格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配
第3章格兰仕微波炉成本领先战略的实施状况分析
3．1格兰仕微波炉的经营概况
3．1．1格兰仕公司的背景介绍
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀
的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”。到2004年，
格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球
小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一，
进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器畅销全球近200个国家和地区，集团年
销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年进入家电业。短短10多年
时间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。1993年，格兰
仕试产微波炉1万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国微波炉市场的第一宝座；1999年，产销量突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200 万台，并让国人从“光波炉普及风暴”中享受“高档高质不高价”的产品消费：2004年，格兰仕已经连续10年荣获“中国微波炉市场销量及占有率第一”的桂冠，连续7年蝉联微波炉出口和创汇“双冠王”。
2001年以来，格兰仕在领导微波炉产业稳步升级的同时，开始进入空调和小
家电领域。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调销售年度即跻身
强势品牌行列。2002年，在全行业遭受重大滑坡的大环境下，格兰仕空调全年销
售100万台，内销、出口量分别较上年增长5096、1600％以上，出口创汇名列中国空调前茅。2003年，格兰仕潜心做大做强“世界柜机工厂”，成为中国空调出口
四强之一，全年销售逾150万套。2004年，格兰仕首创的光波空调风靡全球，产
销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调，全线转产高档光波
空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，
从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是1998年全面启
动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。2004年，格兰仕微波炉全球年产
销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达50％：格兰仕空调全球产销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强的行列。随
着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象
享誉世界。
3．1．2格兰仕微波炉的经营历程
格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。对格兰仕
微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，当然也有共同的认识。普遍得到
首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率、生产规模、企业产值、出口创汇能力等方
面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的盈利能力，还有人认为格兰仕微波
炉在亏本运作。之所以出现分歧，与格兰仕这几年实施的战略及其产生的“破坏性”影响有关。事实上格兰仕一直有利润，即使在竞争白热化的2000年，格兰仕
的销售利润率仍达到10％左右。况且他一直没有在资本市场融资，基本上靠自有资金完成扩张，说明其财务状况是良好的。下面通过系列图示(图3-1至图3-6)1说
明格兰仕微波炉1993年至2003年的经营历程。
3．2格兰仕微波炉实施成本领先战略的有利条件
格兰仕微波炉的成本领先战略是以“价格战”为外在表现形式、以“规模经济”为内在实旌基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么会选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件呢?
(1)微波炉属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外
厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。
(2)微波炉实现产品差异化的途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、
包装高度一致，寻求产品差异化困难。
(3)微波炉的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本
几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。
(4)多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同。据某调查公司统计，有60％左
右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。
3．3格兰仕微波炉实施成本领先战略的主要策略
3．3．1价值链选择策略
所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。在整
个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个环节。由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。
通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去(OEM)；另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制造能力，因此一开始格兰仕明智地选择了橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的经营性资源大规模地转移到微波炉行业，
经营风险，获取和积累了较丰厚的利润，
3．3．2固定资产投资策略
集中全部力量专注于制造，降低了前期
并为以后自创品牌打下了良好的基础。
