格兰仕成本领先战略分析报告
13级审计2班
王婧骁
嘉璟
巩英博
汪凡
坤
2016年11月8日
一、公司概况
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整
个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势
1.形成进入障碍—规模经济
所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。
2.增强讨价还价能力
营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，
占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品，即实现了成本利润的收回，本身还成为一种非常好的免费广告和品牌培育费。只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销售上的规模经济是显著的。1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。
3.降低替代品的威胁
格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。
（1）产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就是去了依托，作为我国电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉，空调，小家电三大支柱产业在全球一百多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。
（2）服务方面：以安装为核心的服务战，提供安装工人的工资目的就是确保格兰仕在安装旺季的安装承诺，给客户最满意的服务。
4.保持领先的竞争地位
格兰仕在市场竞争中保持着领先地位。微波炉市场需求具有较高的价格弹性。格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，使市场占有率快速提升，最终形成规模经济。生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。在产业进行竞争时，格兰仕利用自身成本低，价格低的优势一直保持在低价格水平上盈利。进一步扩大市场份额，从而保持绝对的竞争优势。
(二)采取成本领先战略存在的问题和风险
1.由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限性问题。
从理论上说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战。目前，格兰仕微波炉年产销量台1600万台左右，占全球微波炉市场的50%。格兰仕如果要突破目前的产销量，达到更高的市场占有率，务必要增加规模经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的成本领先优势减少或丧失。
前段时间，据传美的、万和、格力等小家电公司准备联合起来，形成一个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者
地位，通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优势，虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警醒。
2.成本领先战略的易于复制性风险
成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的主要风险之一。无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优势。那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?主要有如下几个原因。
(1)成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。后来者可能通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。
(2)我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。对制造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品成本可能更低。
(3)产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材料的价格。所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响价格的关键资源，就容易获得成本优势。
(4)规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供了可能性。
3.劳动力成本升高的问题
劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。近年来情况发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。
三、建议
1、稳定全球微波炉最大生产商的地位
由于战略的转移，格兰仕实现产品多元化，却导致了微波炉市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此格兰仕要保持自身的优势，巩固微波炉最大生产商的地位，不断实现对微波炉产品的创新与改进。
2、深化集团改革，将非核心业务外包出去
格兰仕有巨额销售，但没有巨额利润回报，只因其走的是低端路线，所以格兰仕可以牺牲一部分低端产品市场，将非核心业务外包出去，专门把自身的核心业务做大做强。
3、稳固核心竞争力，不断实行机制创新，技术创新和产品创新
格兰仕取得成功的关键是实行低成本领先战略，但随着生产成本和劳动成本的逐渐提高，要想继续实行该战略已经显得很困难，格兰仕只有实行各种创新，鼓励创新，培养更多的专业性和
创新性的人才，实现技术和产品的创新，利润才能得到进一步的提高。
四、结论
无庸置疑，格兰仕公司的低成本扩战略在目前获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌，更为国其它企业的发展、成功提供了一条行之有效的借鉴之路。格兰仕公司的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间十分宽阔。格兰仕无疑首先要保持国现有的市场份额，以此作为自己大力拓展国际市场的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品种区间，加大高科技含量、高附加值品种的市场占有率；基于目前已经形成的微波炉世界霸主地位，加大自身品牌建设力度，提升品牌自身的附加值。
从目前了解的信息知道，格兰仕公司已从单一的微波炉生产转向以微波炉、小家电、空调等共同发展的多元化扩之路，并且其新兴的小家电、空调机等也在市场上取得了令人瞩目的成绩。在此祝愿格兰仕的明天更加辉煌。
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
成本领先战略案例
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
格兰仕价格战带来的启示 格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。 格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。 如何建立可持续的成本优势 目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也 正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM 生产基地已开始向中国内 地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的 土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势 不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业 只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 孙嘉璟 巩英博 汪凡 杨坤 2016年11月8日 一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,?它在微波炉市场获得成功,?实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,?为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,?以摊薄各种成本,?追求规模经济效益,?并在企业整个经营价值链中,?采取各种策略来降低微波炉的单位成本,?从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势,?通过不断降价来排挤竞争对手,?抢占市场份额,?使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选 择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.
重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力 衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程 衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品 衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变： 格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很
格兰仕的降价战略 第一部分关于格兰仕和微波炉行业 格兰仕 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销 ；2000年76% 场占有率达40%以上）。 微波炉行业 微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一
些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。 表一
格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就 的30 于1 而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。 第三部分评析部分 先弄清两个定义——价格战略VS价格战 “价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含 有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长
z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的
阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
（企业财务管理决策的案例） 格兰仕价格战突围之惑 引言：格兰仕微波炉在上世纪创造了总成本领先战略在市场上的神话。早期对市场的敏感把握，正确的决策，造就了他在全球微波炉行业绝对优势地位。但对于成本领先战略的企业，所面临的最大压力就是你的成本如何可以持续降低？经济环境的改变，原材料的上涨，消费者消费理念的转变都会给企业带来致命的打击。无论是走高成本高价，中等成本中价，或是低成本低价的企业，战略在不同时期都会有不同的调整，而这一切的动因都来自于市场。 从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？ “价格战”打下江山 1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格 战”名义发动的事件营销。 低价是格兰仕进入市场早期唯一的选择 20世纪九十年代初，中国市场的微波炉渗透率很低。1992年，中国微波炉市场容量仅约为20万台，且主要集中在上海、广州和北京等大城市，其中仅上海一地就占了70%。中国家庭微波炉保有率很低，1994年不足1%，到1995年也不足4%，1997年6月上升至10.5%。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。1993年，中国市场微波炉平均价格超过3000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4277.23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1000至1600元这一区间。 微波炉使用知识的缺乏，是另外一个中国消费者购买微波炉的障碍。中式烹饪一般会把多种原料和辅料在不同时间分别放入，这与微波炉一次烹制成功的特点相异。中国消费者往往只是把微波炉作为一个加
成本领先战略案例 索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采 取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却 实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会 超过 48 小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间， 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。 （3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、
成本领先战略案例 成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。 首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。 其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。 最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。 也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。 差异化战略案例 差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。 苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。 产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创
新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。 苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。” 苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。 苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。 最优成本供应商战略 最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。 戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具
格兰仕的总成本领先战略 在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。 格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？ 低价只是表面现形式 在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。 中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。 格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。这点，连以“…价格战?老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。