格兰仕战略
导语
早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为进展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家与地区，占有全球近四成市场。下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，由于格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，与经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。
成长历程
格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切有关，或者者说，格兰仕的成功要紧是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、要紧内容及变化进行较为全面的解析。
就竞争战略层面而言，企业战略通常被认为是由总体战略、竞争战略与职能战略三个层次所构成。专家曾对格兰仕的战略进行过分析与评论，并指出其未来进展方向是：利用技术与市场的范围经济进展小家电产品；利用规模与成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的进展路线正是如此）。
据我们的研究，总体战略要紧由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营与多元化经营（此处还有程度的不一致）地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下：
战略阶段经营领域经营地域
1978-1992 畜毛加工、服装及制品生产广东顺德/产口出品
1993-1997 微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/中国市场
1998开始微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/全球市场
* 注：经营地域包含两个方面：企业要紧产品的生产基地，与企业产品的要紧市场范围。
这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：
（1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可推断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验与能力。这个
阶段的产品要紧是供外贸公司出口，且产品的加工与生产大多是以合资经营方式进行，这说明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不一致：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是由于从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的有关程度极低（能够说是无有关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点--1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积存的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点--1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或者几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或者被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台下列，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或者主导性产品。第四，格兰仕所在地--广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他有关技术与服务较为稳固。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积存与撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。要紧包含：第一，在总成本不变或者降低的前提下，不断开发新产品与专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉有关的专利与专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。特别是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月与1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使很多竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团进展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲与电风扇产品。假如依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不一致产品的同位数行业，因此，可称其为有关多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产特别是销售存在高度的有关性；第三，在初步形成亚核心能力
的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备与技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌与OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的研发机构与中国的研发机构共同合作开发自主技术与新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家与管理人才，以习惯国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国际化战略最要紧的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来进展的重要策略。
竞争战略
竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上如何实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。
