多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集
团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言
企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法
6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观
1. 管理思维的转变
多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管
理思维的转变。传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化
多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合
多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。由于集团内涉及多个业务板块和地区，不同组织文化的碰撞会给整合带来一定的困难。为了实现文化的融合，集团需要加强沟通协调、建立共同价值观、完善人才培养机制等，以促进组织文化的融合。
四、基于华润集团6S的案例分析
华润集团作为一家多元化企业集团，在管理控制体系整合方面取得了显著成果。通过引入6S管理方法，华润集团实现了工
作环境的改善、工作效率的提升和浪费的减少。在整合过程中，华润集团重视管理思维的转变，通过制定全局化战略和优化供应链管理，推动多元化企业集团的整体管理控制体系整合。此外，华润集团还优化了工作流程，加强了信息化建设，进一步提高了工作效率。通过文化融合措施，华润集团成功地实现了不同板块、不同地区之间的协同合作。
五、结论
多元化企业集团管理控制体系的整合是一个持续而复杂的过程。
在整合过程中，企业需要注重管理思维的转变、工作流程的优化和组织文化的融合。通过整合集团内部的资源和优化供应链管理，企业可以提高整体运营效率，增强市场竞争力。通过案例分析，我们可以看到，华润集团在整合管理控制体系方面取得了显著成果，为其他多元化企业集团提供了有益的经验和启示。
综上所述，多元化企业集团管理控制体系的整合是一个复杂而持久的过程，需要注重管理思维的转变、工作流程的优化和组织文化的融合。通过整合内部资源和优化供应链管理，企业可以提高整体运营效率，增强市场竞争力。华润集团在管理控制体系整合方面取得了显著成果，通过引入6S管理方法和文化融合措施，成功实现了不同业务板块和地区的协同合作。这为其他多元化企业集团提供了有益的经验和启示。未来，企业应继续加强沟通协调、建立共同价值观、完善人才培养机制等，以促进组织文化的融合，提升整体管理控制体系的效能
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)。 6S管理资料：https://www.doczj.com/doc/3119218116.html,/add/6s.asp 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
{5S6S现场管理}华润6S 体系多元化扩张中的集团 管控
华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，
华润的管控模式 华润的管控模式 "华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路， 依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公司之一。 华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁 高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。 华润的6S真的这么美妙吗? (一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员 的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。 (二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集 团6S的案例分析 多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团 6S的案例分析 一、引言 多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式 上的经验与启示。 二、多元化企业集团的管理挑战 在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。 三、华润集团的6S管理方式介绍 华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。6S管理方式是一种注 重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。 四、6S管理方式在华润集团的应用 华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作
中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。 （一）整理 整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。 （二）整顿 整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。 （三）清扫 清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。 （四）清洁 清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。华润集团通过制定设备保养计划和实施定期维护，保证设备的正常运行和延长使用寿命。 （五）素质 素质是指员工的专业知识和个人修养。华润集团注重培训和人才发展，通过提供各种培训和学习机会，提高员工的素质和能力，为企业的发展提供有力支持。 （六）自律 自律是指员工对自己行为的规范和约束。华润集团通过建立绩效管理体系和激励机制，激发员工的主动性和自我管理能力，推动企业的健康发展。 五、华润集团的6S管理方式带来的效益
《企业集团财务管理》案例分析二 一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示:(教材第三章) 1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化"。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针;第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。 2．什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？ 利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。 战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。 利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，
全面预算管理的系统化实施探索 __华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的汁划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的儿个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的LI标从完成生产的品利［、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理山此不断引起重视，并在实现企业经营U标上发挥着越来越重要的作用，其至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是山一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算询后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营訂标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定LI标以及达到LI标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻讣划和完成讣划。
华润集团的产业组合战略与6S管理体系 1.公司简介： 华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。 今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。 以下，是华润集团的组织架构图： 华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。 华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。 我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。 如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。 2.华润的产业扩张战略 借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示： （1）产业进入策略 华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。 （2）产业整合策略 华润公司的并购策略不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。 （3）标杆管理策略 在具体产业运营上，华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出自己与竞争对手存在差距的地方，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。 3.利润中心6S管理体系措施 1999年，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。 6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也
华润集团6S管理控制案例分析 一、华润6S管理体系的控制技术和方法 6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。 6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。 华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。 二、6S体系与子体系之间的相互协作 1．建立服务中必考核体系。 将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法； 根据考评结果决定奖惩办法。 2．改革用人制度 一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。 三、6S体系为企业战略目标发挥的作用
华润6S体系
宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。 华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。 但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。 但华润的扩张仍然有几个核心问题： 在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。 当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品
