新形势下的卷烟采购精细化管理
来源:烟草在线专稿作者:祁莹更新日期:2007-10-15
烟草在线专稿当前，全国烟草行业正在向着更好、更快的发展方向发展，但随之而来，一些新的要求也摆在我们面前。按订单组织货源是卷烟网络发展到一定阶段的必然要求，而要把此项工作做好，卷烟采购工作中的每个流程都需要我们细心经营，否则按订单组织货源工作就会出现偏差，甚至走错方向。精细化卷烟采购流程必然为商业企业全面提升卷烟销售网络建设与运行水平，各项经济运行指标高效、持续、健康、平稳运行贡献力量。
一、明确岗位人员职责，是进行精细化管理的基础
采购部门工作职能要结合地区市场特点，消费需求，品牌发展规划，采购适销对路的卷烟，确保公司各项经济指标顺利完成。只有精细化的划分采购工作职能，才能发挥确保日常的采购工作有续进行。而这些工作，如果岗位职能不明确，就会出现工作拖拉、推倭等现象。采取部主要岗位人员的职责大体分为管理岗位即主任和工作人员职责。管理岗位人员职责：（1）组织编制采购计划，与工业企业衔接货源情况；（2）组织落实采购合同的签订、执行、变更、补充等管理工作；（3）组织拟订销售计划草案，提出单品销售任务的分解方案，安排落实购进的批量计划；（4）组织对各营销部的销售情况进行适时跟踪；（5）决定缺货（紧俏）产品的品类替代和投放方案；（6）组织分析销售动态，预测市场需求，适时调整货源计划；（7）制定品牌引入计划，提出品牌培育计划工作；（8）组织分解、制定省局（公司）下达公司年计划任务；（9）组织本部门员工的业务学习等日常管理工作。综合业务员工作职能：（1）统计、上报、国家局、省局、市局（公司）、工业企业相关报表；（2）负责网上交易协议签订、调整，合同确认、执行、退货，商商调剂操作；（3）负责卷烟准运证确认操作；（4）负责公司卷烟分销系统的购进、库存，损溢、调拨、供应商维护、新增卷烟品牌维护操作；（5）执行上级管理单位的卷烟价格政策，维护卷烟价格数据库；（6）向工业企业提供信息；（7）向各营销部分解省局（公司）下达公司年销售计划。（8）向专卖内部管理检查提供相关资料、数据；（9）每月向专卖移交到货准确证，上报公司的卷烟确认、入库、库存工作；（10）负责公司电子结算的统计、衔接、相关文件、证件发放工作；（11）向公司各部门提供所需各项数据；
以上工作职能的细化与定位，主要是基于采购部门的工作程序的精细划分，只有实现规范化的工作职能，才能有续的发挥工作效能，工作中才会各负其职，责权明晰。
二、细化工作流程是采购部工作提高的必须要求
卷烟采购工作流程精细化是采购工作的核心部分，所说的“精”就是精确划分采购卷烟品牌、类别、结构，“准”就是准确采购品种的数量，“细”就是细分市场需求预测，“严”是严格把握采购原则，人情烟、关系烟坚决拒之门外，“实”就是以扎实的工作态度，完成采购工作。下面从四个方面细分采购流程：1、采购计划确立流程
（1）根据对地区市场需求的分析和预测，综合与工业企业的衔接情况编制单品采购计划草案报公司领导逐级审批；（2）按上级批准后的采购计划上网交易，并将计划归档管理；（3）分析各品牌的销售趋势，综合品牌测评结果制定调运计划，并告知工业企业；
2、卷烟交易流程
（1）根据采购计划登陆中烟电子商务网站发起协议、订单；（2）工业企业通过网络交易平台确认协
议订单信息；（3）订单经国家局管理部门鉴章后形成合同；（4）办理合同网上结算业务；（5）保存好交易协议、合同的文档。
3、卷烟到货确认流程
（1）根据采购计划、调运计划编制到货时间表；（2）监控到货情况，将到货异常信息及时提供采购部主任，由主任调整调运计划，并根据已调整的调运计划修改到货时间表；（3）掌握到货信息，登陆国家局准运证管理网站，进行到货确认操作；（4）记录到货确认时间，登记台帐；（5）每月整理到货确认品种、数量，交由内部监管科审核。
4、库存资源管理流程
（1）根据对市场需求的分析和预测，确定各单品的正常日销售量；（2）根据订单送货周期、商品在途时间以及厂家供货及时性，确定各单品的正常库存周期、最高库存周期和最低库存周期；（3）根据各单品的库存周期和正常日销售量计算出各单品的正常库存量、最高库存上限和最低库存下限；（4）及时掌握订货信息和库存信息，各单品的库存量高于库存上限时限制采购，低于库存下限时及时采购。
三、卷烟采购工作制度原则，是完成精细化采购流程的依据
无论什么样的流程，都要有制度的监督和约束，否则，流程只会变成工作中的面现事物。采购过程既要求细致更要求耐心，所以明确制度与规则十分必要。保障采购过程无误，必须严格遵循以下原则和制度：
1、选择品牌和工业企业原则
（1）以市场为导向、以消费者需求为中心选择卷烟产品；（2）在此基础上，选择的品牌符合本公司的经营策略以及品类结构和品类配额的规定；（3）建立品牌档案，做好有关资料的积累、更新工作；（4）建立本公司经营品牌的动态目录；（5）选定品牌后，再选择提供该品牌的工业企业；（6）根据行业重点扶持的工业企业的名录，以及对公司的销量贡献、利润贡献、细分市场供应、成长潜力进行分析，确定重点级和一般级工业企业的分类。（7）在每半年全国集中网上订货前，根据前期资料对工业企业进行重新分类，将结果报营销中心主任。
2、采购计划编制原则
（1）采购计划坚持以市场为导向，以客户为中心，以满足市场需求为目的。（2）采购计划依据我地区市场要求和省公司下达的采购计划指标制定，计划采购的货源必须适应本地市场，既要充分满足本地消费者的需要，又要预防滞销情况的发生；（3）计划采购货源能够保证公司各项经济运行指标的顺利完成；（4）预先与有关工业企业协调，使制定的计划具有较强的可执行性。
3、合同的管理、履行制度