很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段与新阶段中是完全不一致的：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势要紧来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则要紧来源于规模与范围经济基础上的成本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成! 本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研与管理等方面。
格兰仕集团的范围经济要紧表现在利用微波炉经营的资源与能力积存，开拓电饭堡与电风扇的产品／市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络特别是品牌延伸方面的有关程度很高，因此，格兰仕从单一产品向多种产品进展，其范围经济效益非常明显。职能战略
职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或者各类职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体与丰富，针对格兰仕集团的情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略要紧包含下列内容：第一，培养市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开发专栏等方式，培养中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，要紧是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上要紧通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不一致的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量与水平来巩固市场。比如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化汲取、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年往常，格兰仕集团要紧是引进、消化汲取为重点，从1992年引进东芝公司的生产线与技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备与技术，并在消化汲取的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作与自主开发的新阶段。
（3）财务战略。为习惯国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定与实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，特别是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力与经验，能够推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师构成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。
综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表2）。
专家点评
提问与观点
浙江舒捍刚:
从往常《商界》的一期介绍格兰仕的文章中得知：格兰仕在积极参与全球济济的过程中把握了中国本土的人力价格优势，即由国外企业提供自动生产线，格兰仕为其免人力成本加工产品。
后来，格兰仕进入微波炉市场，格兰仕在保证国外企业的产品数量与质量的前提下，将自动生产线24小时运转（而这一点国外企业无法做到），为自己制造的微波炉提供仅需计算材料成本的优质的零部件，而恰恰是这一点使格兰仕在高举价格这把双刃剑时毫不心虚：格兰仕生产的微波炉销售价格比同类产品低，但其利润却不比同类产品低。
假如格兰仕确实做到了这一点，我个人认为格兰仕在市场竞争中获得了成本优势、零件质量优势、企业利润成长优势三重极难平衡的优势，但假如格兰仕要避免成为脆弱的巨人，则必需培养并拥有格兰仕的强大的整机整合优势！
针对我的观点，我想熟悉的问题有两个：
1、格兰仕在自己的技术进展方面的构想是如何一个状态？
2、格兰仕在美国的研发中心的目的与任务是什么？是不是格兰仕的镀金工程？
上海侯献智:
1、加入世贸更多的是对政府的要求我国很多企业都走了很多国家杀羽而归远多于衣锦还乡按理说国际惯例对谁都一样为什么格兰仕能走在前面？
2、很多企业都在提出进入500强你们怎么看待这种现象？
3、很多企业以为做大就是强甚至以此加入了“500强”为荣耀你们怎么看待“大”与“强”？北京邱仲敏:
格兰仕拥有巨大的市场份额（40%就是垄断的警戒线），应该有实力赚取更高的利润率，请问这几年你们的利润率是在上升的吗？
新乡邵旭静：
难道抢占市场非得使用低廉的价格吗？
是不是面对众多优秀的对手格兰仕唯一的生路就是降价？
湖北雷进生：
作为工薪阶层的知识分子，我是一个民族品牌的支持者，同时也是一个根据媒体广告按图索骥的人。因此，当我买微波炉时毫不犹豫地选择了格兰仕。但我买后却发现春兰、海尔等与国内品牌与格兰仁的价格差距越来越小，且外观造形售后服务等也咄咄逼人。
请问：（1）格兰仕如何应对这种国内的竞争仅靠价格战能解决这种问题吗？
（2）作为微波炉品牌的领头羊，您认为国内的几大品牌之间是否具有一种双赢策略？
（3）格兰仕为在猛烈竞争的市场中立于不败之地，是否具有将家电领域作宽的意向？是不是让人听到格兰仕就只想起微波炉？
高强:
以价格战争取市场分额，以技术含量取胜市场
问题一：价格战会打多久？问题二：价格战后怎么做？
北京王宏：
第一个问题：为何起一个洋名字？其次：有核心技术吗？再次：假如价格能收缩那样多的话，关于消费者，是否算是价格欺诈？
江苏省沈巍：
我对格兰仕的多元化进展模式表示怀疑，我认为在空调业的竞争已经非常的猛烈，尽管还有相当的市场空间，但是投入产出比不一定让人满意，况且一旦在空调业的竞争出现问题，在占用了大量的资源后，可能会影响到微波炉，假如我是格兰仕的决策者，我会做出这样的决定：1.对微波炉进展要精益求精，微波炉向小型化，便利化，节能化，多功能化进展。2.开发微波炉的附属品，如盘子等等。依托微波炉来销售。企业的目的说白了还是为了制造利润。我想做的好，卖那些附属品制造的价值，利润不一定会比空调低。
格兰仕大事记
2001年格兰仕战略研讨会在香港召开
格兰仕服务获国家级奖项"全国用户满意服务单位"与"2001优质服务先进单位"
两届广交会共获3亿美元订单
格兰仕被中国对外贸易经济合作企业协会授予"'2000全国外经贸质量效益型先进企业"光荣称号
格兰仕入选世界行业500强
6月19日，《经济观察报》社邀请北京部分著名经济学者举办了"中国企业进展论坛--格兰仕专题研讨会"
