格兰仕成本领先战略案例
市场竞争战略的成功典范
格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。
一、公司背景
广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。
1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。：
格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。
二、格兰仕的战略定位
在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
这也就决定了中国在生产制造方面具有很大的空间。格兰仕的比较优势在于成本领先，其中最主要的是劳动力成本优势和规模优势。格兰仕是低成本渗透的较好范例。低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
格兰仕是在世界大企业的产业升级中寻找自己的位置，依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。但格兰仕并不是单纯地依赖规模经济，而是综合利用规模经济和管理上的高效率。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50％以上。因此，即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%-10％。格兰仕通过与相关企业建立长期的合作关系，降低了相互间的交易成本。三、格兰仕的价格大战
（一）格兰仕的价格依据
1、刚性价格构筑行业壁垒。
格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其目标就是消灭散兵游勇。格兰仕不反对
降价，但反对没有基础的盲目降价。价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。当自己的规模达到125万台。就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞得出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电行业创造了市场占有率达到61．43％的创举。格兰仕这样做就是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。尽管格兰仕的微波炉在市场上的占有率已经超过75％，海外市场也拿下了30%，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐。
2．弹性价格提升销量。
所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表现为价格每降低l％，销量会增长百分之多少。由于价格与销量是反向运动的，因而价格弹性一般为负数。我们可以想像，如果价格降了l％，而销量的增长多于l％，企业不会因降价而减少收入。因为降价引起的收入减少会因销量的增长而得到弥补甚至有余。所以一般而言，只要价格弹性小于一1，或其绝对值
大于1，并且只要价格在成本之上，降价就有利于企业。因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
(二)格兰仕价格战的措施
1．狠招频发，威力惊人。
格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，有时甚至达到40％。格兰仕到目前为止已经九次通过降价占领市场份额。1996年8月，格兰仕为了扩大自己的市场占有率，发动第一次降价，格兰仕的产品有3个型号平均降价24．6％，推动了微波炉在国内的普及。当时国外品牌的经销商错误地认为格兰仕降价销售是在清理积压品没有认识到这是格兰仕人抢先一步的狠招，等到他们醒悟过来时，格兰仕已远远地冲在前面，大大地拉开了距离，使得那些
国内外品牌追赶起来信心不足。结果格兰仕创造了当月超过50％的占有率，全年实现产销65万台，市场占有率也达到了35％。1997年到2001年，格兰仕五次大降价销售，每一次都取得骄人的业绩。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档微波炉的“平民化”。其中“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30％。对于格兰仕的尖端产品—数码光波微波炉又以30％的降幅，掀起新一轮的“光波风暴”。格兰仕的战略意图无疑是用黑金刚降价封杀竞争对手的中档产品，用光波炉降价封杀竞争对手的高档产品，其根本目的就是牢牢掌握企业的经营安全和行业“制空权”，不让竞争对手有喘息机会。空调行业同样弥漫着价格战的硝烟。2002年元宵节，格兰仕以大降价拉开马年空调大战序幕后，整个空调市场呈现销售火爆态势。格兰仕多次用价格战“封杀”竞争对手，使得一些厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望。
2、价格降低，技术质量同步提升。
格兰仕的质量同样经得起考验。经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通过降低质量来降低价格能图一时之利，有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，获取利润是它的必然选择。格兰仕把赢利上千万元的羽绒厂、毛纺织厂卖掉来投资微波，是从长远考虑而非眼前之利。
3、配合降价，宣传促销齐跟上。
格兰仕为了充分实现成本领先，很少在广告上露面，尤其是电视广告。主要利用报纸软性广告来保持一种与消费者的亲和力，提升自己的形象。他们并不否认电视广告的好处，但是他们认为：一是电视广告的投入与产出难以出现极佳的效果；二是格兰仕不想在做广告中过于铺张浪费，要把钱花在“刀刃”上去。就是这种讲实际的营销宗旨使格兰仕在产品销售中获得不俗战绩。格兰仕每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时辅以其他促销手段，使降价达到最佳。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的出现次数千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点(如1996年、1997年大降价，1998年提价失败，2002年发动空调价格战等)，善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。 l
4．让利与文化促销齐上。
2001年6月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001年8月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有独特性能基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破；12月，格兰仕在空调行业一派降价风中。反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价50％，同时推出“8个不降”(质量、服务、价格、诚信、承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、
性价比等)活动；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”——随柜机赠送出一枚250克重、99．9％纯度的银章，并同时赠送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》；2002年春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。
