港元，经营利润达411亿港元.集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。华润在香港拥有5家上市公司,在内地拥有6家上市公司.旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股.华润集团是全球500强企业之一,2012年排名第233位,自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业;华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
（四）下属公司
中国华润总公司、华润股份有限公司和华润（集团）有限公司是三位一体的结构，旗下所属公司包括:
华润创业有限公司（港交所：0291):主营消费品制造与分销
华润燃气有限公司(港交所：1193）（郑州华润燃气股份有限公司控股公司）；华润石化有限公司；华润微电子有限公司；华润电力控股有限公司（港交所：0836)；华润煤业控股有限公司；亚美大陆煤层气；华润新能源控股有限公司；华润置地有限公司（港交所:1109）：68。01%；华润水泥控股有限公司
（港交所：1313）:主营混凝土业务;文化地标投资11。13％(港交所：0674）：主营酒楼业务、物业投资、婚礼服务、娱乐事业、特许权费用收集业务及酒店业务（中国广告展览有限公司控股公司)；华润医药集团有限公司：控股公司；东阿阿胶两成三股权：主营医药；华润片仔癀药业有限公司51%；北京医药集团:主营医药；北京紫竹药业有限公司：主营医药;三九集团：主营医药;万科(深交所：000002、深交所：200002)14。726％；南联地产控股（万科持股73.19%）；大同机械(港交所:0118）23。68%；华润双鹤药业股份有限公司(上交所:600062)；万东医疗（上交所：600065）；华润锦华股份有限公司（深交所:000810）；中国华源集团有限公司70%;汉威资本管理有限公司；珠海华润银行股份有限公司；华润旅游开发有限公司；海南石梅湾旅游度假区;华润联盛能源投资有限公司；泰国长春置地有限公司；德信行有限公司;华润营造(控股)有限公司；华润化工控股有限公司；沈阳华润三洋压缩机有限公司;华润物业有限公司；华润深国投信托有限公司；国信证券30%;华润营造（控股）有限公司;华润投资及资产管理有限公司;华润纺织(集团）有限公司；深圳湾体育中心BOT。
二、华润集团6S管理体系
(1)6S管理体系产生的背景
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。在华润集团原有的9大业务类别中,能够较好体现华润“产业整合"理念的行业很少。出去地产、啤酒和纺织,华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合"更是无从谈起.
华润的扩张有几个核心问题:
1、缺乏合理的母公司管理模式.多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合必须使用战略管理控制的手法，但华润的管理控制采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突.
2、总部功能虚化、弱化。华润在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，而且国企没有改革之前,每一级的公司斗鱼相应的行政级别想对应、也与待遇挂钩、非常僵化.
3、总部对子公司的管理,缺乏一套制度平台。当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展五明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力,同类业务分散经营。
4、财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序、多头担保失控等问题。
华润集团必须适应市场经济，需素提高在市场环境中的经营管理水平,才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系营运而生，并在2000年正式使用。几年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
(2）6S管理体系的产生
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶:
第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想.这一构想的整体框架是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
第二阶段是管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下， 6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加人两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素.相应地， 6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。这是6S管理体系的基本内涵:业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系.
图3
第三阶段是管理体系的创新阶段.即推动6S 管理报告体系在集团层面基本实现信息化.这样, 一个集成6S 管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S
信息化管理工程为6S 的进一步落实和深人推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。目前,6S 其它系统的信息化经用已经有华润集团信息技术部门进行研究开发,其中全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在一个利润点测试运行,并准备总结推广，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已经处于起步阶段。
（三)6S 管理体系介绍
6S 体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系, 它以管理会计理论为基础， 以全面预算为切入点， 以评价考核为落脚点， 其目的不仅是解决会计管理方面的问题， 更重要的是解决集团的系统管理问题.所谓6S , 实际上是个体系(system)的简称， 具体内容包括以下几个方面：
1．利润中心业务编码体系
在专业化分工的基础上, 将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称为一级利润中心， 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心称为利润点, 并逐一编制号码, 使管理排列分类有序。这个体系能较
清晰地包括集团绝大部分资产，便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合, 同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的
好坏都能明晰反映，不会因为互相混在一起而使做得好的被做得差的稀释，
也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。
利润中心编码体系在华润集团得到大力推广。比如在确定一级林润中心
时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其它二级公司处在同一个管理层面,只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，其将并入华润物业属下管理可能跟为精简高效，同时也符合专业
化和重要性原则;在比如华润超市原在五丰行属下,而要重点发展超市零售就要
将其脱离食品加工分销业务,提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还如在细化一级利润中心业务时,集团财务部要与每一加利润中心协商划分利润点并设计管理报表,不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上连蒙带骗才能达成管理线条的清晰和管理报表的深入，不过并不表明华润
的经理缺乏觉悟，而是在当时多元花经营惯性和业绩文化模糊的大环境下,推行一种全新的管理制度和运行模式五无异于一场革命.
