利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略
成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略
差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重
要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
案例：85度C咖啡
85度C咖啡是来自宝岛台湾的一家咖啡店，据说他所经营的咖啡煮制温度在85℃的时候，饮用口味最佳，故而得此名。85度C依靠他的平价咖啡和新鲜面包，在开业的两年半内开出340多家分店，营业、利润、市场占有率在本地区均打败了全球咖啡老大星巴克，他在内地开了29家店，主要集中在华东，目前单店月平均营业额120万，单店净利率达到20%，是什么能够创造如此奇迹，以下是他的经营模式：
1.85度C一般店面很小，只有几把椅子为顾客休息而用，来本店的顾客90%都是外带，
它强调的不是传统的“翻台率”，而是“外带率”；
2.85度C的咖啡8元/杯，是星巴克的1/3;最便宜的面包3元，蛋糕5元；
3.85度C产品的低价，并不是在牺牲产品品质的基础上，他的咖啡豆来源于世界最好的
咖啡产地（瓜地马拉）；
由经营模式我们可以分析出一下几条：
一是小店面、外带率，大大的降低了固定成本投入和人工成本，这点在传统咖啡店的经营当中，成本占比应该是最高的；
二是便宜的价格，是销量的一种保障和最直接的促销手段；
三是产品质量的保障，是客源不断增加的基石；由此而看，85度C所取得的成绩，应该是理所应当的。
作为普通消费者，我们传统理念中的咖啡厅更多的是一种休闲、交流、交友的地方，类似与星巴克这样的，而85度C的经营者，正式打破了这种传统的理念，他们的主旨是“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，它不掺杂什么文化和品位的概念，店面没有优雅的环境，两三张桌椅而已，方便顾客在排队等待时的休息，他彻底的颠覆了已经经营非常成功的星巴克咖啡模式。85度C准确的抓住了消费者的需求，在同行当中为消费者提供了更为实用的产品和服务，只是一种打破常规，经营理念的差异，为他赢得了万贯财富！
三、目标集聚战略
目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其他战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务。通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
目标集聚战略有两种形式
成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。
差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势
案例：反潮流购物广场
反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。
这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。
波特的三大通用战略 1.成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。 总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决 条件。 例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。 2.差异化战略 差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅
以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。 一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。 例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。 又比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。 3.专一化战略 专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。 例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该
迈克尔波特竞争战略概述 “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。 首先，总成本领先战略。要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略； 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。 其次，差异化战略。差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。 一、成本领先战略 成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。 案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 二、差异化战略 差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重
差异化战略——企业竞争的力量源泉1980年初，迈克尔．波特(M．E．Poner)教授通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。他在其著作《竞争战略》一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 本文主要以迈克尔·波特的竞争力模型以及差异化竞争战略为研究方向，通过分析和整理差异化战略的具体实施情况，了解有关企业差异化竞争战略的相关概念及含义，提出如何正确实施差异化战略，理清新时期企业实施差异化战略的思路及企业应如何做到保持企业竞争优势的持久性，从而更好的促进其竞争力的提升。 一、企业差异化竞争战略的概念分析 差异化理论是指企业通过独特的产品特性，以及技术、品牌形象、附加特性和特性化服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意对该类产品支付较高的价格。在现代企业竞争战略理论中，一个企业要在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位，通常有3种战略选择：（1）基于成本领导的价格优势战略。相对于竞争者来说，以很低的总成本提供产品和服务，从而吸引广大的顾客。（2）基于产品差异化的差异化战略。与竞争对手的产品有差别，有特色，从而吸引广大的顾客。（3）目标集聚的集中战略。选择产业内一种或一组细分市场，使战略为这一细分市场服务，而不是为其他细分市场服务，致力于追求其目标市场上的竞争力优势，而不是全部市场。在具体的企业中，差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产品或服务差异化的机会是无限的，因为每个企业都有自己的特点，因而存在很多差异化的机会。当然，一个企业能否将其产品和服务差异化，还与产品的特性有密切的关系。例如，汽车比一些高度标准化的产品（如水泥等）有更大的差异化潜力。企业可以通过各种方法实现产品和服务的差异化，为顾客创造价值，差异化的目的是为了增加竞
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2.企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价