格兰仕人推出了全新的具有格兰仕风格的文化营销策略。1995年起格兰仕公司就开始在全国各地开展了大规模的微波炉知识推广普及活动，宣传微波炉。格兰仕在全国各地150多家报以特约专栏的形式开设了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，全面介绍微波炉的功能和选择、使用、维护、保养方法。格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本知识，大大地推动了微波炉的市场消费，使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者心中，并且产生了购买微波炉的欲望。
为了更加深入地推广微波炉，格兰仕聚集了国内一大批专者，花费一年的时间，编出了目前世界上微波炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》、《如何保养微波炉》等小册子组成系列丛书，在全国30多个城市的大型商场开展赠书活动。这就十分有效地向顾客输送了微波炉概念。
虽然这种方式也耗资不少，但相比电视广告仍达到了节约开支的目的，且取得了与电视广告大不相同的功效。这样的宣传使顾客更容易接受与了解，博得大家的信赖，对产品的宣传更直观具体。与秦池巨额的广告支出而最终衰败相比，格兰仕的文化营销取得了成功。1997年的春节，在北京、上海这两座中国最大城市，格兰仕实施了
“买一送一”，即买一台微波炉送一台价值380元的电饭堡。此活动取得的成效大大地超过格兰仕人的期望，以北京为例，在活动的有效5天内，格兰仕售出15000台微波炉。由于大大地超出了期望，赠品远远不够，只得在报刊上刊登启事：日后一定补偿。当6月份进入销售淡季时，格兰仕强大的促销浪潮汹涌而来，显示宣布开展与上次活动内容一样的“买一赠一”活动，只是将活动时间延长了一个月。接着从7月上旬开始，又使活动从“买一赠一”升级为“买一赠三”，赠品包括电饭锅、电风扇、微波炉专用饭煲等。并且不只在北京、上海实施这一巨大让利活动方案，而将这一活动扩展到了全国20多个大中城市，在中国市场上掀起了一股格兰仕“台风”。以往被认为是销售淡季的夏天，出现了狂热消费。由于格兰仕利润过低，且有些顾客产生观望心理，期望格兰仕再增加赠品时，格兰仕在8月底突然宣布将于9月8日起停止促销活动，并且部分产品恢复促销前的销售价格。这样又一次掀起格兰仕销售的高潮。
在这连续几个月的促销过程中，那些实力较弱的厂家在利润太低，甚至无利润可言的价格战中，败下阵来，无法维持生存而退出竞争。格兰仕的初衷达到了，大份额地占领了市场，实现了自己的营销目标。
5、贴牌生产，扩充全球家电市场。
贴牌生产，即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠贴牌生产(OEM)的方法。当格兰仕微波炉在国内市场占到70％以上份额后，企业开
始将战略重心移至海外。在过去几年中，格兰仕充分利用欧、美、日、韩等家电制造十分发达的跨国公司，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成一个全球性工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链。
在大规模生产的基础上，格兰仕加大新产品研发力度。为了使其产品更适合欧美风格，它们把研发中心搬到了国外，1998年在研究中心，陆续投入2．5亿资金加以完善，迅速完成从拿来主义、委托开发到自主开发的过渡。洋为中用的策略使摆脱了“中国商品低档化”的惯有概念，跳到了更高的层次。格兰仕的产品甚至挤进了法国巴黎最大的家电名牌连锁店。
在国际微波炉市场上，一直是日韩两国的天下。最高峰时，韩国和日本出口微波炉分别达1600万台和800万台，1997年的金融危机给日韩两国企业以沉重的打击，而紧接着，1998年欧洲国家联手对LG 等韩国微波炉出口大户实施反低价倾销案令韩国产品市产占有率大跌。格兰仕趁此机会，见缝插针。在价格上走韩日产品的中间路线，同类型产品价位比日本产品低8％-9％，比韩国产品贵6%％--7％，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好，我们是第一小组，我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示,第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业.该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展. 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段： 第一阶段（1992—1998) 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂,生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998—2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会,集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”. 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品,而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
成本领先战略——格兰仕的成功之道 何为成本领先战略？成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。 成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司和西北航空公司就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 案例：格兰仕的总成本领先战略 格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践 案例背景 格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。 2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。 生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发
生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。 作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。 格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。 格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。 低成本战略 低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。可见，低成本战略是一种先发
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
格兰仕的总成本领先战略 在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。 格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？ 低价只是表面现形式 在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。 中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。 格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。这点，连以“…价格战?老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他