9月15日，《经济日报》主办的主题为"入世与劳动密集型制造业"的高层研讨会在北京举行,格兰仕被列为研讨典型案例
9月1日，中国名牌战略推进委员会正式公布了首批中国名牌产品,格兰仕名列其中
格兰仕继1999年再次获得2000年"全国质量效益型企业"称号
2001年度格兰仕空调国内市场销售量达40万套，首战告捷
格兰仕公司公布"曼谷宣言"
2000年格兰仕已连续七年蝉联全国微波炉销量及市场占有率桂冠。
年初，经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达１０１亿元。
６月，格兰仕再度第三降价行动，历时三个月的大降价大赠送活动使得格兰仕市场占有率再创７４．１％的历史新高。
９月，格兰仕投资２０亿大规模进军空调、冰箱制冷行业，开创企业进展的新纪元。
1999年筹建年产量能达1200万台的超大规模微波炉生产基地并开始启用。
1月至9月，出口创汇突破7000万美元。10月进入出口高峰期，出口机日发货突破5万台。
格兰仕微波炉被推为“全国33个重点支持与进展的名牌出口商品”之一。
格兰仕是中国市场唯一一家连续三年国家权威监督质量抽查全部合格的微波炉企业。
格兰仕树立企业国际化目标，力争把格兰仕制造成为一个国际性的品牌。
格兰仕出口创汇超一亿美元，位列家电行业第二。
1998年5月，格兰仕创下高达73.5%的全国市场占有率。
1995年至1998年，格兰仕连续4年蝉联全国市场占有率冠军。
格兰仕在海外大放异彩：25%的法国市场，30%的阿根廷市场……
实现产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界领先水平。
格兰仕被列入“全国68家争创国际名牌优势企业”。
1996年8月，格兰仕“市场占有最大化战略”在全国掀起抢购狂潮。
年末，格兰仕企业无形资产达38.1亿元。
1995年格兰仕以25.1%的全国市场占有率一跃而为市场领导者。
1994年4月，格兰仕改制成功。
6月，洪水侵袭格兰仕。3个月后，格兰仕重焕生机。
1993年格兰仕试产微波炉1万台并投放市场。
1989年至1993年格兰仕创产值5.84亿元，创税4127.35万元。
1992年华诚染整厂有限公司合资组建并正式经营。
6月，公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。
格兰仕调整产业结构，注目家电行业。
1991年格兰仕年产值过亿元，进入“中国乡镇企业十大百强”。
1990年“以人为本”口号的提出全面拉动了格兰仕现代企业制度改革。
1988年6月，企业升级为“桂洲畜产品企业（集团）公司”。
7月，时任广东省省长的叶选平莅临格兰仕参观指导。
企业产年值与利税分别是十年前的130倍与288.6倍。
1985年至1988年毛纺、服装业齐头并进，把公司带入多元化道路。
1986年格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂。
1980年格兰仕进展奇迹始可见：一年建成两栋厂房，开发三个新产品。
1979年10月1日，“桂洲羽绒制品厂”诞生并正式投产。
掀开格兰仕历史性第一页：创新产值46.81万元。
1978年格兰仕在这片神奇大地上崛起。
9月28日，梁庆德七选厂址后锁定细窖河畔为新工业区
俞尧昌
1956年10月23日出生于上海，籍贯浙江东阳，男，学历：本科，职称：讲师、经济师。
1975.3-1979.8毕业于上海林荫中学，赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队。
1979.8-1982.9上海纺织高等专科学校机电系，大专三年。
1982.9-1984.10上海朝阳农场场部工业科，从事农场工业的技术、环保管理工作。
1984.10-1988.10上海农垦系统厂长经理培训班任教。
1988.10-1993.10上海农垦系统党校任教（两者合并）
任教内容：市场营销、企业管理、技术经济分析、国际市场营销、质量管理、财务管理、生产管理等。
1993.10-1995.2上海心族信息产业总公司总经理（国营企业）
其中：1986.2兼任中美合资哈特玩具有限公司等四个企业的顾问；
1986.4任上海市经委讲师团、上海市厂长经理培训领导小组企管教研室成员；
1987.3-1989.12上海市第二工业大学管理工程专业本科学士；
1990-1993.10兼职上海农工商实业总公司企划部副经理( 国营企业)，上海农工商实业总公司策划公司总经理，上海爱克咨询有限公司总经理(中外合资)；
1995.5至今，广东格兰仕企业（集团）公司任职。
俞尧昌的人生几个转折点
1.中学毕业后，上山下乡去安徽，锻炼了一个人怎么去面对困难的毅力，对“苦”的懂得有新的认识。
2.自残手指请病假，考大学回城是我从无知走向了有知。
3.学校毕业后再次分到农场，不安份，因此拼命学习想考研究生回城，但组织不一致意。
4.组织调动回城做教师，使我进入了一个知识的海洋。
5.真正下海搞企业是90年代初期。
6.到广东要紧是不想成为搞“政治”的牺牲品，内地的企业管理者已变向官僚化、政治化，尽管当时公司属上海改革试点单位，也属于高速进展的企业。
7.在格兰仕，老总的朴素与信任，使自己重新找到了自我，及价值的表达。
8.好斗性格的我，在国内微波炉市场充分发挥出我的个性。
被洋品牌垄断的中国市场，到格兰仕夺回市场，再到目前打到世界上去与跨国公司竞争过程中，使我更成熟，也使我认识到作为一个中国人，应该做些什么，格兰仕给了我的舞台与机会，我相信中国人也能创出世界级名牌。
我体会到感情与真情是无价，而物质与头衔如云烟不属于我，士为知已者死，我能在格兰仕表达自我价值，能为中国名牌奋斗史上出上一把力，老总的人格力量也同时改变了我，能够说，格兰仕正处于进展期，我同样也处在人生。
媒体评价俞尧昌之经典
中国家电业第一铁嘴-------中国经营报
走地的路不长草-------------赢周刊
俞尧昌的嘴，倪润润的腿------北京青年报
中国家电业的师爷---------中国经济时报
价格屠夫俞尧昌------------钱江晚报
分析讨论：
1．格兰仕进展战略的三个层次。
2．谈谈你对各类评论的看法。
格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 孙嘉璟 巩英博 汪凡 杨坤 2016年11月8日
一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整