2．利润中心全面预算体系
在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理, 将经营目标落实到每个利
润中心并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题,
并及时加以解决.预算的方法由下而上，由上而下, 不断反复修正，最后汇总
形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，
如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划.
3．利润中心管理报告体系
在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告, 格式和内容由集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是
对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，它是一个相对明晰、直接的报表, 甚至不需要附注就能理
解。管理报告每月编制一次, 包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况，并附有公司简评.各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析, 最终成为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。
（四)利润中心内部审计体系
1．体系内容
预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节, 集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
2．体系运行
监测战略管理的细化及执行。事迹按6S管理要求,检查利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况,并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观上得到落实、避免大的偏差.
维护6S管理报告数据的真实性。事迹以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查,披露其中的问题及不合理之处，提出改进意见。
促进预算管理的层层落实.有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩、预算管理中的认为因素对预算的客观合理性带来影响,从而审计角度对预算管理的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。
（五）利润中心业绩评价体系
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点度身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价.每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标, 其中有些是量化指标，有些是非量化指标, 目的是要做到公平合理, 既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强企业管理。集团根据各利润中心
业务好坏及其前景, 决定重点支持单元，同时根据业务发展方向统一决定资金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整, 则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩时适当考虑。
(六）利润中心经理人考核体系
经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上.利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议.根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作, 如将集团职能部室设定为服务中心, 建立服务中心考评体系，以考评促进用人制度改革等。集团董事会下设的6S管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作，并根据执中的问题及时提出改进建议。
6S管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系，是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的基本依据，对推动华润集团的业务重组，形成和完善其战略管理体系发挥了重要作用。
三．对华润集团6S管理体系的分析
6S管理体系强调战略导向.这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。一方面, 业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施, 业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向, 评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施, 促进战略目标的实现, 从而使成为真正的6S管理控制系统。
华润集团的6S管理体系实质上形成了一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现.6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的, 业务战略体系和全面预算体系属于战略计划子系统的一部分, 管理报告体系和内部审计体系共同组成了信息与沟通子系统, 业绩评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。
业务战略体系是在集团总体战略、利润中心经营战略及其战略规划前提下进行
的战略规划分解.战略规划的分解就形成了战略计划，战略计划既是管理控制
系统的起点, 又是战略实施的依据。信息反馈和沟通机制的设计包括对会计信
