从6S到5C：华润的价值管理试验
据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值
今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。华润内部自创的6S管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。
这套管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系，包括业务战略、全面预算、管理报告、内部审计、业绩评价和考核六大体系。
但在新的市场环境下，集团总部不仅要把握下属业务单元的战略方向，更重要的是引导下属业务单元在执行战略的过程中，选择执行战略的正确路径，平衡汇报、增长和风险，避免毁损价值的盲目扩张。
与此同时，华润多年的快速收购扩张占用了大量资本，集团有息负债率快速攀升。资产价格攀升的同时，集团可以动用的资源却越来越有限，在两方面的制约下，价值的管理越来越凸显其重要性。如何进行“价值”的管理？这是新的市场环境对华润提出的新课题。
除了外部市场环境的变化，华润集团内部也面临变革的需求。推行6S后，华润形成利润中心管理模式，集团总部相当于一个专注产业投资的PE，只不过是下属企业的长线控股投资者：集团总部负责制定战略，根据发展战略和资产优化的要求，决定资金投放重点；而下属的利润中心作为资产的经营者，负责执行战略，主要关注如何在本行业内做大做强，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权。
但随着各个利润中心资产规模的快速扩张，上述职能分工发生了变化。以投资决策权为例，在利润中心管理模式下，所有的投资权都在总部，利润中心只负责执行。而随着各个利润中心规模的急剧扩张，华润集团总部不可能再大包大揽所有的投资决策，总部授权逐渐增多。总部下放部分决策权后，如何保证下属业务单元的可控性？
受到对标企业通用电气(GE)和米勒(SAB Miller)的启示，2007年宋林结合自身管理实践，提出以价值创造为目标，打造价值创造型总部，让总部发挥专业性、推动性、创新性和协同性作用。
在宋林的构想中，集团总部与下属业务单元之间的关系，应从原先的领导和控制，逐渐转变为管理推动和过程参与，从关注结果转向关注过程，总部各个职能部门形成自己的管理之道，并将这些管理办法输送到下属业务单元，以管理的专业性来推动下属业务单元的经营管理，以弥补授权增多后总部管控上的弱化。
结合价值管理的迫切性，财务部首先开启了管理专业化的尝试。2008年宋林要求集团财务部以“价值管理、价值创造”为核心，打造价值型的财务管理体系。
转型启动，集团财务部被一拆为三，6S部和IT部被独立出来，分别成立与财务部并列的战略管理部和信息管理部，财务部只剩会计等传统财务职能。刚参与完成中国华源集团阶段性重组的魏斌，又担负起集团财务管理转型的任务。
五大亚驱动因素
价值取代利润的主导地位，是公司财务发展的里程碑，以价值为基础的管理成为近年来公司财务的基本理念。近年来，很多企业意识到价值创造的重要性，开始研究应用价值型财务管理体系，但成功者“凤毛麟角”。这主要是由于价值型财务管理体系需要极高的实施条件和配套措施，要求财务人员具备极高的专业能力。
从2009年开始，华润集团财务部从会计师事务所、跨国公司等机构引进大量专业人才，并在工作中进一步加强专业素质培养和最佳实践学习，目前仅获得CFA资格的员工就已近30人，为5C的出台打下坚实的基础。
2011年9月，以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)、及资产配置(Capital Allocation)为核心的5C价值型财务管理体系正式出炉(图1)。
5C体系重点关注公司价值的持续增长，聚焦公司价值的关键驱动因素，从财务视角为经理人提供价值管理的方法和工具。
业界一致公认，公司价值的三大基本驱动因素为自由现金流、资本成本和持续时间，但对于关键的亚驱动因素即影响三大关键驱动因素的主要变量，不同的人从不同的角度，提出了不同的划分。因此，价值型财务管理体系的要点在于，企业管理者需要根据实际情况总结出适用于本企业的亚驱动因素。资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置，这5项就是华润总结出的一套适用的亚驱动因素(图2)。
华润为每个“C”制定了管理主题和管理工具，即通过管理工具进行某几个方面的管理，从而达到每个“C”的管理要求。以现金管理为例，它包括三个管理主题：满足债权人和股东对现金回报的要求；缩短现金周期、提高资金集中度；确定最佳现金持有量、合理安排盈余现金。其相应的管理工具包括6项：现金派息、现金周期管理、资金集中管理、最佳现金持有量、盈余现金、现金预算。而如何运用这些管理工具，可参照指引提供的具体流程和方法。指引是关于如何运用管理工具的详细说明，华润规划了近30项详细的指引，以提供具有操作性的具体流程和方法(图3)。
在5C体系中，价值管理评价是其中的关键一环，只有将评价激励与价值管理挂起钩来，才能真正落实5C。目前5C财务管理评价标准和考核机制正在制定中，即围绕价值驱动因素及其变量设立相应评价指标和目标值，以衡量各业务单元价值管理实施成效，并通过设计相应的激励考核机制，使公司价值管理者真正贯彻应用5C。
以价值为导向
将价值创造理念工具化，是价值型财务管理体系最为关键的环节。结合行业标杆企业的最佳实践和华润自身的实践总结，5C每个环节细化为多个具体的管理目标，最终分解落实到具体的工具和可量化的指标上，可直接应用于经理人的具体业务决策。
