华润集团的6S管理体系
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、
利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系(Profit center measurement system)、
利润中心审计体系(Profit center audit system)、
利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路
1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
2、利润中心管理报告体系。
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
3、利润中心预算体系。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
4、利润中心评价体系。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
5、利润中心审计体系。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
6、利润中心经理人考核体系。
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，需要一些完善和配套的工作：
1．建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
华润集团6S 管理体系研究 中南大学中国企业集团研究中心 2006年12月 未经许可 请勿转印
目 录 第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3) 1.1 国外研究成果回顾 (3) 1.2 国内研究成果回顾 (5) 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7) 第2章 华润集团基本情况 (9) 2.1 华润集团概况 (9) 2.2 华润集团多元化发展历程 (9) 2.3 华润集团组织构架 (10) 第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11) 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11) 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12) 第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13) 4.1 利润中心编码体系 (13) 4.2 利润中心预算体系 (14) 4.3 利润中心管理报告体系 (15) 4.4 利润中心审计体系 (16) 4.5 利润中心评价体系 (17) 4.6 利润中心经理人考核体系 (18) 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19) 5.1 6S的演变 (19) 5.2 6S的特点 (22) 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26) 第7章 结论与启示 (28) 7.1 结论 (28) 7.2 启示 (28)
第1章 管理控制系统理论文献回顾 管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。 1.1 国外研究成果回顾 在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。 （1）管理控制系统:控制论的视角 罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为，管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1)相关控制变量的鉴别；(2)良好的短期计划的设计；(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；(4)偏差的分析。 罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程，但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。 （2）管理控制系统：内部控制的视角 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初，内部控制理论首先在会计领域发韧，历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段，以COSO报告出台为标志，发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同，比如美国注册会计师协会审计委员会（AICPA）于1949 年首次阐述了内部控制的定义，即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施，旨在保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972 年12 月重新定义了内部控制，指出: “管理控制包括(但不限于) 组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988 年4 月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”，指出: “企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年，COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合”。 从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重
华润6S案例分析
华润6S案例分析 喻春林 内容提要：本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S 管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、
地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S 管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景
附件： 华润6S战略管理体系介绍 一、华润战略管理背景介绍 90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。这些挑战推动了华润管控模式的转型。华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果； 2）具有较为细致的商业计划系统； 3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制； 4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合； 5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。 二、华润6S战略管理体系 6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。其内容如下：
1、战略规划体系 战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略； 2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战 略，风险管理机制，IT战略。 2、商业计划体系 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接； 2）强调对商业模式的详细描述和理解； 3）强调行业对标； 4）与相邻层级商业计划的衔接； 5）业务与职能的衔接； 6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。 3、管理报告体系 管理报告体系是对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告。内容包括市场和竞争对手的变化、业务单元经营情况，以及商业计划中战略举措和全面预算的执行情况，是检讨战略执行和重
全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、
全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可