格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个 环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准 化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500 万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低， 无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定 的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔 玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存 货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福 特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产 成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础 上的，不象彩电企业\赔钱赚吆喝\，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。 1）动因。能够形成和提高产品的进入障碍；增强与购买者和供应者 讨价还价的能力并降低替代品的威胁；还能保持领先的竞争地位。 2）风险。技术变化可能使过去的投资或生产及学习经验变得无效； 新进入者通过模仿或购买先进的技术，以更低的成本参与竞争；实施成本 领先战略的企业，往往集中精力于降低成本，而忽视了顾客需求的变化；
竞争战略中的组织间成本管理 随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减作为增加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实践来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削减，这种观点在企业实践中广为应用。但是这种原材料成本的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这就是组织间的成本管理。 迈克尔.波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。20世纪90年代，我国企业中邯钢可称为是执行低成本战略的典范，其提出的“模拟市场核算，实行成本否决”曾经对我国很多企业产生了非常深远的影响。但是随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔?波特所提到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而没有考虑到企业与企业之间的关系问题，而在日益重视供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，而实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益最大化，我们将这种追求企业之间联合经济效
益最大化的企业战略称为竞合战略。组织间成本管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和发展的。在实施竞合战略过程中，组织间通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的成本，以达到降低成本的目的。因而竞合战略的出现和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。 那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。 我国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并且想借助企业间的联合达到成本削减的目的，而非单纯是从压低供应商的价格来降低成本。那么，企业在实践中，究竟可以采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：
竞争战略读后感 导语:竞争战略读后感（一） 在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的着名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。 波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。 这书是迈克尔·波特在管理理论方面的经典着作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即"五种竞争力模型"。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸
竞争战略读书笔记
《竞争战略》读书笔记 管理科学与工程范若光 1411051002 谈起竞争战略，大家脑海里的第一反应肯定是迈克尔·波特教授的《竞争战略》一书。任何一个经管学者都会不遗余力的去钻研波特教授传达的战略管理理论的精髓，然能真正读懂全文的并不多，主要是因为全书阐述的基础理论繁琐厚重，以及过于经济理性化的思维，容易让读者感到阅读不适。本学期我有幸选读了这本书，作为管理初学者只能稍作扎记，希望能加深对“战略管理”这门课的理解。 作为迈克尔·波特教授竞争三部曲的开篇之作，本书提供了战略管理分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演进、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。本书由三部分组成，第一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础；第二篇基于第一篇的分析技巧，对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析；第三篇利用第一篇所描述的分析结构来考擦发生在一个产业中的每一种重要战略决策。 一、一般分析技巧 一般分析技巧做为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。它主要包括了五种竞争作用力、三种竞争战略、竞争对手分析和产业内部结构分析及演变。 （一）、五种作用力 五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对
手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种和几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点看起着关键性作用。 在产业竞争中，并非在任何一个产业中这些因素都很重要，但五力模型分析可以用来迅速找出某一具体产业竞争特点的关键性结构特征。 图1 驱动产业竞争的力量