以5C第一个要素----资本结构为例，资本结构管理的核心指标是加权平均资本成本(WACC)。基于资本资产定价模型，参考行业最优资本结构，华润测算出各个主要业务单元的WACC，且每半年更新一次，以此作为各个业务单元投资决策时的最低回报基准/折现率(表1)。无论是存量资产的检讨，还是增量资产的投资决策，都将资本成本作为最重要的考量因素之一，从而尽量避免价值毁损的资本支出。另外，5C的最后一个要素----资本
配置也要求在资本支出项目实施后，各业务单元从回报、增长和风险等维度将项目实际运营结果与价值评估的主要财务指标预测进行差异对比，进一步分析形成差异的关键假设变动原因，从而指导经理人在有限的资本下更有效地进行资产配置。这些都是华润纵横捭阖的收购重组背后，一套严密决策机制中的重要环节。
传统的营运型财务管理侧重成本管理，强调结果，关注经常性息税前收益，即华润定义的经营利润。在华润领导层看来，盈利只是公司价值创造的一个方面，因此必须要同时要关注资产负债表，比较股东投入。不同的商业模式价值的差异，核心就是资产负债表的差异，也即营运资本需求的差异，最终反映为股东投人的差异。以零售业为例，零售业之所以估值较高，不是由于损益表利润较多，而是资产负债表占用别人的现金较多，所需的股东投入少，所以赚取同样利润的一家制造企业和一家零售企业，其价值完全不同。
在这样的理念指引下，5C突破了传统对于营运管理的定位，更加强调过程，关注资产负债表和现金流量表，从而引导经理人在企业管理和业务决策中，摒弃传统的规模和利润目标，充分考虑资金成本，在权衡股东投入的基础上，使得有限的资本驱动业务持续增长，进而实现价值创造的最大化，弥补了6S在价值管理上的欠缺。
在实际应用中，5C在不同的层面，其权责利和关注重点都不同。华润各个SBU(战略业务单元)总部和一级利润中心拥有5C的完整权利，而在下一级的大区层面则没有资本结构和资金筹集权利，只有完整的现金创造权、部分的现金管理权和部分的资产配置权。
因此，5C体系从经理人角度出发，围绕价值创造的各个环节，兼顾股东意志和专业营运，为经理人管理和运用有限的财务资源提供管理工具，增强经理人支持战略实施、为股东创造价值的决策能力。
同时，5C强调的是一种整体视角和观念，它要求将财务与业务紧密结合起来，在销售、市场、财务、生产管理等各个环节以价值创造为目标进行业务决策，从而推动业务更好的创造价值。因此5C需要全面推广到采购、销售、市场、生产管理等所有基层管理人员，使每个越层管理人员都清楚目前从事或策划的业务是否创造价值，以及创造价值的程度，从而从业务层面就开始以价值为导向进行决策。某种程度上，5C不仅仅是一个财务管理体系，也是一个全面的价值管理工具。
2012年5月，集团董事会正式决定在华润内部全面推广5C，将5C打造为继6S之后华润最为重要的管理工具。
启动全面推广
目前华润正在推进5C的本地化过程中，要求各个战略业务单元总部、业务单元和一级利润中心形成自己的5C体系。
在集团总部利用强大的财务专业能力制定出5C的框架后，5C相当于一个大的模板，列出了具有共性的价值创造核心要素和关键流程，但最终它还需要落实到每一个业务单元的具体业务层面。而每个行业、公司本身的价值驱动因素和关键环节都有所不同，这要求业务单元在应用5C的过程中，主动结合所在行业的价值链和企业业务的各个环节，深人理解5C，准确适用，从一个统一的格式中细化出符合行业专业化管理需要的内容，从而形成每个业务单元自己的5C体系。
这对各个业务单元财务人员的专业能力提出了很高的要求。如何将集团总部的专业思想输出到下属业务单元？这是华润在推行5C的过程中，面临的最大挑战。
除了专业能力的挑战外，相配套的组织架构也是推行5C的关键一环。目前，集团财务部从2008年拆分后的20来人增至目前的70多名员工，从原先的会计基础职能，发展为资本管理、资金管理、税务管理、会计管理和综合管理5项主要财务职能，合计30项子职能(图4)。其中，资本管理组和资金管理组承担5C职能，资本管理组负责资本结构和资产配置，资金管理组负责现金创造、现金管理和资金筹集。接下来，华润计划将集团财务部的这种组织架构复制到各个战略业务单元总部，从组织架构上支持配合5C的落地应用。
5C的全面实施离不开卓有成效的培训推广。针对不同部门、级别管理人员进行5C的区别培训是全面推广5C 的应有之义。各级财务部门需要精通5C，负责5C本地化模板的开发；业务人员不需要掌握精确的估值技巧和方法，但他们要深入理解自由现金流的含义，以及影响自由现金流的因素，能够进行大概的估算和决策。因此，对不同部门、级别管理人员，需要有区别、有重点的进行5C推广和培训。
2012年5月，华润启动5C的全面推广。首轮5C培训面向集团内部各业务单元，1000多名财务系统核心岗位员工已培训完毕；非财务系统2600多个核心岗位人员的5C培训正通过华润大学分批进行中。从2013年开始，华润将启动为期三年的SC深入培训，分为不同模块，针对不同级别和职能的经理人，区分培训内容，将5C推向纵深，让价值创造理念深入人心。
然而，把价值创造上升为企业文化不能一跳而就，它需要通过价值创造的培训和反馈不断深化员工对价值创造的认识，并在实践中不断提高价值创造的能力。华润5C最终能否成功，还需要整个集团长期的坚持和投入。
用收购打造的央企巨人
虽是国资委直属央企，华润总部却设在与深圳一江之隔的香港。植根香港的华润与其他国企相比，显得尤为另类：过去十多年间，国企扎堆集中在利润丰厚的垄断性行业；“多元化陷阱”层出不穷，对多元化的质疑一直没有停息过；快速并购扩张导致的消化不良乃至折戟沉沙，更是比比皆是。华润却在竞争性行业通过快速并购扩张。走出于一条多元化发展之路。2004年底，宋林接任宁高宁成为华润集团总经理。相比宁高宁入主中粮后提出的“全产业链”概念，宋林为华润规划了“微笑曲线”的产业布局，即主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间业务逐步退出。同时，宋还确立了华润的“科学发展观”，即战略、组织和文化的企业发展三部曲：企业要避免盲目发展带来的陷阱要靠战略，战略落地要靠组织，实现基业长青要靠企业文化，通过战略、组织和文化的一致性实现多元化企业的可持续发展。