（1）建立采购合同档案，分类保存需求信息、分析资料、采购计划等。包括：批次调运计划、合同履约台帐（记录订货、执行、到货情况、据此统计合同履约率）、采购交易操作记录（记录需求生成、调整、衔接、网上操作、变更的情况）、合同文本；（2）履行合同必须以市场需求为前提，以月份销售预测为依据；（3）根据对销售进度和库存的实时监控，向工业企业发出执行订单计划；（4）建立卷烟库存预警制度，设置卷烟单品安全库存和库存预警值。库存预警分为缺货预警、滞销预警。其中缺货预警考虑货运的采购提前期，然后规定库存的最低下限，低于下限的则需要立即补货。通过滞销预警值，用于判断一定
时间内未发生动销的卷烟，以次调节采购进度和投放规模；（5）由于市场变化，原有合同无法满足市场需求，及时与工业企业联系变更合同。
四、工商企业业务衔接制度
采购部门在日常工作中与工业企业衔接沟通，本着建立新型的工商关系原则，达到工商企业“信息共享、协同营销”，遵循以下制度。1、随时了解工业企业品牌的培育情况，掌握工业企业的品牌发展战略及相关信息，衔接结算和到货方式。2、依据上级批准的采购计划，通过网上交易平台，接收交易信息，择定日期上网签订合同，打印合同副本。3、建立工业企业档案，记录生产规模品牌、市场、在途时间等，以及相关人员的联系方式等事宜。4、根据工业企业信息反馈，掌握和获取卷烟产品的动态信息。5、采购合同签订后，根据库存情况，市场需求以及预计可出现的其他情况，编制合同执行进度表，并与厂家做好业务衔接。如遇到库存滞销、脱销等特殊情况可随时调整。6、评价工业企业供应连续性，计划执行效率，综合产品销售情况，根据评价结果确定品牌发展方向，向重点品牌和重点企业倾斜。7、向工业企业反馈评价情况，通报与之相关的销售信息、市场信息。8、对库存积压商品，应与工业企业商谈处理方案。9、采购合同在执行过程中，由于市场变化的原因合同需要调整时，要及时与厂家业务人员联系，办理业务手续。10、工业企业在我地区开展宣传促销活动，根据我地区市场需求情况，给予相应协助。
总之，“实行精细化管理，落实程序化规则”是商业企业卷烟采购过程中每个人义不容辞的责任，更是采购部门提高工作能力和业务水平的良好契机，虽然我们在精细化管理的道路上才刚刚起步，但只要我们有超越自我的精神，精细化管理之路就会越走越宽，按订单组织货源之路才会越走越近。
用科学方法提高采购物流精细化管理
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https://www.doczj.com/doc/d414246091.html,2005-8-3 10:05:00 ERP世界网
采购物流是企业生产过程的前段，提高物资采购供应率和提高采购物流效益通常是一对矛盾，本文从定性分析的角度探讨如何运用科学的管理方法实现采购物流的精细化管理。
一、采购物流在科研生产中的重要地位随着我国进入市场经济和加入W&TO，企业之间的竞争愈加激烈。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，主要抓住两个环节，一是不断加大投入开发新产品，做到“你无我有”、“你有我优”、“你优我新”；二是不断降低生产经营成本，以保证新产品有竞争优势、老产品有旺盛的生命力，确保在“你死我活”的价格大战赢得市场。
为了有效地降低生产经营成本，企业加强科学化管理是十分重要的。为此企业需要在内部建立畅通、高效组织机构和业务流程，以保证企业内部的信息流、资金流、物流高效、畅通，使企业自身的生产经营成本不高于市场同类企业的平均生产成本；同时，企业还要与外部建立有效的沟通渠道和畅通的物流、商流、信息流渠道，把自己融入市场的供应链之中，使企业有效获得不高于市场平均价格的各类资源，以保证企业生产经营活动的正常开展。
无论是从保证企业生产正常进行角度还是从降低企业生产经营成本的角度看，物流的作用都是不可忽视的，而且愈来愈得到人们的重视。物流被视为“第三利润源泉”，它是企业通过提高劳动生产率和降低物质消耗之后又一获取超额利润的来源。物流包括了企业外购配套产品和自制产品在内的采购、运输和配送、保管、搬运、包装、流通加工、库存管理、物流信息处理等业务环节。按企业生产经营的不同阶
段，物流可分为四种，即采购物流(也称供应物流)、生产物流、销售物流、回收物流。
采购物流的形成是社会化大生产的必然结果，由于产品技术和加工的复杂性以及社会分工的细化，原材料、零部件往往需要从企业外部获取，企业之间形成互为依赖的供应链关系。企业需要对其需要的零部件是利用自己的资源生产还是直接获取外部的资源要做出抉择。按照“影子价格”的原理，当零部件的采购成本低于企业自身生产此类产品的边际价格时，采购就成为必然的、合理的行为，由此产生采购物流。采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。企业若没有有效的采购物流做保障，再好的设计方案也只能停留在图纸上，再好的加工设备它也只能等料怠工，再好的管理人员和技术工人也无法完成“无米之炊”。
由此可见，采购物流在企业生产中的重要地位。
二、采购物流的主要业务流程通常情况下，采购物流主要包括以下业务流程：1.物资需求计划编制：依据企业的主生产经营计划(MPS)编制物资需求计划(MRP)；2.物资采购计划编制：根据物资需求计划，经平衡利库后形成物资采购计划；3.采购：选择配套生产厂家，签订订货合同，必要时支付预付款；4.采购过程监督：对配套生产厂家的生产情况进行跟踪，必要时进行下厂催货、监制、验收；5.提货、接货：从生产厂家或货运中转站提货，或接收货运公司发来的货物；6.入库检验：对采购产品进行检验、筛选、复验，不合格产品办理退货、换货、降级处理等；7.采购结算：与生产厂家进行结算；8.仓储保管：对库存物资进行整理、维护，对库存量和存储期限进行必要的控制；9.出库配送：按照用户需求配送，必要时进行下料和简单加工；10.供应(销售)结算：按产品进行成本核算(企业内部)，或与用户进行资金结算(企业外部)。