集中化战略案例 【篇一：集中化战略案例】 集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产 品线的某一部分或某一地域市场，通过为这个小市场的购买者提供 比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 二、集中化战略有两种形式一种是成本集中化战略，即在细分市场 中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求 差异化优势。 它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内部的某个特 定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针 对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实 现竞争优势。它一般选择产业内一种或一组细分市场为目标市场， 并围绕这个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略。战略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目标集聚战略，那 么战术层面就应积极跟进。 由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战略多为中小型 企业所采用。 四、小市场应符合下列条件 1、小市场的需求非常独特并且专业化， 以至于业内竞争者不能提供该服务或提供的服务很差； 2、小市场 足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争 对手关注，或者不是业内主要竞争对手成功的关键。 五、集中化战略的战略利益由于采用集中化战略相当于企业在特定 细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战 略有效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争， 因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业 来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企 业具有重要意义。 对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突，使企业处于一个竞争缓冲地带。 六、集中化战略的战略风险 1、竞争对手有可能进入企业选定的细分 市场，并采取优于本企业的更集中化的战略 2、狭窄的小市场中的顾 客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的 优势就会被削弱甚至消失 3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，
竞争战略读后感（多篇） 第1篇：竞争战略读后感 《竞争战略》读后感战略选择 《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。 三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀
职业前景。COB封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP 方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。 另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。 3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定
企业资源理论 1.迈克尔•波特于20世纪80年代初提 出了竞争的五力分析模型，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。竞争战略的分析，可以通过有效的分析客户的竞争环境。竞争环境通过五种力量进行分析：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润和竞争态势的 变动。 在五力分析模型的基础上，波特提出企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。在电子商务环境下的数字化学习市场上，涉及到应采取竞争战略的相关的参与者包括 资源提供者、服务及平台提供者，这两者同样要做出竞争战略选择，不同的竞争战略侧重点不同，也导致有不同的选择和效果。
2三种基本战略 总成本领先战略 总成本领先战略通常靠规模化经营来 实现，要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的成本费用。 规模化的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的 收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。 数字化学习市场的资源提供方可以优 先考虑此种战略，只有规模化地提供市场上所需的数字教育资源，尤其是通过互联网信息技术的使用，制作和传播手段先进、高效，其成本就能降低，从而在竞争中获得利润。
夹在中间的成本最优供应商战略 ——论成本领先战略与差异化战略的融合 前言 (2) 一．迈克尔•波特的竞争战略理论分析 (3) 二．两种战略融合的必要性 (4) 三．战略整合的理论与实践来源 (4) 四．最优成本供应商战略 (6) 五．两个战略融合的成功案例 (7) 六．结语 (8) 注释与参考资料 (8)
前言 对企业而言，为了能够在激烈的市场竞争环境中占据一席之地，并取得成功，无疑需要对于自身及外部环境各方面进行综合分析，采取一种适合自身发展的竞争战略。为此，著名管理学家迈克尔•波特在1980年出版的《竞争战略》中综合五种竞争作用力提出了著名了三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。迈克尔•波特认为一个企业必须从这三种战略中“做出一种根本性战略选择”①，反对夹在中间的企业，这一竞争战略理论引领一大批企业走向了成功。但是，随着社会经济的不断进步与新的理论的发展，出现了一些夹在这三种战略中间仍能获得成功的企业，如美国环城超级店的成功运营等，一个崭新的问题出现在我们面前——企业是否可以不止是采取一种发展战略而是通过战略的融合来规划发展？更准确的说，总成本领先战略与差异化战略是否可以融合并引导企业成功？ 正是在当前市场环境下，将总成本领先战略与差异化战略的融合引起了一大批学者与企业界人士的关注与讨论，一个新的名词——成本最优供应商战略应运而生，这一战略是对总成本领先战略与差异化战略的融合，但人们对这一战略的认识仍较为模糊，理论自身也很不完善。 本文针对此种状况，将结合迈克尔•波特的战略理论、菲利普科特勒的“顾客让渡价值”理论、“大规模生产”等理论，并加之相关资料的查询，对“成本最优供应商战略”的产生、内容等提出笔者的一些浅显认识与看法。（由于目标集聚战略是细分市场上的总成本领先战略或差异化战略的应用，本文不予讨论） 如有错误之处，欢迎加以指正！
格兰仕一篇文章省下百万广告费 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 ——格兰仕集团副总裁俞尧昌 价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播 近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。 若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？ 其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表得日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC 机，可口可乐的价格比起5年前也以下降了30%，难道这么多大家都十分景仰的国际著名公司就只会干些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起，难道在几年时间里就打出小霸王和步步高两个名牌、被公认为商界奇才的段先生也是低层次的吗？ 从国内消费者总体上还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想，应在确保微利的前提下尽早降价，越早越主动、越晚越被动。因为严重供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。大家都有这么大的生产能力放空，必然会有一家先跳出来降价来扩大行业市场容量与市场份额，提高闲置资源的利用率并以规模效应弥补一部分降价的损失。那时，同行中产品、技术等不具有差异的企业也就不得不跟着降价。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。所以，彩电业谁都在公开场合批评价格战，但几乎每一家都不时地操起价格这把利刃袭击对手。康佳、TCL对价格战批得特别凶，自我标榜不打价格战主要靠核心技术取胜，以此暗示性地攻击打价格战的长虹技术水平差。其实这两家企业也挺喜欢打价格战，98年以"特价机"等促销方式把价格降得比长虹低多了。今年以来陆续有长虹、熊猫、海信发动的降价攻势，可见价