目前华润核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产，水泥、燃气、医药、金融7大战略业务单元、21个一级利润中心、1200多家实体企业。其在香港拥有5家上市公司，华润创业、华润电力、华润置地更位列香港恒生指数成份股，并称为华润旗下“蓝筹三杰”。
由于充分利用了香港资本市场透明高效的融资机制，特别是灵活的股权融资和低成本的债权融资。华润集团及旗下各主要上市公司均获得了国际评级机构较高的信用评级，债务融资成本远低于国内同行。以华润置地为例，其五年期的融资成本不到5%，同样在香港上市的民营地产商雅居乐、碧桂园融资成本均在10%左右，行业龙头万科2011年国内贷款的平均融资成本也达到9%。
深谙国际资本市场规则的华润一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流向国内产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断引入内地产业，形成了产业和资本的良性互动，为华润的收购扩张提供了有力的资本保障。
2011年底华润集团总资产7644亿港元，当年营业额3365亿港元，利润总额358亿港元。2012年，华润位列《财富》全球500强第233位。
5C应用案例：华润电力
华润电力是华润集团控股的战略业务单元。公司于2001年8月注册成立，2003年11月在香港上市前，这家公司并未控股任何电厂，运营权益装机容量仅为1545兆瓦。
截至2011年末，华润电力在独立发电商和能源交易商中位列全球第6，总运营权益装机容量达22230兆瓦，是2003年上市时的14倍。
自华润集团推广5C体系以来，华润电力是整个集团应用5C较为成熟的业务板块之一，并在实践中积累了一套经验。
5C财务管理体系
资本结构
资本结构是价值型财务管理体系的逻辑起点。公司在价值创造过程中，首先应考虑资本来源、资本成本和构成比例，设定公司资本结构，降低加权平均资本成本(WACC)，提升公司价值。
5C应用背景：资本在助推公司快速发展的同时，也导致公司债务依赖严重。上市8年来，华润电力借助资本优势高速发展，资本投入年复合增长率达34%。截至2011年底投入资本总额约1460亿港元，其中16%来自股东股本投入，6%来自少数股东，17%来自留存收益，超过60%来自债权人。上市8年间，债权人投入占比由30%
升至61%，负债总额由43亿上升至889亿。随着电力行业盈利能力下降，公司自我维持增长能力有限，持续的战略资本支出依赖外部债务融资，负债率持续攀升，利息支出不断上升严重影响利润(图2)。
5C应用措施：
1.优化财务杠杆。为了能在资本市场募得低成本债权资金，华润电力积极关注评级机构的评级标准，获得标普和穆迪的投资级BBB或以上评级，多次发行平均利率低至3.52%的投资级公司债券。华润电力在充分考虑自身的风险承受能力及现金盈利能力后，制定了与业务发展和风险管控需求相适配的财务约束框架，以便将财务杠杆维持在最优区间内，公司能够获得较低成本的资金，降低资本成本。
2.提高资本结构的弹性。弹性大、财务稳健的公司在发生紧急情况或出现突然的投资机会时，进一步举债能力较强，可降低公司资本成本。华润电力通过流动性比率来衡量资本结构弹性。2011年末华润电力发行美元永久债改善了负债期限结构，提高了财务弹性，降低了加权平均资本成本。
3.区分独立与非独立公司管理目标。华润电力对各附属公司和分部进行分类管理，资本结构独立的公司计算公司价值时，采用WACC折现自由现金流，资本结构非独立的公司计算公司价值时，采用上级资本结构独立母公司的WACC折现自由现金流，以自身税负或借贷双方整体的税后融资成本最小为资本结构管理目标。
5C应用效果：华润电力通过对资本结构的分类管理，优化财务杠杆改善债务结构，提高资本结构弹性，有效降低加权平均资本成本。
宋林观点：“资本结构不仅仅是财务指标。资本结构是股东意志的体现，是战略发展和管控思想的体现，也是集团风险综合管控的手段和表现形式，其核心是股东价值最大化。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金创造
现金创造及其产生的自由现金流是公司价值的源泉，是公司价值评估的基本依据，是优化公司资本结构、满足债权人和股东受益要求以及维持公司收入持续增长的根本保障。公司现金创造能力表现为一定营运资本占用下的投入资本回报率，决定公司可获得的经营利润和自由现金流水平，其主要影响因素是盈利性现金创造能力和营运性现金创造能力。
5G应用背景：在实践5C之前，华润电力出现了成本控制力弱、资本回报下降的情况。电力企业位于电力供应价值链的中端，电厂建设、燃料控制及电厂运营是三个主要的成本环节，燃料成本超过营业额60%，从2007年成本结构图中可以看出，华润电力在折旧、经营费用及税费都显著领先标杆企业。随着燃煤成本、经营费用大幅上升，2011年的成本结构已发生较大发化，导致净利润率由2007年的23%降至9%(图3)。由于盈利能力下降，应收电款账期较长，营运资本资金占用增加，2011年，公司实际自由现金流大幅落后分析师预期约25%。