格兰仕的成本领先战略案例分析题 一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。 b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场 b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。 c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。 d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。 e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。 f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。 二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。 格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发
格兰仕的成本控制案例 格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。1995 年由 将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。1999 年销售收入为29 亿元。进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占 有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。 第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。 第二，格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。 第三，规模化的优势使得格兰仕的低成本战略走的更稳。企业的低成本战略要想转化为竞争优势，那么前提是企业以低成本制造的产品质量不得低于竞争者。企业以低于对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，从而对竞争者构成进入障碍。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略 的案例 成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到 73.5,。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当
格兰仕一篇文章省下百万广告费 杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 ——格兰仕集团副总裁俞尧昌 价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播 近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。 若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？ 其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等为代表得日本、南韩企业用低价的利刃几乎摧毁了西方的消费电子产业，惠普、IBM纷纷推出价格低于8000元的低价PC 机，可口可乐的价格比起5年前也以下降了30%，难道这么多大家都十分景仰的国际著名公司就只会干些低层次的活吗？步步高的老板段永平先生曾说过，他要进入一个产业，一般都会以低于市场上现有同类产品的价格出击，以求迅速崛起，难道在几年时间里就打出小霸王和步步高两个名牌、被公认为商界奇才的段先生也是低层次的吗？ 从国内消费者总体上还很不富裕及市场的多层次性看，总成本领先战略非常适合中国的市场环境。在当前消费低迷的市场环境下，降价更有其必然性。因为技术成熟的一般性大工业化行业如果无法在技术、产品、品牌等方面与竞争者形成显著差异，就不应对暴利心存幻想，应在确保微利的前提下尽早降价，越早越主动、越晚越被动。因为严重供过于求已是既成事实，任何一个企业都无法改变、无力撼动，是经营环境中的不可控因素。大家都有这么大的生产能力放空，必然会有一家先跳出来降价来扩大行业市场容量与市场份额，提高闲置资源的利用率并以规模效应弥补一部分降价的损失。那时，同行中产品、技术等不具有差异的企业也就不得不跟着降价。一句话，价格战不是愿不愿打的问题，而是不得不打。所以，彩电业谁都在公开场合批评价格战，但几乎每一家都不时地操起价格这把利刃袭击对手。康佳、TCL对价格战批得特别凶，自我标榜不打价格战主要靠核心技术取胜，以此暗示性地攻击打价格战的长虹技术水平差。其实这两家企业也挺喜欢打价格战，98年以"特价机"等促销方式把价格降得比长虹低多了。今年以来陆续有长虹、熊猫、海信发动的降价攻势，可见价
您现在的位置：案例库〉自行编写中国公司的案例库〉格兰仕集团案例 广东格兰仕战略行为调查报告 一、广东格兰仕集团概况 广东格兰仕企业 ( 集团 ) 公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了 20 多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。1991 年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“ 格兰仕” 为品牌的微波炉正式诞生。到 1995 年格兰仕以销量 20 万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。 1999 年 1—9 月，出口创汇突破 7000 万美元； 10 月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破 5 万台。同年格兰仕出口创汇超 1 亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的 100 多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的 40% ，南美市场的 60% ，非洲市 70% ，东南亚市场的 60% ，全球市场占有率已突破35% 。 1999 年格兰仕启动年产能达 1200 万台的超大规模生产基地，为其获模经济奠定了基础。 2000 年 9 月，格兰仕投资 20 亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了 IS09001 国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外市放异彩，实现了产销规模“ 全球第一” ，专业化水平已处世界地位。 二、梁庆德——从鸡毛掸子到世界第一 梁庆德 1937 年出生于广东顺德的一个农民家庭， 14 岁参加土改； 19 岁到桂洲供销社当业务员，坐长途汽车满世界跑供销。 21 岁他当上顺德钢铁厂车间主任，此后还当过印刷厂厂长、镇工交办副主任。这些经历为他日后闯市场经济铺垫了基础。 1978 年，创办顺德桂洲羽绒厂。从 1980 年开始，梁庆德创造了每年建成两栋厂房的发展奇迹，到 1988 年，这个由鸡毛掸、鸡毛扇起家的“ 桂洲羽绒厂” 已拥有毛纺、印染、成衣等十几家工厂，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司以及该公司与外商合资的三家工厂，年产值超过 1 亿元，其羽绒制品远销世界各地，成为中国出口商品基地总公司的主导产品。 正当桂洲羽绒厂事业如日中天之时，中国轻纺工业却开始滑坡。经过一年市场调查，梁庆德决定转产，他选中微波炉。当时微波炉刚在国内登场，生产厂家少，市场前景大。梁庆德五进大上海，以一片真诚感动全国著名的微波炉专家前来格兰仕创业。 1993 年，已经更名为“ 格兰仕” 的桂洲羽绒厂投资 300 万美元，引进松下最先进的微波炉生产线，试产 1 万台微波炉，揭开格兰仕崭新的一页。 格兰仕短短几年间能够迅速壮大，与梁庆德敏锐的市场眼光和过人胆识是分不开的。在洋品牌受挫、国内微波炉生产厂家尚未站稳脚根之时，格兰仕抓住机遇，加紧生产，将大批质优款新的格兰仕微波炉投放市场，受到消费者青睐。随着国内外市场竞争激烈，梁庆德意识到，格兰仕如果再不采取行动，将被动挨打。他