6s管理体系下内部审计的对象及重点 ［摘要］本文研究了6S管理体系下内部审计对象及其重点相对与传统内部审计的变化，并认为6S管理体系下内部审计对象为：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及公司统一管理规章的遵循情况，其重点应该关注企业风险管理审计和企业内部控制审计两方面。 ［关键词］6S管理体系内部审计的对象风险管理审计 一、6S管理体系简介 6s管理体系是由华润集团公司创建,已在多家大型企业集团推广的集团化战略管理体系。6s管理体系将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。具体而言,6S管理体系构成如下：利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system)；利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system)；利润中心管理报告体系(Profit centre management reporting system)；利润中心内部审计体系(Profit centre Internal audit system)；利润中心业绩评价体系(Profit centre performance measurement system)；利润中心经理人考核体系(Profit centre manager evaluation system)。6S管理体系是正是这6个系统的简称，它是一个统筹企业管理系统，已在实践中取得了成功的效果，对多元化企业集团的专业整合收效明显。 二、6S管理体系下内部审计对象的确定 利润中心内部审计体系作为6S管理体系中的一个独立子系统，说明了它的重要作用。池国华（2006年）认为，利润中心内部审计体系首先是一个确保信息真实可靠的信息审核系统，保证不会出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。蒋伟（2004）就内部审计体系的作用进行了更为全面的总结，认为预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。公司内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。魏斌（2004）在介绍华润集团利润中心审计体系的时候提到内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。6S 体系下内部审计的对象应该为：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况。 1.战略执行力的审计 6S管理体系融合了战略管理的基本思想，强调战略导向，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。内部审计体系作为6S体系的一个重要组成部分，加强对战略执行力的审计是6S管理体系的本质要
华润公司运行6S管理体系-全面预算管理的系统化方案 全面预算管理作爲对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司産生之後，很快就成了大型工商企业的标准作业程式。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能爲一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处於企业内部控制的核心地位。正如着名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是爲数不多的几个能把组织的所有关键问题融合於一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场爲导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属於全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生産的品种、産量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关於企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前後衔接、互相勾稽。企业生産经营的全面预算是以企业经营目标爲出发点，以市场需求的研究和预测爲基础，以销售预算爲主导，进而包括生産、成本和现金收支等各方面，并落实到生産经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最後以预计财务报表作爲终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现爲：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行爲；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的资讯有助於管理层控制当前的活动并协调好计划程式。 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作爲评价业绩的标准，从管理上来说，
《企业集团财务管理》案例分析 案例一： 互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”(AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元.对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75％。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。 问题： 1．企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？ 2．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些? 3．企业集团搜寻合适的并购对象时,并购对象一般应符合哪些标准？ 4．本案例给你哪些启示？ 要点提示： 1．企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程一般需要经历下列主要环节：(1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。 2．(1）股票对价方式是指企业集团(主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式. (2）优缺点如下： 优点：可以避免企业集团现金大量流出,从而使并购后能够保持良好的现金支付能力,减少财务风险。 缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平,倘若主并公司原有资本结构比较脆弱,极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。 3．当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等;（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；（3）与资源和管理能力匹配等.此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。 4．启示 (l）并购目标公司应以增强企业集团(主并公司）的核心竞争力为前提. （2)并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。 （3）用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。 案例二： 1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”.现在,迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中,融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成,一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合,同时起到不断地削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点:第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大的增长,其他年份都比较稳定。而1996年的融资激增,显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40％,此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务,降低负债比率.值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001 年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。 请结合案例分析： 1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？ 2。说明企业集团融资决策权的配置原则。 3．从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。 4。思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因. 要点提示： 1。融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同,企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。 2. 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是,不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则:（1)统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等.(2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策.(3）授权管理.授权管理是指总 部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的 风险控制原则,明确不同管理主体的权责. 3．企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以 及财务公司风险控制等方面. 以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整 体资产负债率控制.为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产 负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务风 险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营 风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业 面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团 整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金 的短缺。 4. 特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一 致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融 资来替换债务融资,不希望有较高的债务比率。 分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自 由现金流充足.因此公司有能力减少债务融资,控制债务比率，降低经营风险。而且,并购 行为又进一步推动业绩上升.其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一 种风险偏大的经营策略，为了避免高风险,需要有比较稳健的财务状况与之相配合。 一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章） 1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划 其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是 “集团多元化、利润中心专业化”.在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化” 发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域 跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目 的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一, 发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上， 采取立足香港,面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上,采取做行业而非仅做业务 的方针；第四，从实际情况出发,确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼 并，快速切入，快速扩张的方针. 2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 利润中心是指既对成本承担责任,又对收入和利润承担责任的企业所属单位.由于利 润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。 