5C应用措施：优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值。公司通过优化燃料采购、生产和销售等营运资本所涉及的各个环节和关键流程进行有效管理，减少生产经营活动现金占用，延迟购煤款支付，缓解应收售电款账期较长的影响，加快存货周转和应收账款回收，提高营运资本管理效率，缩短现金周期，将盈利快速转化为现金，提高资产周转效率，提高资本回报率。此外公司还通过财务战略矩阵分析回报差量与增长差量，并结合回报与增长的持续性，制定有助于提高公司价值的战略决策。通过近几年的持续改进，公司现金流得到了快速大幅提升(图4)。
5C应用效果：华润电力通过对现金创造过程中的成本控制、资本回报与运营分析，找出影响盈利性和营运性现金创造的不足，并通过再优化营运资本管理，运用财务战略矩阵管理持续创造价值，公司自由现金流持续得到改善，公司价值逐渐得到提升。
宋林观点：“从集团的业务成长来看，有利润没现金的业务无疑没有价值，但有现金没有利润不一定就没有价值，这是一个管理理念问题，而不仅仅是一个财务问题。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
现金管理
现金管理是对现金创造过程中产生的现金所进行的合理分配和有效安排，其核心目标是在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，制定区别化付息与派息政策、调控现金分配，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高现金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。
5C应用背景：在2009年12月之前，华润电力资金管理比较分散，总部未对附属公司资金实行集中管控，现金主要沉淀于项目公司，项目公司之间无法实现资金的盈缺调剂。存贷及财务费用“三高”较为突出，资金周转效率和使用效率有待提升。同时，总部未制定规范统一的项目公司现金派息政策，整体税盾效应未得到充分发挥。
5C应用措施：
1.全面推行资金集中管理，实现内部资金盈缺调剂。2009年8月，集团启动资金集中项目。华润电力作为首批5家试点业务单元之一，于2009年12月15日正式上线。2011年末资金集中公司上线覆盖率已达98%，通
过资金管理平台日均归集资金约64亿元，内部资金实现盈缺调剂，减少资金沉淀约81%，全年累计节约财务费用约1.6亿元。2009年至今，累计发放内部贷款约384亿人民币，累计节约财务费用约4.7亿元。
2.规范现金派息政策，充分发挥税盾效应。2011年电力总部出台了《华润电力利润分配管理办法》，统一股利分配政策，对项目公司分红做出了具体的规定。2011年电力安排境内项目公司将以前年度未分配利润向投资公司派息，共计53亿元，资金的来源为投资公司向项目公司提供股东贷款，从而发挥项目公司税盾效应，节税超过4千万人民币。
3.建立现金预测体系，研究最佳现金持有量。为了将经营活动现金收支与融资安排及战略性资本支出有机结合，实现业务战略资金需求和财务资源约束的动态平衡，公司细化战略目标和关键评价指标，并将指标分解为阶段性目标值和行动计划，进而依托行动计划进行财务资源分配，形成反映行业特征的现金滚动预测体系。同时，公司动态监控现金余额构成，从降低预防性需求和经常性需求入手，研究最佳现金持有量，将盈余现金转化为高回报资产，创造更多价值。
5C应用效果：华润电力通过对现金管理分析，采取统一付息与派息政策、推行资金集中管理、优化现金周期等措施，提高现金的周转效率和使用效率，有效降低了资本占用，提升了公司价值。
宋林观点：“价值型财务管理理念下的现金管理，强调从价值管理角度，而非从一般会计角度来看现金管理。现金管理是企业价值创造中，财务可以直接发挥岗位突出作用，通过管理直接创造价值的职能。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资金筹集
资金筹集是在可自由支配资金不足以满足偿还到期债务和支付战略性资本支出等需求时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，优化融资结构和资金筹集方式，提高资金筹集效率，降低资金成本，实现价值创造。
5C应用背景：2007-2011年期间，华润电力的可自由支配资金余额虽有缓步增长，但与当年到期银行借款差距较大，而且自建及收购相关的战略性资本性支出需要不断增加，每年几百亿的资金需求完全依靠外部融资解决。
5C应用措施：
1.集中融资权限，区别独立与非独立公司。集中贷款权，总部决定各子公司和业务单元的资本结构，决定它贷多少，股东投多少。然后业务单元再单独融资。资本结构独立公司综合考虑长短期债权融资和股权融资的分配比例，综合成本、风险与财务弹性，遵从WACC最小价值最大化原则；非独立公司遵从税务成本最小化原则。
2.充分利用各种融资平台，维护融资关系。充分考虑股权，长、短期债券对公司灵活性、流动性风险以及资本结构弹性的影响，有效利用境外债权融资平台，以维持最优的WACC。华润电力约有31%债权融资本来自境外低
利率银团借款、公司债、永久债等资金，平均利率远低于同行，缓解了资金压力，增加了资本结构弹性。另外，未来重视评级关系和融资关系维护工作也是公司争取长期、稳定、低成本的资金的保障。
5C应用效果：通过对资金筹集的权限分类管理，平衡各种融资的成本与风险，充分维护与利用各种融资平台，提高资金筹集效率，降低资金成本。
宋林观点：“我们不能简单就融资论融资，资金筹集表面上看是融资，实际上是同战略执行、现金管理、现金创造等相互支撑的。在融资的这个问题上，应该有一个整体的，同战略结合，同能力结合的基本判断。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
资产配置