息系统和业务统计信息系统的设计，最终形成一套完整的管理报告系统.当然
信息的可靠性对战略的实施也很重要，因此还需要设计确保信息真实可靠的信息审核系统，否则很有可能出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形, 从而误导决策。
华润集团6S中的内部审计体系就起到了这样的作用.如果不对管理者战略
执行的结果进行评价, 并且将评价结果与管理者的激励相挂钩, 那么对于管理者而言, 战略执行就会既缺乏动力，又缺乏压力，对于公司而言, 战略就难于得
到有效执行，战略目标就难于实现。业绩评价体系和经理人考核体系解决了这两个问题。
6S管理体系强调系统整合。业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略计划系统，它为战略实施及其控制提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标实现的控制目标业务战略体系则还包容了全面预
算体系所无法涵盖了的非财务目标。管理报告主要是为战略实施控制和业绩评
价提供信息与数据没有信息与数据的输入，战略实施可能会失去控制，管理
者就会难于决策，业绩评价就难以进行.内部审计体系主要是为了保证评价结
果的客观性和真实性因为信息与数据的质量会影响控制、决策和评价的质量.对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率，奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。管理控制系统要有效发挥作用, 关键取决于在设
计和运行中需要注要素之间的相互配合和相互支持。6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密联接、环环相扣的管理链条，是一体化的有机组合。如果借用战略的语言来说，其竟争优势正是来自
各项S的相互适应和相互支持, 来自于各项S组成的整体系统，因而6S比单项更加有效。
6S管理体系强调信息支持。信息对于管理控制系统的有效实施起支持性的作用。Simons（1995)认为，管理控制系统就是基于信息的系统，没有信息,
管理者就无法实施战略和控制战略实施。正因为如此，
华润集团强调了管理报告和内部审计的重要性，将其作为构成6S管理体系的两个重要环节。更重要的是，华润集团注意到了要使管理控制系统真正成为“最佳实践”, 还需要依赖于信息平台的建立.这也正是大型企业或者企业集团管
理发展的重要趋势之一。新经济时代下，要求企业对下属各单位的管理者进行充分自由的授权，以便于能够对外部环境做出灵活迅捷的反应。但是，授权的同时并不意味着不加控制，对于母公司而言, 还需要对授权进行相应的控制，这就需要借助于信息技术.实践证明，充分利用信息技术推动管理进步是应对环境挑战的利器。这就要求企业集团要关注信息技术, 将企业的各项管理与信息技术相互融合, 形成支持有效管理的信息集成环境，消灭“信息孤岛”，为管理者实施战略和经营决策实时、准确提供信息，从而提高企业整体运行效率.
三、结束语
战略导向的管理控制系统模式是帮助管理者实施战略，实现战略目标的一项有力工具。这一管理控制工具所具有的特点对于现时期的我国企业集团不无启示意义
（1）管理控制系统要以战略为导向，要求所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。现时期的我国企业集团并不缺乏好的战略，问题在于缺乏有效的战略执行机制，企业集团的各项管理活动并不以战略为核心，往往是实行“双轨制”甚至是“多轨制”,比如预算编制不以战略目标为依据，业绩评价不以战略目标实现为前提等，业绩评价结果与管理者的奖金并未真正挂钩（池国华，2005）.
(2）管理控制系统要以整合为核心,要求管理控制系统的构成要素相互支持和相互配合,以形成合力。现时期的企业集团要么单纯强调单一管理方法的全面性，要么盲从众多产品的供给而热衷于管QT_具的更新,忽略了各种方法之间的逻辑性和兼容性（王斌、高晨，2004）。其结果往往是，企业集团用以管理的方法功能重复和支离破碎，甚至相互矛盾,无法形成完整的战略实施整合框架，难以发挥整体效应。
（3）管理控制系统要以信息为基础，要求借助于信息平台对管理控制系统的有效实施给予有力的支持，重视信息的实时性和准确性。现时期的企业集团往往缺乏信息化意识，即使意识到信息化的重要性,其管理信息化的观念也很落后，表现在只注重生产信息化而不重视管理信息化方面的投入，或者注重管理信息化建设,但关注的是单项业务的信息化,其结果是没有形成支持有效管理的信息集成环境
业绩评价在企业中存在的问题及对策 摘要：随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前企业业绩评价是企业管理的一个重要组成部分，做好企业的业绩评价工作不仅可以为企业提供准确的决策依据，而且有助于促进企业改善经营管理，提高经济效益和市场竞争力。本文主要介绍了影响企业业绩的主要因素，总结了现行企业业绩评价体系中存在的问题，并努力探寻完善业绩评价体系的对策，希望对企业的长远发展有所帮助。 关键词：企业；业绩评价；问题；对策 正文：企业业绩评价是企业的利益相关者及内部管理者根据企业的经营及财务信息和相关的环境资料，运用相关的评价指标，按照特定的评价标准和评价方法，在对企业及其内部单位或个人的经营效益（或效率）进行分析确认的基础上，对其经营业绩进行客观、公正地评判，并对企业未来的发展趋势进行预测，据以为各利益相关者提供决策信息支持的价值分析和评判过程。企业的业绩评价非常重要，它有助于解决现代企业的企业所有者与经营者的代理矛盾，保证企业的可持续发展。随着经济的发展，企业面临的内外部环境发生了重大变化，这就要求现代企业业绩评价必须适应时代的变化而不断改进和完善。 二、现行企业业绩评价体系中存在的问题 1、对企业的经济绩效的反应不够准确。企业现行的业绩评价体系的主要指标是净资产收益率，以企业获得的净利润为基础，在计算时，并没有包括生产要素成本，所以它并不能准确真实地反映企业的绩效。企业的主要目的是追求利润最大化，在这个目标的指导下，企业会出现过度生产、过度投资及只看重眼前利益忽略长远利益等现象。 2、对企业的资本运营效率反映不真实。企业现行的业绩评价体系对企业的资本运营效率的衡量尺度主要是企业的营业收入，但在实际中，营业收入不仅包括现金收入还包含信用销售的收入，信用销售的收益具有很大的不确定性，它受到企业信用政策和关联交易的影响。企业的信用政策宽松可以提高产品的销售量，但是收账成本和坏账的风险会扩大。企业间普遍存在的拖欠贷款和连环债说明传统的坏账估计方法对企业的应收账款的反映不够真实。大部分企业都存在着关联交易，关联交易的真实性很难确认，现行的企业业绩评价体系对此很难分辨。