从上述业务流程可以看出，采购物流自始至终包含着信息流，实物流伴随着资金流(流出)是其主要特征。
运用科学的管理方法提高采购物流的精细化管理谈到物流的精细化管理首先需要了解精细化生产。精细化生产(Lean production)起源于日本丰田公司，其内在涵义就是：精—质量高(零缺陷)，细—库存低(零库存)。精细化生产相对于美国福特公司的单一品种大批量生产，其特点就是适应多品种的批量生产，加强协调，建立柔性生产系统；消除浪费，以较低的库存和制造成本生产出质量更好的产品满足市场的需要。由于采购物流几乎要占用企业的70-90%的资金，形成企业50-80%的生产成本，而且采购物流所形成的库存往往也是企业的负担。因此加强采购物流精细化管理对实现企业的精细化生产，提高企业的经营管理水平和经济效益是十分重要的。
随着科学技术的进步和先进管理方法的发展，精细化管理的内涵不断充实，精细化管理相对粗放式管理，她更多的运用科学化的管理方法对管理对象进行研究分析，寻找控制重点并进行有效的控制，以实现管理的目的。采购物流的精细化管理，就是在分析本企业采购物流现状的基础上，根据重点管理的思想，选择采购流程中的主要问题作为关键点进行控制，以实现采购物流在质量、成本、进度、服务总体最优的目标。
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
采购控制精细化管理制度
采购控制精细化管理制度 目录 第1章采购岗位职责 (1) 1.1 采购总监 (1) 1.2 采购经理 (2) 1.3 采购计划主管 (3) 1.4 采购预算主管 (3) 1.5 供应商主管 (4) 1.6 采购合同主管 (5) 1.7 采购验收主管 (5) 1.8 招标采购主管 (6) 1.9 采购审计主管 (6) 1.10 采购专员 (7) 1.11 采购文员 (8) 第2章采购计划 (9) 2.1 采购计划制度规范 (9) 2.1.1 采购计划管理制度 (9) 2.1.2 采购计划编制办法 (11) 2.1.3 采购订单计划制订规范 (13) 2.1.4 零星采购管理办法 (16) 2.1.5 采购申请审批制度 (18) 2.2 采购计划工具表单 (19) 2.2.1 物资请购单 (19) 2.2.2 年度采购计划表 (20) 2.2.3物资采购计划表 (20) 2.2.4采购计划变更表 (20) 2.2.5 临时采购计划表 (21) 2.2.6认证计划说明书 (21) 第3章采购预算 (22) 3.1 采购预算制度规范 (22) 3.1.1采购预算管理办法 (22) 3.1.2采购预算审批规范 (24) 3.1.3 采购预算变更控制办法 (26) 3.2采购预算工具表单 (28) 3.2.1 年度采购预算表 (28) 3.2.2 采购预算控制表 (28) 3.2.3 采购预算审核表 (29) 3.2.4 采购预算变更表 (29) 3.2.5 原材料采购预算表 (29) 3.2.6 固定资产采购预算表 (30) 3.2.7 辅助材料采购预算表 (30)
物资部精细化管理 一、部门岗位职责 物资部部门职责说明书
部长岗位职责说明书
二、物资计划管理 工程技术部编制《分工号主要物资需用量明细表》，经项目总工程师复核、签认，物资部据此编制《分工号主要物资限（定）额供应台帐》部部，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。当有变更时，物资部根据工程技术提供的变更通知及时调整《分工号主要物资需要量明细表》、《分工号主要物资限（定）额供应台帐》。 2. 1、物资计划主要是指“物资需用计划”、“物资申请计划”和“物资采购计划”。物资需用计划包括“一次性或阶段性物资需用计划”、“月度物资需用计划”和“临时物资需用计划”。“物资申请计划”和“物资采购计划”是物资部根据物资需用计划编制的。 2.2 《分工号主要物资需要量明细表》，即一次性或阶段性物资需用计划。是指单位工程从开工到竣工或到计划工程节点所需的全部材料计划。由施工预算部门在工程开工前30天，向物资部提报一次性或阶段性物资需用计划。 2.3 《主要物资月度需用量计划表》，即月度材料申请计划。由项目部的施工技术部门依据工程一次性或阶段性物资需用计划和施工生产进度提出的用料计划。在每月25日前向物资部提报次月材料用料计划。编制月度物资需用计划必须准确写明材料名称、规格、型号、数量、进场时间、到达地点、使用部位，并有工程部长审核、总工和项目经理批准签字。 2.4临时用料计划，由于设计变更，以及施工所需零星急用料的申请计划。 2.5各类物资需用计划由项目施工技术部门编写提报，项目物资部汇总编制《主要物资申请计划表》和《主要物资月度采购计划表》，并按采购权限上报物资主管部门或建设单位。由公司负责采购的物资，项目物资部编制物资申请计划报物资主管部门，由公司进行招标采购。项目部负责采购的物资，由物资部编制物资采购计划，实行公开招标采购或比价采购。严禁无计划采购和超计划采购。 2.6物资采购计划，物资部门必须依据施工技术部门提报的月度材料申请计划和主要材料的一次性或阶段性物资需用计划，本着合理、调剂、节约挖潜、集中采购的原则，编制材料采购计划。 2.7 《分工号主要物资需要量明细表》 《主要物资需用限（定）额数量总计划表》 《主要物资月度需用量计划表》 《主要物资月度采购计划表》 《主要物资申请计划表》
服装卖场货品分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