资产配置是在有限财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配。资产配置连接财务战略与业务战略，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化，提高资源配置的效率和投入资本回报率，以持续创造公司价值。
5C应用背景：华润电力业务资产以火力发电为主，2006年开始发展风电，2007年进入水电领域，通过新能源及清洁能源前瞻性布局，紧扣国家能源结构调整方向。为了减小火电资产对燃料价格的风险敞口，2008年开始，电力投入大量资金发展煤炭板块。然而，各业态、区域的业务资产的行业前景与竞争态势各不相同，部分业务资产的运营结果并未达到资本市场的预期。
5C应用措施：设定资产配置标准，提高增量业务资产配置有效性
1.符合业务战略，以集中有限的财务资源构建公司的竞争优势与核心能力。
2.与资本结构和资金筹集能力、现金创造和现金管理能力等相关的财务资源匹配。
3.评估组织能力、组织发展潜力及过往执行能力，避免因组织能力不支持影响预期目标的实现。
4.关注不同发展阶段回报与增长的关系，不局限于短期的回报与增长表现；实现风险与回报、增长的平衡。
在财务资源紧张的情况下，仅通过调整新增资产比例优化整体组合较难。华润电力通过检讨存量业务资产配置决策等，动态调整资产组合(图5)，同时在合适条件下释放出相对低效率资产，回收资金投入相对高效率资产。根据5C设定公司资产配置标准后，公司开始控制资本性支出节奏，并考虑适当减低未来增长放缓、现金创造能力较低及行业风险较高的火电板块的投入，提高风电及煤炭相关板块投入。在着重提升火电资产效率的同时，新增资产优先选择热电联产、沿海大火电项目，继续大力发展风电项目，并考虑优质水电项目。
5C应用效果：华润电力逐步开始控制资本性支出节奏，根据资产配置标准，对投入资本进行动态分配，平衡公司各发展阶段资产回报与增长，优化公司整体业务资产组合，实现整体价值的持续增加。
宋林观点：“资产配置应着重关注资产负债表，资产配置相关的投资分析、投资后评估，兼并收购等等，最终还是要落脚到资产负债表……CFO的一个重要责任是基于我们掌握的经营报表，包括与商业模式的分析相结合，为CEO提供建设性意见。”(来源：宋林在2011年华润集团财务经理人年会上的讲话)
未来发展
华润电力虽已经取得不错的行业地位，但公司仍然面临许多挑战。公司未来仍需要密切关注国际国内电力、煤炭、清洁能源等行业环境的变化，强化价值型财务管理体系在华润电力各业务板块和公司的有效实施。这需要公司各部门人员密切配合，使财务人员真正贯彻价值型财务管理理念，从一个生产运营型向价值管理型的财务人员转变，实现财务与业务的结合，共同创造价值。
面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要化成一座山
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)。 6S管理资料：https://www.doczj.com/doc/1519297085.html,/add/6s.asp 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
从6S到5C：华润的价值管理试验 据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。 从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。 如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。 从利润到价值 今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。 金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。 战略管理一直是华润的着力点。华润内部自创的6S管理体系正是一套涵盖战略构建、落实、监控和执行的战略管理体系。
{5S6S现场管理}华润6S 体系多元化扩张中的集团 管控
华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，
华润公司运行6S管理体系 中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。 一、利润中心编码体系(Profit Center number system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system) 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。 三、利润中心预算体系(Profit center budget system) 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 四、利润中心评价体系(Profit center measurement system) 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。 五、利润中心审计体系(Profit center audit system) 集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。 六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system) 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。 围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作： 1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。 2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