个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好，我们是第一小组，我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示,第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业.该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展. 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段： 第一阶段（1992—1998) 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂,生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998—2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会,集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”. 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品,而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
格兰仕的生产竞争战略 班级: 学号: 姓名: 格兰仕的生产竞争战略 格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个
7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5 万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻”，坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略”。 格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。以下是对格兰仕生产竞争战略具体的分析。 一、格兰仕的五大战略选择第一，生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。 第二，成本领先战略。价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平。 第三，全球化战略。格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间” ，已经和248 家跨国企业合资。在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。 第四，零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。”说到底，就是要把价格战进行到底。再家电领域，家电产品同质程度非常强，速度也非常快，一旦产品质量趋于一致，品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做出了“进入一个家电市场，利润归零”的壮举。 第五，集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润，只有格兰仕“把集中化战略进行到底”。开始把与微波炉无关的产业统统卖掉，把全部的资源都集中、再集中；现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略，把微波炉的利润打压归零以后，进入空调业，在努力的把利润打压归零，在进入更多的家电产业，一个一个，各个击破。
格兰仕低成本战略 低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环 （由于有的企业过分强调成本的最低化，忽略了质量与品牌的塑造，致使既丢了利润，又丢失了顾客的忠诚，可以说是得不偿失）。 产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化
格兰仕的企业发展战略分析 从最初一家生产羽绒制品的乡镇企业，到如今全球第一的微波炉品牌，中国乃至世界最大的小家电制造企业之一，格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表，以及影响中国营销界的著名品牌，其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习，因此，我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。 一、格兰仕的成长战略 1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。作为格兰仕的前身，1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人。十年之后，即1990年，公司全面实行现代企业制度改革。1991年，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。 格兰仕公司命运真正改变开始于1992年。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并在第二个十年的成长阶段，格兰仕公司实现了质的飞跃。回顾格兰仕公司的成长战略，主要经历了以下两个阶段： 1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992年－1997年） 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。 为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，并以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
格兰仕战略 导语 早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为进展起点，如今已经成为全球闻名的家电制造集团。 到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心，与全球200多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家与地区，占有全球近四成市场。下一步，除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。 号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。有人说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，由于格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？4月7日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，与经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，与您共同解读格兰仕。 成长历程 格兰仕集团从创业至今只有20多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球第一为基础，提出在3-5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。 