货品分析表 一、产品结构分析表 一个店铺中可能需要陈列几百个款式的服装，而构成这些服装款式的数量构成结构是不同的。产品结构分析可以按照以下两个类型来具体展开： ①分类方式一：外套、内衣、上装、下装； ②分类方式二：主力商品（店铺本季主推的时尚流行款式）、普通/基本商品（以前曾经销售过的、比较大众化的款式）、辅助性商品（配件、配饰等搭配性商品）。 在以上分类的基础上，产品结构分析接下来需要统计并计算不同类型的产品的销售情况、贡献率、货品周转率以及购买顾客群体消费特征等。 二、产品销售卖点分析表 所谓的产品销售卖点，即购买产品的顾客对于该产品某个特征的喜好，例如服装的面料手感、图案、版型、配饰等。通过对产品卖点的分析，可以及时地把握客户对于产品的特殊喜好，为店铺补货或者就产品开发设计提出建议提供数据支持和依据。 三、产品销售价格带分析 四、产品销售顾客特征分析 顾客定位，即确定产品所面向的顾客群体，是服装品牌定位中至关重要的环节。同样，在产品销售数据分析中，以顾客特征为分析维度的分析工作也是非常关键的。产品销售顾客特征的分析，能够帮助服装店及时掌握顾客的消费特征与产品销售状况之间。的联系，以便于根据顾客特征的变化随时调整销售重点。 五、产品销售周转率分析
分析产品销售周转率，能够帮助服装店及时调整店铺的库存状况，为补货提供数据支持，以相应市场销售状况的变化。 六、2.产品销售数据分析的频率设计 设计产品销售数据分析的频率，即确定围绕以上货品数据分析的内容展开分析的时间周期。对于单个服装店铺而言，根据店铺的运作习惯，可以选择每天都进行数据分析这种较高的频率。而对于一个销售区域中的加盟商来说，确定货品销售数据分析的频率为一周比较合适。 以一周时间为测算频率周期，在进行具体的货品数据分析过程中，运用“某服装款式的库存量 / 上周该款式的销售量”这个计算公式可以有效地对店铺货品的销售予以监控和反馈。 假设按照一周的时间为频率进行测算，某款式服装目前的库存量为20件，上周的销售数量为5件。那么，按照测算公式计算得到的结果为4。这个结果说明，在未来的销售中，若仍然按照上一周的销售的趋势，该款式服装的存活还可以支持4个星期左右的实际销售。 依据这个公式，服装店铺可以将所有的货品每个星期都进行计算，然后可以将计算结果进行排序。通过这样的排序，店铺可以清楚地看到每一种货品的销售预计情况。按照预计销售时间的长短，店铺的货品可以分为如下的类型： 慢销货品/滞销货品，对于这类货品而言，需要经过相当长的时间店铺才能消化掉现有库存数量； 销售正常的货品，即计算排序结果位于中间值的货品； 热销货品，即排名前列的那些快速消耗库存量的货品。 3.货品数据分析结果对订货、补货的指导
采购控制精细化管理制度 目录 第1章采购岗位职责 (1) 1.1 采购总监 (1) 1.2 采购经理 (2) 1.3 采购计划主管 (3) 1.4 采购预算主管 (3) 1.5 供应商主管 (4) 1.6 采购合同主管 (5) 1.7 采购验收主管 (5) 1.8 招标采购主管 (6) 1.9 采购审计主管 (6) 1.10 采购专员 (7) 1.11 采购文员 (8) 第2章采购计划 (9) 2.1 采购计划制度规范 (9) 2.1.1 采购计划管理制度 (9) 2.1.2 采购计划编制办法 (11) 2.1.3 采购订单计划制订规范 (13) 2.1.4 零星采购管理办法 (15) 2.1.5 采购申请审批制度 (18) 2.2 采购计划工具表单 (19) 2.2.1 物资请购单 (19) 2.2.2 年度采购计划表 (20) 2.2.3物资采购计划表 (20) 2.2.4采购计划变更表 (20) 2.2.5 临时采购计划表 (21) 2.2.6认证计划说明书 (21) 第3章采购预算 (22) 3.1 采购预算制度规范 (22) 3.1.1采购预算管理办法 (22) 3.1.2采购预算审批规范 (24) 3.1.3 采购预算变更控制办法 (26) 3.2采购预算工具表单 (28) 3.2.1 年度采购预算表 (28) 3.2.2 采购预算控制表 (28) 3.2.3 采购预算审核表 (29) 3.2.4 采购预算变更表 (29) 3.2.5 原材料采购预算表 (29) 3.2.6 固定资产采购预算表 (30)
3.2.8 采购资金季度预算表 (30) 3.2.9 采购资金年度预算表 (31) 第4章采购合同管理 (32) 4.1 采购合同制度规范 (32) 4.1.1 采购合同管理制度 (32) 4.1.2 合同执行管理制度 (35) 4.1.3 合同纠纷管理制度 (37) 4.2 采购合同工具表单 (40) 4.2.1 采购合同约定表 (40) 4.2.2 采购合同评审表 (41) 4.2.3 采购合同汇总表 (42) 4.2.4 合同风险评估表 (42) 第5章采购谈判管理 (44) 5.1 采购谈判制度规范 (44) 5.1.1 采购谈判实施细则 (44) 5.2.2 采购谈判礼仪规范 (47) 5.2.3采购谈判小组组建规范 (49) 5.2.4采购谈判冲突解决办法 (51) 5.2.5采购谈判技巧应用规范 (52) 5.2.6竞争性谈判采购管理办法 (55) 5.2.7 特殊物资采购谈判管理办法 (58) 5.2 采购谈判工具表单 (59) 5.2.1 谈判计划表 (59) 5.2.2 谈判事项记录表 (59) 5.2.3 谈判议程纪要表 (60) 5.2.4 采购议价记录表 (60) 5.2.5 谈判人员考核表 (60) 5.2.6 谈判僵局分析表 (61) 5.2.7谈判步骤参照表 (62) 5.2.8 谈判桌局势分析表 (62) 5.2.9 对手谈判意愿分析表 (62) 5.2.10 谈判桌上开局技巧分析表 (63) 第6章订单跟踪管理 (64) 6.1 订单跟踪制度规范 (64) 6.1.1订单跟踪工作规范 (64) 6.1.2 订单状态跟踪管理制度 (66) 6.1.3 订单异常处理管理制度 (68) 6.1.4 供应商分级跟踪管理制度 (71) 6.2 订单跟踪工具表单 (73) 6.2.1 订单进程表 (73) 6.2.2 订单异常表 (73) 6.2.3 催货通知单 (73) 6.2.4 采购订单跟催表 (74)