华润的管控模式 华润的管控模式 "华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路， 依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列 的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈 利能力最强的公司之一。 华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。而华润的前掌门人宁 高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。 华润的6S真的这么美妙吗? (一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和 主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心， 总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心 统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活 动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心 的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员 的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会 计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩， 审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件 事情。 (二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，
华润集团的产业组合战略与6S管理体系 1.公司简介： 华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。 今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。 以下，是华润集团的组织架构图： 华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。 华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。 我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。 如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。 2.华润的产业扩张战略 借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。 在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示： （1）产业进入策略 华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。 （2）产业整合策略 华润公司的并购策略不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。 （3）标杆管理策略 在具体产业运营上，华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出自己与竞争对手存在差距的地方，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。 3.利润中心6S管理体系措施 1999年，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。 6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也
华润集团6S管理控制案例分析 一、华润6S管理体系的控制技术和方法 6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。 6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。 华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。 二、6S体系与子体系之间的相互协作 1．建立服务中必考核体系。 将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法； 根据考评结果决定奖惩办法。 2．改革用人制度 一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。 三、6S体系为企业战略目标发挥的作用
1. 6S管理体系中主要运用了哪些控制技术和控制方法？ 2. 作为一个有效的控制系统，你认为6S体系中的各个子体系之间具有怎样的相互关系？它们为保障企业战略目标的实现发挥了怎样的作用？ 3. 你会如何评价6S管理体系的优缺点？ 请你用自己的话对以上问题作出解答，并以word形式提交到作业系统中，字数要求在500~800字之间。 一、华润的6S管理体系主要运用了预算控制、管理信息系统、平衡记分卡、审计法、损益控制、管理制度法和目标管理的控制技术和控制方法。 1、业务战略体系运用了控制技术与控制方法中的目标管理法和平衡记分卡法。 2、全面预算体系主要运用了控制技术与控制方法中的预算控制法。 3、管理报告体系主要运用了控制技术与控制方法中的管理信息系统。 4、绩评价体系主要运用了控制技术与控制方法中的平衡记分卡的方法。 5、内部审计体系主要运用了控制技术与控制方法中的审计法。 6、利润中心经理人考核体系主要运用了控制技术与控制方法中的损益控制和管理制度法。 二、6S体系中的各个子体系之间的相互关系及它们为保障企业战略目标的实现发挥的作用。 1、 6S中的业务战略体系是是管理控制系统的起点，又是战略实施
的依据。全面预算体系是整个系统的控制与实施，管理报告体系是整个系统分析与汇总，内部审计体系就起到了防止误导决策，业绩评价体系和经理人考核体系利于公司整个战略的展开，增加战略执行力。 业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略计划系统，它为其他子系统提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定对其他子系统控制。管理报告系统主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，为业绩评价提供基础。内部审计体系主要是为了保证业绩评价结果的客观性和真实性。对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力，没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率，奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。 2、业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S管理体系成为一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。 三、1、6S管理体系的优点： 1）6S管理体系是企业管理系统化的实施，利于解决各种矛盾，提高企业的整体意识，作为一个管理控制系统去实施，效果更好。
华润集团的6S管理体系 内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。 第三阶段是6S管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S 的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。 二、对华润集团6S管理体系的分析 6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。一方面，业务战略体系负责构建和确定战略目标，全面预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施，业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。 华润集团的6S管理体系实质上形成了一个完善的管理控制系统，其目的非常明确，就是为了保障战略目标的实现。6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和全面预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集 团6S的案例分析 一、引言 多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式 上的阅历与启示。 二、多元化企业集团的管理挑战 在多元化企业集团中，不同子企业可能存在互相独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。 三、华润集团的6S管理方式介绍 华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。6S管理方式是一种重 视整理、整顿、消除、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。 四、6S管理方式在华润集团的应用 华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在平时工作 中提议整理、整顿、消除、清洁、素养和自律的原则，达到优
化企业内部管理和提高员工素养的目标。 （一）整理 整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。 （二）整顿 整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。 （三）消除 消除是指对企业内部环境的清洁和整整齐齐。华润集团在各个子企业中推行定期消除制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作乐观性和效率。 （四）清洁 清洁是指对企业内部设备和机器的保养和维护。华润集团通过制定设备保养规划和实施定期维护，保证设备的正常运行和延长使用寿命。 （五）素养 素养是指员工的专业知识和个人修养。华润集团重视培训和人才进步，通过提供各种培训和进修机会，提高员工的素养和能力，为企业的进步提供有力支持。 （六）自律 自律是指员工对自己行为的规范和约束。华润集团通过建立绩效管理体系和激励机制，激发员工的主动性和自我管理能力，推动企业的健康进步。 五、华润集团的6S管理方式带来的效益 华润集团在实施6S管理方式后，取得了诸多显著的效益，包