华润的管控模式 华润的管控模式 "华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路， 依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公司之一。 华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁 高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。 华润的6S真的这么美妙吗? (一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员 的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。 (二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，
案例十：华润集团业绩管理评价 一、公司概况 华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。 （一）、公司发展历程 华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街。 1948年，“联和行”更名为“华润公司”。华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。同时，还有“中华大地，雨露滋润”之意。中华人民共和国建立后，华润扎根香港，隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业，成为国家对外贸易的窗口公司。 1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口香港市场。1978年，国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。 1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在香港注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。1983年9月，改制为华润（集团）有限公司，将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。
论华润集团全面预算管理存在的问 题及对策 一、论华润集团全面预算管理存在的问题 1、预算制定缺乏完整性和一致性 华润集团在全面预算管理方面存在着预算制定缺乏完整性和一致性的问题，使得预算起不到应有的作用。主要原因在于，集团内部各部门之间由于沟通不畅，而导致各部门之间的利益相关者在预算制定时没有及时发现和充分研究利益相关者之间的利益冲突，从而对预算制定造成影响，使得预算制定不能够完整、准确、一致。 2、预算执行效果不够理想 华润集团在全面预算管理中存在预算执行效果不够理想的问题。主要原因是，集团内部缺乏有效的预算执行管理机制，如果没有有效的预算执行管理机制的支持，就不可能保障预算的有效执行，从而使得预算执行效果不能达到理想水平。 3、缺乏科学有效的预算评价机制 华润集团在全面预算管理中还存在着缺乏科学有效的预算评价机制的问题。主要原因是，集团内部缺乏有效的预算评价机制来监控预算的执行情况，以及及时反馈预算
执行的问题，这样就无法准确地分析预算的执行情况和效果，从而无法及时发现预算的问题，从而无法及时进行纠正，从而使得预算的有效性大大降低。 二、论华润集团全面预算管理的对策 1、加强预算制定机制 首先，华润集团应加强预算制定机制，促进各部门之间的沟通，及时发现和充分研究利益相关者之间的利益冲突，从而提高预算制定的完整性和一致性，促进预算制定的准确性。 2、建立有效的预算执行管理机制 其次，华润集团应建立有效的预算执行管理机制，及时监控预算的执行情况，以及及时反馈预算执行的问题，以保障预算的有效执行，从而提高预算执行的效果。 3、建立科学有效的预算评价机制 最后，华润集团应建立科学有效的预算评价机制，以便准确分析预算的执行情况和效果，及时发现预算的问题，从而及时进行纠正，从而提高预算的有效性。 总之，华润集团在全面预算管理方面存在着预算制定缺乏完整性和一致性、预算执行效果不够理想、缺乏科学有效的预算评价机制等问题。为此，华润集团应采取有效的措施，如加强预算制定机制、建立有效的预算执行管理
华润集团全面预算管理实施现状及研究分析摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。 本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。 华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。 最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。 关键词：全面预算管理全面预算管理体系
目录 1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1 1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书 签。 1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未 定义书签。 