精细化管理——集中采购管理案例 一、案例背景 我国在相当一段时间内，房地产市场发展迅猛，一些建筑工程公司规模也逐渐扩大，每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强，建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营，市场形势严峻。 多年的建筑施工经验，大家都知道： 建筑施工以其造价高，施工周期长，配合单位复杂，材料品种多、人工使用量大，租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点，而且材料在整个工程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是“一两拨千斤”的责任。 二、采购难题 分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购，需求量比较分散，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响采购成本的下降；并且各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低，而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。 传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。 三、创新目标 面对严峻的市场形势，我集团公司及时把握市场动向，适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召，坚持
采购成本管理：采购价格的四个步骤 1 ?询价 询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2 ?报价 (1) 价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是 否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元/件；B供应商：0.92元/ 1牛；C供应商：0.90元/件；D供应商：0.80元，件。D 供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差 且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把 报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力， B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。 殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。 (2) 确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特别是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说，下列方法可用作定性判断： ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，本来可以入围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若制 订得太高，就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的知识，还要尽可能地搜集相关材料。 3 .议价 议价无非是采购人员与供应商之间讨价还价的过程，需要多次的谈判和磋商，要讲究方 法和技巧。 4 .定价 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下，使原料供应持续不断，这才是采购人员的主要责任。定价通常经过如下过程： (1) 采购价格调查。一个企业所需使用的原材料，少的有几十种，多的万种以上。企业 要根据“重要少数”的原理来进行采购价格调查，即根据数量上仅占10灿价值却占70%- 80% 来调查。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的目标，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购
服装店货品销售生命周期及相应策略 正如前面得内容曾经提到得,店铺得货品管理应把握"适时"得原则,在货品销售得不同时间段采用不同得货品管理方式与策略。根据货品销售生命周期理论,店铺货品得销售过程可以划分为以下五个阶段: １.导入期 服装店货品销售得第一个阶段,即"导入期"。所谓得"导入期",就就是指每个新季节开季得时间。在导入期,建议店铺应该相比其她竞争对手早一点推出当季得货品,实 流行趋势与热点得窗口,为店铺整个季节得销售奠定一个良好得基础。 另外需要强调得一个方面就是,在导入期对于基本商品与主力商品得选择问题。由于在导入期店铺货品得销售量并不会非常大,因此店铺应该主要展示与主推当季时尚、前卫、能够引导潮流得产品,从而使追求新意得顾客产生耳目一新得感受。 ２.成长期 在导入期之后两周左右,店铺得货品销售开始进入到生命周期得第二个阶段,即"成长期"。在成长期,当季货品得销售量开始逐渐增长,店铺业绩表现为逐步提升得状态。 作为连接导入期与成熟期得中间阶段,店铺在成长期应该通过对货品销售数据得分 期做好充分地准备。 ３.成熟期 店铺货品销售得成熟期,就是服装店经营最为关键得一个阶段,这个时期得销售业绩将对整个季节店铺可能实现得业绩表现产生直接得影响。因此,在这个阶段,店铺应确保所有得货品都处于齐色齐码得状态,以满足顾客实际得购买需求。 ４.衰退期