格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。 企业战略 格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切有关，或者者说，格兰仕的成功要紧是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、要紧内容及变化进行较为全面的解析。 就竞争战略层面而言，企业战略通常被认为是由总体战略、竞争战略与职能战略三个层次所构成。专家曾对格兰仕的战略进行过分析与评论，并指出其未来进展方向是：利用技术与市场的范围经济进展小家电产品；利用规模与成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的进展路线正是如此）。 据我们的研究，总体战略要紧由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营与多元化经营（此处还有程度的不一致）地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下： 战略阶段经营领域经营地域 1978-1992 畜毛加工、服装及制品生产广东顺德/产口出品 1993-1997 微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/中国市场 1998开始微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/全球市场 * 注：经营地域包含两个方面：企业要紧产品的生产基地，与企业产品的要紧市场范围。 这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳： （1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可推断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验与能力。这个
格兰仕微波炉的市场营销战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。 1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 市场营销学．
对格兰仕发展的战略思考 格兰仕正处在发展关键时期，现提出一些建议，仅供参考。 一、把“值价比”作为产品竞争的核心 产品竞争争什么？争的是满足客户购买欲望。谁能最大限度满足客户购买欲望，谁就拥有广大客户，成为产品之王。客户购买欲望是什么？他们的购买欲望很多，如价格低、质量好、功能全、外观美、能耗低、污染少、安全可靠、服务周到。如果对这些购买欲望进行划分，可以分为两种：一种是（使用）价值高，另一种是（购买）价格低。客户的两种购买欲望看起来是分离的，实际上是统一的。他们的购买欲望不单纯是产品的价值高，也不单纯是产品的价格低，而是价值与价格的比值大。客户追求“值价比”，即希望用较低的价格买到较高的价值，这是普遍规律，在任何国家和任何时代都不会例外。 目前，“性价比”这个概念已经开始流行。“性价比”是性能与价格之比，这个概念的流行，表明了人们对产品竞争认识的深化。“性价比”这个概念虽然比较科学，但也有缺陷，缺陷就是“性能”这个概念的外延不够宽。我主张用“值价比”代替“性价比”。作为“使用价值”的简称，“价值”这个概念的外延比“性能”宽得多，可以表示质量、功能、外观、能耗、环保、安全、服务等一切对客户有用的东西。在企业管理学中已经有“价值工程”概念，在企业营销学中已经有“客户价值”概念，在企业竞争学中也可以有“值价比”概念。 格兰仕已经亲身体验过客户追求“性价比”或“值价比”的典型事例。在南京举办的跨国零售集团国际采购会上，世界第二大跨国零售连锁集团家乐福与国内九家企业签下了5000万美元的订单，其中格兰仕一家就占2600万美元。有人问家乐福为什么青睐格兰仕产品，家乐福全球采购总裁Philippe Legru回答说格兰仕产品“性价比有竞争力”。 客户购买欲望决定产品竞争内容。客户既然追求“值价比”，产品竞争就应该围绕“值价比”这个核心。建议格兰仕在全国率先使用“值价比”概念，并把它作为产品竞争的核心。 二、“价格战”和“价值战”都要打 扩大产品“值价比”有两种基本形式：一种是提高价值，一种是降低价格。企业纷纷提高产品价值表现为“价值战”，纷纷降低产品价格表现为“价格战”。 建议格兰仕坚定不移地打“价格战”，而不要被“不正当竞争”之类的舆论所动摇。打“价格战”没有什么不正当，正当不正当要听听广大客户的意见。沃
1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和
管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品 的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。 格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉生产的最小经济规模为100万台。：自1993年进入微波炉产业，几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。 格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。二是利用规模经济使成本下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。三是由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之 下，是相当困难的，甚 至是不可能的。
案例分析：格兰仕的成本领先战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂.1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%）,达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节.格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调.当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要-环. 讨论题目： 1、格兰仕为什么要采用成本领先战略? 2、采取成本领先战略有何弊端？ 3、格兰仕如何实施成本领先战略？ 4、格兰仕成功实施成本领先战略的启示。