战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有 自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业 单位的战略.战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位. 一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产 品;有时可能包括几个部门、几类产品. 利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营 单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方 向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉,还可以 使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也 是一种组织技巧,可以保护企业家的注意力和精力,是提高集团公司经营能力的好方法。 将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。 3．华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的? 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统， 是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一 种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、 经理人考核体系六个部分。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战 略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程.编码体系（业务战略体系）负 责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系 负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施.6S 管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系 和预算体系属于战略计划子系统的一部分,管理报告体系和审计体系共同组成了信息与 沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。 二、《TCL集团“换股+公募"与整体上市融资》案例要点提示（教材第四章) 1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。 整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资 产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要 动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同 业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市 子公司之间的各种治理、管理问题.二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来 的增长能力充分“套现"，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提 供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。 2．TCL集团整体上市的特点是什么?你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些 方面？ TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带 来的经营风险;二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性,支持TCL集团的国际化 发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工 都在上市公司,不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利 于塑造企业品牌和统一的对外形象. 这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。 3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案 例进行比较，分析其间的差异。 TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式,但具体模式不同。TCL集团采用“换 股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具 三、《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：（教材第五章) 1．你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估 进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？ 低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收 购IBM—PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不 属于低成本扩张.原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM—PC事业部的评估价值， 但联想另外还要承担三年服务费7。05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二 是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销 渠道进军国际市场达到扩张,而主要不是通过降低成本来达到扩张。 采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当 性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：(1）根据一家或多家具有相似的发展前景 和风险特征的公司为参照;（2)考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交 易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则,没有或很少考虑其他 两个原则,而却却第一个原则最重要。并购后希望IBM—PC事业部市盈率达到联想的市盈 率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM 的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大 的市场依托，IBM—PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，对盈利的预测也过 于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2亿的经营盈利困难重重。 因此,个人认为此价值评估过高,并购后的亏损已经证明了这一点。 如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的,还有就是成交 价没有考虑另外还要承担三年服务费7。05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义 上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM—PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、 研发力量、技术水平和全球营销渠道。 2．联想并购案中的融资方案是否合理?为什么? 正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以 降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合 理，主要是： （1）合理安排债券融资和股权融资的比例,在一定程度上控制财务风险。在整个 财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6。5亿美元现金的压力， 与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议,而后在IBM与财务顾问高 盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款. （2)充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续发展的 动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3。5亿美元认购联想 集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。 (3)采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。联想并购IBM -PC使用 的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。 （4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施.联想并购融资的 方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成 功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务,与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切 相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后 的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。 3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？ 1
1. 6S管理体系中主要运用了哪些控制技术和控制方法？ 2. 作为一个有效的控制系统，你认为6S体系中的各个子体系之间具有怎样的相互关系？它们为保障企业战略目标的实现发挥了怎样的作用？ 3. 你会如何评价6S管理体系的优缺点？ 请你用自己的话对以上问题作出解答，并以word形式提交到作业系统中，字数要求在500~800字之间。 一、华润的6S管理体系主要运用了预算控制、管理信息系统、平衡记分卡、审计法、损益控制、管理制度法和目标管理的控制技术和控制方法。 1、业务战略体系运用了控制技术与控制方法中的目标管理法和平衡记分卡法。 2、全面预算体系主要运用了控制技术与控制方法中的预算控制法。 3、管理报告体系主要运用了控制技术与控制方法中的管理信息系统。 4、绩评价体系主要运用了控制技术与控制方法中的平衡记分卡的方法。 5、内部审计体系主要运用了控制技术与控制方法中的审计法。 6、利润中心经理人考核体系主要运用了控制技术与控制方法中的损益控制和管理制度法。 二、6S体系中的各个子体系之间的相互关系及它们为保障企业战略目标的实现发挥的作用。 1、 6S中的业务战略体系是是管理控制系统的起点，又是战略实施
的依据。全面预算体系是整个系统的控制与实施，管理报告体系是整个系统分析与汇总，内部审计体系就起到了防止误导决策，业绩评价体系和经理人考核体系利于公司整个战略的展开，增加战略执行力。 业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略计划系统，它为其他子系统提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定对其他子系统控制。管理报告系统主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，为业绩评价提供基础。内部审计体系主要是为了保证业绩评价结果的客观性和真实性。对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率，奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。 2、业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S管理体系成为一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。 三、1、6S管理体系的优点： 1）6S管理体系是企业管理系统化的实施，利于解决各种矛盾，提高企业的整体意识，作为一个管理控制系统去实施，效果更好。