成熟期之后,服装店得货品销售进入到衰退期。在衰退期,店铺货品销售最明显得特征就是开始出现货品销售速度减缓、销售业绩缓慢降低得情况。相比很多店铺认为"在衰退期无事可做、只能坐等季末销售得死亡期"得观念,在这里需要强调得就是,在衰 得库存。 ５.死亡期 最后,服装店得货品销售进入到季末得所谓"死亡期"。在这个时期,市场上得所有品牌都在进行折扣战,消费者也会形成这个时期就就是应该买到便宜商品得概念。因此,结合之前衰退期促销活动提前得思路,这个阶段得策略主要就是积极设计并实施好促销活动以完成尽可能多得销售数量。 本讲将在完成"货品得管理与监控"得讨论之后,进入到服装店精细化管理第四个决胜因素"促销活动得组织与开展"。 理生命周期得重要性,这样才能采取适当得策略来迎接导入期、运作成长期、把握成熟期,并运用提前开展促销活动得方式在衰退期有所作为。 在以上内容得基础上,接下来我们展开对库存分析与控制得讨论。 １.库存得分类 对于服装店得经营者而言,货品库存一直就是令人备受困扰得问题。然而,在这里需要强调得就是,在服装行业中实际上就是不可能真正实现所谓得"零库存"。只要店铺就是采取分季节销售得方式,就势必会导致库存得产生。 既然库存就是没有办法从根本上予以消除得,因此,服装店应该用积极得眼光瞧待 能出售得货品。然而尽管当季没能出售,但对于服装店而言并不就是所有得库存都就是不好得。从更加客观得角度来进行划分,服装店得库存有以下两个类型:
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
谈谈工程采购台帐的精细化管理 各行各业都有采购业务，怎样把采购工作管理好,笔者认为实行精细化管理是一种行之有效的好办法。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是将系统化规则运用程序化、标准化、数据化的手段，使组织管理各个程序环节能够精确、高效、协同、持续运行。采购工作每天要面对产品价格、采购进度、交货进度、供应商、付款等等诸多问题。将这些问题进行系统化的处理，建立一套完整的数据库并利用数据库带来的好处，就可以起到提高采购效率和提高采购性价比的目的。以下本文仅就工程物资采购中关于合同台帐和付款台帐的建立以及用款计划的编制，谈谈笔者在实践中的做法和体会。限于篇幅和行业的限制未尽之言和偏颇之处欢迎批评指正。 一、关于合同台帐的建立 合同所纪录的内容是本单位宝贵的采购信息资源也是采购工作需要经常查阅的，是采购物资、备品配件供应的重要参考依据，如何能够方便快捷的查阅和共享这一信息资源，笔者介绍一种用Excel表建立合同台帐的方法。限于篇幅这里只将它的内容和作用进行介绍谨供参考。至于Excel电子表格自身的功能和使用方法大家都明白也不赘述了。将合同主要内容记录在表格内并借助于电子表格的各项目功能，不但查阅起来方便、灵活、快捷、清晰，一目了然，而且还可以根据需要，取舍不同的内容快速的编制统计报表。它所带来的好处，相信亲自使用后便知。笔者根据工作经验结合实际情况设计的一种电子式的《采购合同统计台帐》，经多年实际应用效果很好，大大提高了工作效率。（见表一） 本表的主要栏目有：1、经办人、合同编号、应用工程；2、供应商名称、联系人/电话；3、货物名称、规格型号、参数等；4、单位、数量、单价、金额、5货物合计、各项小计、合同总额；6、付款方式、质保金、质保期限/时间、交货周期/时间。每个栏目内如有需要说明的事项可插入批注。 在这个表格内以合同为单元进行登记，有两组数据是互相关联和平衡的。一组是“数量、单价、 金额、货物合计”，其中：金额＝数量×单价、货物合计＝各项金额相加，如果合同中只有一种品种，那
企业内部控制精细化管理设计方案 目录 第1章企业内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制
1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度 1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 第2章企业内部控制——采购 2.1 采购管理风险与关键环节控制 2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度 2.3 请购与审批控制 2.3.1 采购计划编制流程 2.3.2 采购申请审批流程 2.3.3 采购申请审批制度 2.3.4 采购预算管理制度 2.4 采购与验收控制 2.4.1 采购询价比价流程 2.4.2 供应商选择流程 2.4.3 供应商评定流程 2.4.4 购货合同签订流程 2.4.5 采购验收控制流程 2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程 2.5.3 付款控制制度 2.5.4退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度第3章企业内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节
3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度 3.4.4 仓库调拨管理规定3.5 领用与发出控制 3.5.1 材料领用工作流程 3.5.2成品出库工作流程 3.5.3 存货领用管理制度 3.5.4 存货发放管理制度3.6 盘点与处置控制 3.6.1存货盘点工作流程 3.6.2滞料处理工作流程 3.6.3 存货盘点管理制度