1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2 1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2 2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3 2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3 2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3 2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3 2.1.3全面性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3 2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4 2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5 2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6 2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7 3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8 3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9 3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11 4.1华润集团全面预算管理实施情况┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11 4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12 4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13 4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13 4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14 4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
华润集团6S管理控制案例分析 一、华润6S管理体系的控制技术和方法 6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。 6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。 华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。 二、6S体系与子体系之间的相互协作 1．建立服务中必考核体系。 将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法； 根据考评结果决定奖惩办法。 2．改革用人制度 一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。 三、6S体系为企业战略目标发挥的作用
华润集团的6S管理体系 内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。 第三阶段是6S管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S 的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。 二、对华润集团6S管理体系的分析 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。一方面，业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。 华润集团的6S管理体系实质上形成了一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和全面预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和
华润集团内控评价报告-回复 华润集团是一家中国大型国有企业集团，业务涵盖医药健康、房地产、消费品等多个领域。作为一家国有企业，华润集团的内控评价报告对实现公司的稳健经营和可持续发展具有重要意义。本文将以华润集团内控评价报告为主题，逐步回答相关问题。 第一步：了解内控评价报告的背景和意义 华润集团的内控评价报告是通过对公司内部控制机制的评估和审查，向各级管理人员和股东提供一份评估报告，以确保公司的风险管理和控制体系能够有效运转，达到合规性和规范性要求。这份报告能够为公司管理层提供关键数据，以便制定和完善内部控制政策，提高组织的运营效率和经济利润。 第二步：评估报告的内容和指标 华润集团内控评价报告通常包括以下内容和指标： 1. 内控环境评价：评估公司的风险意识和道德价值观，以及对内部控制的重视程度。 2. 风险评估与控制指标：评估公司的风险管理策略和控制措施，包括内部审计、风险识别与评估、控制活动等。 3. 信息与沟通评价：评估公司的信息系统的完整性、准确性和安全性，以及内部沟通的有效性。 4. 监督与管理评价：评估公司的监督与管理机制，包括内部控制自我评估、
内部审计和风险管理委员会等。 第三步：评估报告的编制过程 编制内控评价报告是一项复杂且系统性的工作。首先，华润集团的负责人会确定评估目标和范围。然后，成立一个专门的评估小组，负责采集和分析相关数据，通过访谈和问卷调查等方式了解业务流程和内部控制措施的执行情况。接下来，评估小组将运用专业的工具和方法对数据进行分析，并撰写评估报告。最后，报告将提交给公司的高层管理和股东。 第四步：评估报告的应用和改进 华润集团的管理层将根据报告中的评估结果，制定并实施相应的改进措施。例如，对于报告中发现的风险问题，可以采取调整组织结构、强化管控措施、提高员工意识等方式进行改进。报告还可以用作内部培训和交流的基础，提高员工对内控体系和风险管理的认识和理解。 第五步：评估报告的继续监督和追踪 内控评价报告只是评估工作的一个环节，华润集团的管理层需要进行持续的监督和追踪，确保内部控制的有效性和改进措施的实施情况。定期的内部审计和风险管理会议是确保内控评估报告有效性的重要手段。 综上所述，华润集团的内控评价报告是公司稳健经营和可持续发展的重要基础。通过评估和改进内部控制体系，华润集团能够规范运营，提高运营