华润集团的6S管理体系 华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称具体是：利润中心编码体系 (Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体 系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系也是一个多元化的信息管理系统它以管理会计理论为基础以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点突破财务会计上的股权架构首先把集团及属下所有业务及资
产分成多个利润中心并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理将经营目标层层分解落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状建立切实可行的业务评价体系按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核并兑现奖惩拉开薪酬档次同时通过实行利润中心负责人考核上岗制逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)并逐一编制号码使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次包括每个利润中心的营业额、损益、资
华润5C价值型财务管理体系 5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。 一、资本结构 资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。资本结构是5C体系的逻辑起点。资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间. 1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。 2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。 财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。 二、现金创造 现金创造(Cash Generation）指公司通过可持续性的生产经营活动产生自由现金流的过程。现金创造能力决定公司的经营利润和自由现金流水平，是优化资本结构和维持业务增长等所需资金的根本来源。现金创造之于企业好比造血功能之于人体。 经营获利能力和营运资本管理能力是影响自由现金流的主要因素。经营获利能力通常以投入资本回报率指标(ROIC)3来衡量，业务单元提高经营获利能力既可在一定投入资本下提高盈利能力来也可在一定盈利水平下降低投入资本;营运资本管理能力通常以资产周转率来衡量，业务单元提高营运资本获利能力可通过优化采购、生产和销售等业务流程,缩短现金周期,减少生产经营活动对现金的占用，将盈利能力快速转化为现金。 公司的现金创造能力是实现收入增长的内在动力，在不增加外部融资3ROIC=EBIT（1-t）/占用资本。
解读华润价值型财务管理体系的“ 5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“ 5C”之道 解读华润价值型财务管理体系的“ 5C”之道 2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导: 财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构 (CapitalStructure) 、现金创造(CashGeneration) 、现金管理(CashManagement)、资金筹集(CapitalRaising) 及资产配置(CapitalAllocation) 为核心的价值型财务管理体系( 简称“ 5C体系” ) 。2010 年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。 这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999 年开始的那一场6S 体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C 体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。经理人驱动力: 价值创造5C 风暴: 经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。记者:魏总，华润5C体系的关健词是什么, 通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗, 魏斌: 什么叫一家 好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它valueadded 肯定不能算大。什么叫公司价值, 价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。