山东泰汽管理制度 ————————————— ★ —————————————— 采购价格管理办法 山东泰汽投资控股有限公司 2012年06月12日发布 B D L
1.目的 为规范公司采购价格管理，明确采购价格管理流程，有效控制采购成本，实现采购成本降低，根据公司价格管理办法的相关规定,制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于各公司各种零部件、试制件、漆辅料、材料运输费、委外加工费、劳务 3. 无 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5 6. 6.1 6.1.3负责采购目标成本的控制与管理； 6.1.4负责采购价格的评审与审批。 6.2财务部：公司采购成本的归口管理部门 6.2.1负责《采购价格管理办法》的制定、下发、修订及监督执行； 6.2.2负责组织采购件的成本分析与采购价格管理平台的建立； 6.2.3负责采购件价格评审、审核； 6.2.4负责采购件价格的发布与监督执行；
6.2.5负责年度采购、设计成本降低目标与专项采购、设计成本控制目标的制定； 6.2.6负责组织公司投入模具件的成本核算、价格评审（含模具与零部件）与台帐管理； 6.2.7负责执行公司相关的价格管理政策及价格通知； 6.2.8负责价格管理档案的建立、维护以及对CMMP系统内维护的采购价格进行审核； 6.2.9负责供应商差价多退少补统计的审核； 6.2.10负责配套件、生协件月度采购/设计成本降低的审核。 6.3采购部：公司采购成本的控制与实施部门 6.3.1负责采购价格的成本分析与采购价格管理平台的建立； 6.4 6.4.4负责参与采购件价格评审，提供新增专用件定价理由，如材料、结构、参数发生变化等技术参数； 6.4.5负责公司投入模具件的成本核算、价格评审（含模具与零部件）与台帐管理；； 6.4.6负责设计更改影响采购成本变化的分析与提报； 6.4.7负责设计降成本目标的提出与落实； 6.4.8从工艺角度出发，对工艺、工装、模具等合理性会签成本控制意见。 6.5质量部 6.5.1参与采购成本分析与采购价格管理平台的建立；
第1题：以下属于货品的管理与监控的是： A. 促销计划的制定 B. 销售操作体系 C. 导购的综合素养 D. 订货和补货的方法 第2题：服装商场专柜的特点是： A. 商场专柜的经营面积特别大 B. 这类店铺应尽量提高货品的丰富性，实现货品的“细店化” C. 顾客停留的时间相对比较长 D. 店铺越小，货品种类应越集中，以利用特色鲜明货品在最短时间内激发目标顾客购买愿望 第3题：以下对我国的经济环境的认识不正确的是： A. 社会各阶层分化加大，富裕人群与贫困人群形成鲜明对比 B. 为名所累、为财所累的中产阶级追求且挑剔品牌，这类人群不是我们的目标顾客 C. 消费者对品牌优劣的辨识能力不强 D. 在整个经济发展进程中，国家对消费者文化生活软件重视不够 第4题：服装店开展促销活动的目的不包括： A. 宣传服装品牌形象 B. 展示新上市的货品 C. 实现与竞争对手某种层面的沟通 D. 增加店铺货品的周转率，回笼资金 第5题：以下对于每日销售额相关参数的解释不正确的是： A. “成交金额”，即每一位产生实际购买行为的顾客支付的货款
N0705-服装店精细化管理 第一讲：对店铺运营管理的认知（上） 第二讲：对店铺运营管理的认知（中） 第三讲：对店铺运营管理的认知（下） 第四讲：导购角色认知（上） 第五讲：导购角色认知（中） 第六讲：导购角色认知（下） 第一讲对店铺运营管理的认知（上） 一个服装品牌的业绩是由众多服装店铺的业绩构成的，因此对于服装企业和加盟商而言，如何提高店铺的业绩和运作效率成为了极受关注的问题。围绕这个如何建设服装店铺卓越终端的问题，本课程提出了将传统的服装店铺实施的经验型、粗放型管理向店铺精细化管理转变的思路，并从店铺运营管理、导购角色、货品管理与库存控制、店铺促销、顾客消费心理以及全面优质服务技巧等多个方面对其内容进行了详细的阐述。 服装店精细化管理的导入 首先，我们讲服装店精细化管理框架介绍的内容，建立起对于服装店铺而言，运用精细化管理决胜于终端的初步认识。 （一）服装店经营管理的困惑 在课程伊始曾经提到，店铺业绩和运作效率的提高是服装企业和加盟商时刻关注的话题；然而，尽管投入了极大的关注度，但很多服装店铺仍不得不面临以下一系列令人困惑不解的现状： 品牌投入市场已经过了很长的时间，但品牌仍不被消费者接受； 加盟的店铺数量不断增多，经营也持续了一段不短的时间，但单个店铺的业绩却始终处于一个不温不火的状态；
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月
目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)
（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)
一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争
万科采购流程精细化管理 同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系