华润集团投资管理体制分析 第一章华润集团概况 华润集团（以下简称“华润”）隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为A 级企业。2009年，华润总资产达到4169亿港元；利润总额192亿港元，在中央企业排名第十；营业额1,607亿港元，名列《财富》世界500强第395位（图1-1）。拥有员工45万人。 从1938年创办联和行开始，华润先后经历贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期、整合发展期四个历史性阶段（图1-2）。2001－2009年，华润逐步形成了“集团多元化、利润中心专业化”战略思路，先后完成了两个“再造华润”目标，实现了集团总资产、营业额和经营利润在翻两番，不仅实现了规模和实力的跨越式增长，并且成为了有核心竞争力的现代化企业。华润在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉。 从2009年起，华润提出了新的发展目标，不再跟自己比了，而是到世界500强舞台上去比试，并正式引入500强排名。 华润先后涉足过众多产业，有的产业逐步发展、整合成为集团的支柱产业，有的则逐渐退出。至2005年，华润通过第一次“再造华润”，形成了一批具有影响力的产业，下一步面临如何进一步做强做大主业、如何构建具有华润特色的发展模式问题；在第二个“再造新华润”阶段，华润对各个产业进行整合重组、确立了主业，逐步形成现在的华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司和15个一级利润中心（图1-3），并已在零售、啤酒、地产等领域建立了行业领导者地位。
华润集团公司财务管理模式 作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。 立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。 总体管理分析 所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。 出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。 两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。
华润集团 华润集团是一家成立于1938 年在香港注册和运营的以实业为核心的多元化控股企业集团。华润集团是世界五百强企业之一，是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。它的主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融。华润的零售和啤酒规模全国第一，雪花啤酒、万佳超市、怡宝矿泉水是享誉中国的著名品牌。 即使是挤进世界五百强的企业，也会面临很多的问题和困难。 从管理资源上来看，通过并购活动展开多元化发展和扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。在华润集团原有的九大利润业务中，能够较好体现华润万家“产业整合理念”的行业很少。华润根本无力对诸如食品、零售、石化、电力、水泥、微电子行业产生实质的影响，“产业整合”更是无从谈起。 华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。 不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。 华润在多元化的发展中也采取了地域部门化的管理体系，可是这个管理体系的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。华润在多元化发展中这些弊端也日益浮现出来，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，必然会造成管理成本过高的问题。 为了能够有效解决这个问题，华润改善了这种管理体系，采用了更贴切华润情况的从实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式----6S管理体系。6S管理体系是将华润内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段。第一阶段是6S 管理体系的产生阶段；第二阶段是6S管理体系的发展阶段；第三阶段是6S管理体系的创新阶段。 6S管理体系为华润万家解决了业务庞杂、交叉经营、职能设置重叠导致的管理成本过重大高等重大问题。它跳出了单一管理的框框，着眼于系统管理的循环，并在华润创造性地构建了一套战略管理系统。采用这种管理体系还带来了其他的方便:一是为华润管理层的重大决策提供依据；二是促进华润集团对自身业务的理解；三是使它的管理更深入细致；四是推动了华润的良性互动；五是使考核评价机制公开公平。 正是采取了这种规范系统的管理体系才使得华润集团一步步走到现在。 从战略上来看，华润的多元化，无论是相对简单的资产组合，还是更高层次的产业整合，都有着看似清晰的盈利模式。即使是最简单的资产组合管理的多元化，华润收购的国有企业由于体制上的原因，一般管理混乱，资金匮乏。直至目前，华润虽然已在国内开展
华润集团员工绩效评估政策指引 1. 引言 本指引旨在为华润集团员工的绩效评估提供明确的政策指导， 以确保评估的公平性、客观性和一致性。绩效评估是管理团队对员 工工作表现的定期评估和反馈机制，旨在帮助员工持续提高工作质 量和达成目标。 2. 绩效评估标准 华润集团的绩效评估基于员工在核心工作职责、目标完成情况、专业能力和团队合作等方面的表现来进行评估。评估标准应与岗位 职责和个人目标相一致，并由上级主管和员工共同制定。 3. 绩效评估流程 绩效评估流程应包括以下步骤： - 目标设定：员工与上级主管共同制定具体、可衡量和可实现 的目标。 - 日常沟通和反馈：上级主管与员工之间保持经常性沟通，及 时提供反馈和指导。 - 评估准备：员工收集和整理与绩效评估相关的材料和数据。
- 绩效评估会议：上级主管与员工进行绩效评估面谈，对员工的绩效进行全面评估和讨论。 - 绩效报告和奖励：根据绩效评估结果，制定个人发展计划和相关奖励措施。 4. 绩效评估结果 绩效评估结果将以不同级别的评级来表示，评级将根据绩效评估标准的得分进行确定。评级结果将用于薪酬调整、晋升机会和个人发展计划的制定。 5. 绩效评估的原则 绩效评估应遵循以下原则： - 公平性：评估标准和过程应公平、公正地对待每一位员工。 - 客观性：评估结果应基于客观的工作表现和数据。 - 一致性：评估标准和结果应一致地应用于所有员工。 6. 绩效评估的监督和改进 华润集团将定期对绩效评估政策和流程进行监督和改进，以确保其有效性和适应性。员工对绩效评估政策和流程的意见和建议将被认真考虑并予以改进。