格兰仕的战略分析 格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。 其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。 外部环境分析： 1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技 术创新迅猛发展。这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。 2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。主要竞争对 手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。竞争主要体现在产品创新、价格 竞争、渠道管理和品牌影响力上。 3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。他们越 来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。因此，格兰仕需要不断创 新以满足消费者需求。 竞争优势分析： 1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。这使得他们能够在价格上具有竞争优势。 2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较 高的品牌知名度和口碑。品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道 管理方面的优势。 3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略： 1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。 2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。 3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。 总结： 格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。同时，通过国际化和多元化战略，可以进一步扩大市场份额和利润空间。最后，通过线上线下融合，可以提升销售渠道和服务水平。格兰仕需要继续关注外部环境变化，保持敏锐的市场洞察力，以实现可持续增长。
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM （Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。 20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。
格兰仕透露未来战略发展方向“我们要培育3000位具有现代营销管理力量的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造力量上。”3月28日，在以“合·赢将来”为主题的格兰仕生活电器中国市场年会上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤向外界透露了将来的战略进展方向。 为了提升专业制造力量，“格兰仕集团将持续稳定进展，形成产业多元化，进展规模化，管理规范化，经营专业化，业务区域化，品牌国际化的格局。” 从集权到集团：全力推行精细化 “其实从2022年起，格兰仕集团就开头实施管理变革，逐步建立了以资本为纽带的母子公司管理架构，全面实行法人治理模式，化小经营核算单位，分权经营；启动了全面预算管理，推动内部市场化，推行精益生产和ERP管理系统，逐步从集权式管理走向集团式管理。”梁昭贤对这些改革颇为满足，两年的实践，格兰仕的产销量和税利都实现了两位数的增长，改革成效显著，功不行没！ 两年的胜利改革后，2022年末，经过反复思索和充分论证，格兰仕集团董事会将进展战略定位于“百年企业世界品牌”。为此，格兰仕通过精细化改革来夯实基础，规范管理，转变整个组织看待质量和猎取质量的方式，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推动国际化品牌战略。
“格兰仕拥有强大的专业制造力量。”梁昭贤说，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。假如不把握核心技术和研发的创新力量，不具备精益生产的专业制造力量，不拥有规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。微波炉的核心技术——磁控管技术早已被格兰仕牢牢把握，现在，依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体；依托娴熟的精益生产技能；依托2000万台微波炉、2000万台小家电和650万套空调的制造规模，格兰仕完全具备了布满全球威慑力的专业家电制造力量。 此外，格兰仕还与国际闻名公司在价值链的高端形成竞合。比如，格兰仕与某闻名跨国品牌最近在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推动的一次合作。通过这样的合作，把握了一个现代企业从产品研发、质量掌握到市场营销的一整套管理方法，这也为格兰仕的品牌建设供应了借鉴。 “我们的重要产品就是建立‘有用、可信任’的组织，只有当一家公司成为‘有用，可信任’的组织时，这个公司才能在市场获得永续的胜利。”梁昭贤介绍，公司高层面临的最大问题就是如何创建一个这样的组织。“可信任”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成，而“有用”则是指企业供应的任何产品和服务都令客户情愿为之付钱。这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。在向“百年企业世界品牌”的战略转移过程中，格兰仕集团董事长梁庆德反复强调要弘扬其优秀的企业文化。
格兰仕集团战略分析
三，格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 四，格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现 代化，工作精细化，文化人性化。 五，格兰仕的产品：时尚精品。 二：主要战略 一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。 （一）：营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来
占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。 （二）：研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。 （三）：财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。 （四）：人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的