、差异化战略介绍 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如奇瑞QQ的产品差异化、柯达服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。 二、云南白药集团简介 云南白药集团股份有限公司是云南省医药工贸结合的大型综合性企业，主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。 三、云南白药集团产品差异化战略的实施 （一）云南白药创可贴 2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000 年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90％的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。 （二） 云南白药牙膏 2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。这与比亚迪有异曲同工之妙。当一个全新的时代来临之际，先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的
企业面对行业竞争者的一般竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- （一）企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。 （二）成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1.成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为： (1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 (2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。 (3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 (4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。 (5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之
谈企业的产品差异化战略 创造产品的差异性是企业的基本竞争战略之一。企业控制市场的程度取决于他们使自己的产品差异化的成功程度。通过实例分析，论述了企业如何通过产品差异化战略，形成竞争优势，使企业得以发展壮大。 关键词：产品差异化标歧立异竞争优势 迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中指出“企业在与五种竞争力量的抗衡中，有三种提供成功机会的基本战略方法可能使公司成为同行中的佼佼者，即总成本领先战略（overall cost leadership）、标歧立异战略（differentiation）和目标集聚战略（focus）。” 其中总成本领先战略是目前我国很多企业普遍采用的策略。 总成本领先战略 总成本领先战略是指企业在提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而得到更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 实施总成本战略有很多优点。首先，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以采用低价格并利用低价格的吸引力从竞争对手那里争取更多的销售额和市场份额，在激烈的价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。其次，实施总成本战略对于潜在的新进入者来说容易形成较高的进入壁垒。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，使那些在生产技术上尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业很难进入此行业。最后，总成本战略可以增强企业对供应商和购买者的讨价还价能力，降低替代品的威胁。 因此，近年来，我国很多企业主要就是围绕同质产品和服务，依靠低价劳动力、组织规模生产和控制管理费用，以获取成本优势，通过价格竞争在市场上争取份额。但是，随着我国市场经济的不断发展，越演越烈的价格战，打乱了正常的市场竞争秩序；同时，企业为获得成本优势必须加大前期投资以扩大规模，给企业带来了巨大的财务压力；而过分苛刻的制约条款所带来的额外负担，使企业的销售成本急剧上升，这些因素都使由低成本而带来的产品价格上的盈利空间已经不多，再把价格优势作为战略重点，开始慢慢行不通了。而且，如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。因此成本战略并不利于企业长期占有市场。于是，标歧立异战略逐渐成为企业建立竞争优势的战略重点。
2023年竞争战略读书笔记3000字 第1篇：竞争战略读后感 《竞争战略》读后感战略选择 《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。 三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的
角度来说，就是扼杀职业前景。COB封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。 另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1.进入威胁：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被
成本领先战略： 格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资,这样就形成一个良性的发展循环。所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动价格战提供了有力的保证。而价格战所引发的市场占有率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。特色优势战略： 朵唯是一家集手机研发、生产、销售、服务为一体的高新技术企业，公司注册资金1亿元，年销售额近15亿元。朵唯秉承“爱让女人更美丽”的品牌理念，关注现代女性对“爱、美、尚、家”的多维追求，用心演绎以高科技为载体的女性关爱。朵唯公司抓住女性手机庞大的市场需求和独特性，摆脱传统手机的外形设计和功能设定，让女性手机变得更符合女性的审美观和对功能的需要，在产业内独树一帜。 目标集聚： 当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生实用文档
了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。SWATCH手表的目标集聚战略： 1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。 2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。 3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。 4.质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。 前向一体化： 联想公司的1+1专卖店就是前向一体化。优点有： 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 实用文档