比较优势与发展优势理论首先，文章结构由以下四部分组成，一、比较优势理论二、先发优势理论三、后发优势理论四、格兰仕的案例分析。 一．比较优势理论 作为经济学中最重要的理论之一，比较优势理论揭示了贸易模式的产生原因以及贸易利益的来源。 称为“比较优势贸易理论”）。比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别（而非绝对差别），以及由此产生的相对成本的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产 接下来介绍一下比较优势理论的定义 定义 比较优势可以表述为：在两国之间，劳动生产率的差距并不是在任何产品上都是相等的。对于处于绝对优势的国家应集中生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家应集中生产劣势较小的产品（即“良莠相权取其重，两劣相衡取其轻”），然后通过国际贸易，互相交换商品，彼此都节省了劳动力，都得到了好处。 当然，该理论是有前提条件的 理论前提条件 （1）两个国家，两种产品或两种要素； （2）国家之间存在某种特征差异； （3）自由贸易是在完全竞争的市场结构下进行的，以物物交换的形式； （4）生产要素在一国国内可以自由流动，在两国间则不能流动； （5）不存在技术进步，资本积累和经济发展； （6）分工前后生产成本不变。 （7）不考虑交易费用和运输费用，没有关税或影响国际贸易自由进行的其他壁垒。但是，在贸易存在的条件下，当两国的相对商品价格完全相等时，两国的生产分工才会停止。如果存在运输成本和关税，当两国的相对价格差小于每单位贸易商品的关税和运输成本时，
两国的生产分工才会停止。 （8）价值规律在市场上得到完全贯彻，自由竞争，自由贸易。 （9）假定国际经济处于静态之中，不发生其他影响分工和经济变化。 （10）两国资源都得到了充分利用，均不存在未被利用的资源和要素。 （11）两国的贸易是平衡的，即总的进口额等于总的出口额。 比较优势理论具有普遍的适用性 普遍适用性 比较优势理论，尽管自李嘉图提出至今已近二百年，但仍不失为指导一般贸易实践的基本原则。不仅如此，比较优势理论的原理除了可以用于对国际贸易问题的分析以外，还有较为广泛的一般适用性。 举个例子： 如大学教授一般都要聘请助教，专门负责对学生的日常辅导，负责批阅学生的作业，同时还要帮助教授做好讲授课程的有关准备工作。但我们知道，一位学术造诣高深的教授，完全可以在承担教学和科研工作任务的同时，兼顾这些工作，而且教授直接对学生进行辅导，学生们的收益一定会更大、更多。又如经验丰富的外科大夫除了能够给病人动手术以外，肯定还完全能够胜任对病人的护理，完全能够亲自为一个外科手术作各方面准备。但外科大夫往往都要专门聘请护士小姐。再如企业的高级资深管理人员，除了可以全面打理公司业务外，还能非常熟练地处理公司的日常业务档案，至于文件的打印，资料的分类、整理、归档等等，公司经理们更应是行家里手。但他们同样还是要专门聘请秘书和打字员。 凡此种种，还可以举出很多其他例子。究其原因，无非是
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）: 最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题 1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。 1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。 1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。当时，微波
炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。 2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。 2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。 20__年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。 20__年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。 20__年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。 几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG，成为了中国乃至全世界的“微波炉大王”。
格兰仕公司案例分析 1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。 1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商, 2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。 1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商, 2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示, 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务)的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,
(3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下, 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务. 衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器 成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准, 按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力
案例分析：格兰仕的成本领先战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂.1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%）,达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节.格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调.当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要-环. 讨论题目： 1、格兰仕为什么要采用成本领先战略? 2、采取成本领先战略有何弊端？ 3、格兰仕如何实施成本领先战略？ 4、格兰仕成功实施成本领先战略的启示。
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。 20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。