请注意：本文档仅供参考，具体的华润集团绩效评估政策指引应以官方发布的文件为准。
华润年度绩效合同价值观考核 华润年度绩效合同价值观考核 引言： 绩效评估作为企业管理中的重要环节，不仅能够促进员工的成长与发展，还能够推动整个组织的提升与进步。华润作为一家以价值观为核心的企业，注重员工的道德、品德和人格魅力等方面的综合评估，将绩效评估与价值观考核相结合，旨在通过全面深入的评估来激发员工的潜能，提升团队的凝聚力和协作能力，实现企业和员工的共赢。 一、华润的价值观及其重要性 1.1 华润的价值观：以诚信为本，追求卓越，创造价值。 华润秉持着以诚信为本、追求卓越、创造价值的价值观，这一价值观不仅是企业对自身发展的要求，也是每一位华润员工的行为准则和追求目标。 1.2 价值观的重要性： 价值观是企业文化的灵魂，它指导着企业及其员工的行为方式、决策和价值选择。华润将价值观作为核心理念融入到企业管理的各个环节中，从而在实现企业目标的培养和激励员工的道德品质和价值观念的塑造。
二、华润年度绩效合同的概念与意义 2.1 概念： 华润年度绩效合同是华润公司根据员工个人能力、职位要求和团队目 标等因素制定的绩效考核协议，是双方共同约定和努力实现的目标及 相关绩效指标。 2.2 意义： 华润年度绩效合同的制定和执行，一方面可以明确员工的职责和目标，提高员工的工作动力和责任心；另也可以为企业提供有效的绩效管理 手段，实现员工绩效的评估与激励，推动整体绩效的提升。 三、华润年度绩效合同价值观考核的特点 3.1 全面评估： 华润年度绩效合同价值观考核不仅仅关注员工的工作成果和完成度， 更注重员工在工作中所展现的道德品质、价值观念和职业操守等方面 的表现，全面地评估员工的价值观与绩效水平。 3.2 深度探究： 华润对于员工的价值观评估不仅仅停留在表面现象上，更进一步探究 员工背后的动机和意愿等内在因素，挖掘员工的潜能，并给予相应的 激励和指导，以实现个人和组织双赢。
审计署审计结果公告2014年第18号——华润(集团)有限公司2012年度财务收支审计结果 文章属性 •【制定机关】审计署 •【公布日期】 •【文号】审计署审计结果公告2014年第18号 •【施行日期】 •【效力等级】部门规范性文件 •【时效性】现行有效 •【主题分类】审计 正文 审计署审计结果公告 （2014年第18号） 华润（集团）有限公司2012年度财务收支审计结果根据《中华人民共和国审计法》的规定，审计署2013年对华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）2012年度财务收支进行了审计，重点审计了华润集团总部及华润电力控股有限公司、华润金融控股有限公司、华润医药集团有限公司和华润水泥控股有限公司（以下简称华润电力、华润金融、华润医药、华润水泥）等18个企业，并对有关事项进行了延伸审计。 一、基本情况及审计评价意见 华润集团成立于1983年，注册资本122.37亿元，拥有全资和控股子公司1522家，主要从事消费品（含零售和啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等业务。 据华润集团合并财务报表反映，其2012年底资产总额7305.21亿元、负债总额5181.05亿元、所有者权益2124.16亿元，当年实现营业收入3290.79亿元，净
利润236.9亿元，资产负债率70.92%，净资产收益率11.7%。 普华永道中天会计师事务所有限公司审计了该集团2012年度合并财务报表，并出具了标准无保留意见的审计报告。 审计署审计结果表明，华润集团基本能贯彻执行国家宏观经济政策，财务报表基本真实地反映了其财务状况和经营成果。审计也发现，华润集团会计核算、重大经济决策和内部管理等存在一些不规范问题，有的管理人员还涉嫌重大违法违纪。 二、审计发现的主要问题 （一）会计核算和财务管理存在的问题。 1．2012年，所属华润深国投信托有限公司收取的房租收入、咸阳华润纺织有限公司收到的政府补贴均未按规定计作收入，华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司华南分公司销售收入未按规定扣除销售折扣等，由此造成当年收入少计0.15亿元、多计1.27亿元，成本费用多计1.57亿元，导致2012年少计利润0.45亿元。 2．2012年末，所属华润电力控股子公司山西华润大宁能源有限公司、华润燃气（集团）有限公司控股子公司华润（南京）市政设计有限公司未按规定纳入合并报表范围，合计总资产60.62亿元、总负债11.26亿元、所有者权益49.36亿元；华润电力合并报表时，由于未对所属6家关联企业间的内部交易进行抵销，造成收入及成本各虚增2069.17万元。 3．2012年，所属江苏南热发电有限责任公司等2家公司通过虚列原材料费用等套取资金854万元，主要用于购买超市购物卡发放给职工等。 （二）执行国家经济政策和企业重大经济决策中存在的问题。 1．2012年，所属华润电力4个电站机组未按规定报经核准即开工建设，涉及装机容量10.11万千瓦；1个电站机组未按规定报经核准即投入运行，涉及发电量7.55亿千瓦时、售电收入2.83亿元。 2．2012年，所属华润医药在收购北京医药股份有限公司（以下简称北医股
EHS管理年度考核实施细则 第一章总则 第一条为健全EHS考核机制，强化EHS事故事件管理，推进有关EHS工作有效落实，根据《华润（集团）有限公司EHS管理年度考核实施细则》要求，结合实际，特制定本细则。 第二条本细则适用于对职能部室、事业部及下属利润中心在EHS（环境保护和节能减排、职业健康和安全生产、质量和食品安全）方面的年度考核。考核期为每年1月1日至12月31日。 第三条 EHS管理年度考核遵循客观公正、从严考核和不重复考核的原则。 第二章考核内容和标准 第四条考核内容为《年度EHS绩效合同》完成情况。对事业部及下属利润中心主要考核：控制目标、管理体系建设与运行情况、专题活动完成情况及EHS管理其它方面。 第五条事业部及下属利润中心EHS管理年度考核得分=控制目标得分+管理体系评价得分+专题活动得分±EHS管理其他方面得分。 第六条控制目标得分：按照与事业部及下属利润中心签订的《年度EHS绩效合同》评价标准进行评分。