建筑材料过程精细化管理 公司为进一步提高成本精细化管理水平，夯实成本管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高管理水平和核心竞争力，使成本管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，在工程建设过程中建筑材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。 一、材料的采购管理 1.确定采购计划 项目部依据工程施工合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。 2.市场调研、合理选择 一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全；二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况；三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及材料质量在同类产品中的地位；四是从建筑业界同行中了解，获得更准确、更细致、更全面的信息；五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。 3.材料价格的控制 对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询
机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。 4.材料的进场检验 建筑材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的材料、设备应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力，经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后，方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。 二、材料的现场管理 1.材料存放管理 建筑材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房，应避免潮湿、雨淋，防爆、防腐蚀；一个建筑工地所用材料较多，同一种材料有诸多规格，比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种；水泥有标号高低之分，品种不一，各种水电安装的材料和配件品种繁多，所以各种材料应标识清楚，分类存放。 2.材料发放管理 建立限额领料制度，对于材料的发放，都要实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，
采购价格治理 1.总则 1.1.制定目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核治理，特制定本规章。 1.2.适用范围 各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.价格审核规定 2.1.报价依据 1)开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基 础，也作为供应商报价之依据。 2)非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开 发部确认可用后，方予报价。 2.2.价格审核 1)供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。
2)采购部一般应选择三家以上供应商询价，以作比价、议 价依据。 3)采购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管（经理） 审核。 4)采购部主管审核，认为需再进一步议价时，退回采购人 员重新议价，或由主管亲自与供应商量价。 5)采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理 确认批准。 6)副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步 议价。 7)《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部 存档，一联转供应商。 2.3.价格调整 1)已核定之材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为 降低成本之依据。 2)本公司各有关单位，均有义务协助提供价格信息，以利 采购部比价参考。 3)已核定之物料采购单价如需上涨或降低，应以《单价审 核单》形式重新报批，且附上书面之缘故讲明。
4)单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程。 5)在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原 供应商合作。 6)为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购之单价 要求供应商作降价之配合。 7)采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低 单价。 3.采购成本分析 3.1.成本分析项目 成本分析系就供应商提供之报价的成本可能，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目： 1)直接及间接材料成本。 2)工艺方法。 3)所需设备、工具。 4)直接及间接人工成本。 5)制造费用或外包费用。 6)营销费用。 7)税金。 8)供应商行业利润。