（一）对事故事件存在瞒报、谎报情况，按应扣分值的2倍进行扣分。 （二）每年将华润集团节能减排指标分解到事业部及下属利润中心，根据事业部及下属利润中心指标的完成情况逐一实行加分或扣分：完成率≥120%，加0.3分；110% ≤完成率＜120%，加0.2分；100%≤完成率＜110 %，加0.1分；90%≤完成率＜100%，扣0.1分；80%≤完成率＜90%，扣0.2分；完成率＜80%，扣0.3分。 第七条管理体系评价得分：根据年度EHS管理体系内部审核评价表中标准进行评分（详见附件）。在华润集团EHS 管理体系审核中，获得六星级的加0.5分，获得五星级的加0.3分。 第八条专题活动得分：根据每年签订的专题活动内容按照组织活动的过程、质量和成效等进行评分。 （一）列为华润集团重点关注的EHS项目，按照计划实施，达到预期效果，总结材料完整，得到华润集团认可加 0.3分。 （二）列为重点关注的EHS项目，按照计划实施，达到预期效果，总结材料完整，在EHS项目中排名前三名的每项加 0.1分。
华润置地江苏省公司绩效管理制度 第一章总则 第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。 第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 第三条全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。 第四条本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。 第二章管理机构与职责 第五条管理机构设置 全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构： (一)区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大 区总经理，组员包括大区管理团队成员；
(二)区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投 资运营部； (三)城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长 为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员； (四)城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。 第六条区域总部绩效管理领导小组职责 (一)负责审批江苏省公司全员绩效管理制度； (二)审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域 总部各部门一把手的业绩合同； (三)审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司 及区域总部各部门一把手的业绩考核结果； (四)处理重大的员工绩效申诉。 第七条区域总部投资运营部职责 (一)负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同； (二)负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据； (三)组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核 结果。 第八条区域总部人事行政部职责 (一)根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度； (二)指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效 辅导与反馈过程； (三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果 在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；
从6S到5C：华润的价值管理试验 据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室.这并非常态—--—平时这位一把手日程满满,时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨.他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C）"，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。 从2008年集团财务部转型启动,到如今5C逐渐成型———-历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考. 如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。这套管理体系以现金流向为主线,以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。 从利润到价值 今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润,从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。2008年5月,全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。此后,全球经济掉头向下,华润面临一个与以往全然不同的经营环境。 金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向,各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升,国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩,不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。 战略管理一直是华润的着力点。华润内部自创的6S管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。