对制造业企业来说，固定资产投资的时机和规模是企业战略决策的重点和难点，因为其中蕴涵着比较大的机会和风险。格兰仕在固定资产投资策略上有所创新，抓住了世晁范围内制造业向中国转移的机会，用受让生产线的方式大幅度降低了固定资产投资的规模和风险。所谓受让生产线，是指先接受生产线，然后用该线生产的产品逐年冲抵购买款，冲抵完毕后，生产线归受让方所有；或者获准接受和使用生产线，并以约定的价格和数量向出让方提供产品。
“二战”以前，全球制造业中心一直在欧美。随着欧美劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发、品牌经营和市场营销为主，而制造业中心则转移到以日本和韩国为代表的东亚、东南亚。
以格兰仕微波炉为例，它的人工成本仅占产品成本的3％，如果一台微波炉的
总成本为400元(人民币)，那么它的直接人工成本是12元，其它成本为388元。同样一台微波炉，如果拿到韩国生产，由于韩国工人的薪资是中国工人的lO倍，在劳动生产率相同的情况下，它的直接人工成本是120元，假设微波炉其它的成本完全一样，韩国生产的微波炉总成本为508元，比在中国生产高出27％。可见对技术含量较低的劳动密集型产业而言，劳动力成本对产品总成本的影响非常明显。
另外，国内劳动力政策、法规不健全。即使存在一些法规，执行力度也没有
保证。由于国内没有类似国外工会的劳动者组织，劳动者利益的代表者缺位，在与资方的讨价还价中处于劣势地位，甚至丧失主张权利的意志和能力。这一方面需要改善；另一方面客观上给奉行成本领先战略的企业提供了机会，企业既可以不受限制地加班加点，充分发掘设备潜力；又可采用计件工资制，严格控制甚至降低人工成本。以格兰仕为例，为了最大限度地利用设备能力，曾一度采用两班倒或三班倒的办法，全天24小时满负荷运转，用最多的产品分摊了固定成本。当然，劳动力的价格归根结底由供求关系决定，无论在发达国家还是新兴工
业化国家，劳动力的价格都经历了由低到高的过程。实施成本领先战略的企业一定要关注劳动力市场的变化情况，尤其要留心变化趋势，劳动人事部门提前做好预测和准备，防止出现劳动力供求失衡和价格的大幅波动。
3．3．4产业集群策略
所谓产业集群，就是以成品装配为中心，集合该产品主要的配件供应商，使
之合理地分布在自己周围。形成产业集群后主要有如下优势：
(1)大幅度地减少了零部件库存
(2)运费减少或消失
(3)方便采用统一的信息化管理系统
(4)管理和沟通的难度以及费用显著降低
(5)对市场的反应更加敏捷快速
(6)企业间彼此依赖、联动性强
(7)部分资源可共享
格兰仕采取产业集群策略不仅大幅度降低了材料采购成本，使可变成本中的
直接制造成本一降再降，有力地支持了其成本领先战略。而且在获得规模效应的
同时，其上游企业也分享了规模经济的好处，形成了一个完整的规模经济链条，
这样一个企业的规模经济演变成为一个产业集群的规模经济；一个产业链环节的
规模经济延伸成为整个产业链的规模经济。这使位于产_k终端的格兰仕成为一个
真正的产业龙头，领导和利用一个企业集群，借用和依托企业集群的力量和资源，
实现了企、『k的战略目标。
3，3．5研发策略
格兰仕微波炉的研发策略相当成功。目前，格兰仕不仅掌握了微波炉的核心
技术，而且拥有先进的制造技术和工艺水平，对微波炉制造成本的降低发挥了巨
大的作用。
(1)掌握核心技术对产品成本的影响。掌握核心技术是企业形成核心竞争力的
象征，肯定会为企业带来长久的竞争优势，这是勿庸置疑的。从中短期看，格兰
仕掌握微波炉的核心技术，可以减少一大笔专利和技术使用费，以每台5元(人
民币)计算，每年可节约专利费9000万元(年产1600万台)，直接导致固定成本
的降低，为成本领先战略提供了支持。同时避免了重蹈中国vCD、DVD厂家在解码
技术上的覆辙。
(2)改进技术工艺对制造成本的影响。致力于掌握核心技术的研发战略，必定
带柬对其它相关技术的掌握。格兰仕除了掌握核心技术，还获得了500余项工业、
工艺及其它专利技术，这些技术广泛应用于生产，显著地提高了生产效率，降低
了生产成本。从图3—8。来看，每年对企业成本降低的页献率，技术因素不少于5％。以2001年为例，当年单位成年比上年降低80元，技术因数的贡献率为5．5％，当
年产销近1200万台，技术因数总共为企业降低成本5280万元，成为成本领先战略
心技术?二是研发到底在国内做还是在国外做，抑或内外兼做?格兰仕的研发策
略明确地回答了上述问题。
首先，必须掌握微波炉的核心技术。为了拥有自己的核心技术，格兰仕每年
投入巨资用于科研开发。从1998年以来，格兰仕每年用于科研的投入都超过亿元，2001年的研发投入更是高达4亿元。强大的研发实力使格兰仕拥有了包括新一代
球体微波技术、光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多
项专利专有技术，其中光波技术和磁控管技术是产品的核心技术。技术上的领先
使格兰仕在控制产品质量方面卓有成效，其微波炉的加热性能、热效率、热均匀度、工艺款式等得到不断提升。到2002年，格兰仕已经走过了技术的引进、吸收
阶段，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造。
其次，格兰仕基本不在国外做研发。一方面，国外设立研究机构成本高；另
一方面由于雇员、文化、技术封锁等原因，获取核心技术并不容易。况且，微波
炉最大的市场和生产基地都在中国，格兰仕具备和国外厂家讨价还价的能力，具
备以生产和少量市场换取技术的条件。
3．3．6企业文化策略
企业文化是一种综合性的企业氛围，它是企业创始人和员工在长期的创业和
发展过程中培育而成的共同遵守的目标、价值、信念以及行为规范的总和。企业
文化的意义在于通过统一企业员工的价值观，建立起一种企业员工的心理契约。
企业文化的形成需要保持企业战略、企业管理(制度)与企业价值观念的高度一
致。
格兰仕的企业文化和其它知名企业的企业文化一样，能够感觉到，却很难准
确地描述。企业文化的本质就是一个企业的特质或气质，如同每个人的气质各有
不同，每个企业的文化也千差万别。格兰仕的企业文化具备以下特点。
(1)总体上以节俭、朴素、简单为表征，这和其创始人梁庆德的个人风格密切
相关，也与作为制造业企业的格兰仕所奉行的成本领先战略相匹配。
(2)企业运营和战略执行过程中崇尚效率、节约和速度，普遍存在一种“苦行
僧”式的文化认同感。
(3)比较重视亲情、友情和同事之情，平民式的“温情文化”广泛存在。
(4)文化基本成型，文化建设受到重视。
那么，格兰仕的企业文化是如何影响其成本领先战略的呢?成本领先战略的
基础是规模经济，而规模经济并不是没有边界的。由规模经济变为规模不经济，原因是随着规模的扩大，业务的复杂程度越来越高，管理的难度和费用越来越大，
冲抵了规模经济带来的好处。格兰仕的规模经济由1万台扩张到1600万台，没有
出现明显的规模不经济，与它推崇简单明了的企业文化有关。因为这种文化可以
使业务复杂化变慢，由此管理的难度和费用的增加不会快速变化，从而使格兰仕
规模经济的跨度加大了。从图3—91可以看出，格兰仕管理费用的增长趋势(系列2) 比销售额的增长趋势(系列1)平滑得多。从1993年到2001年，前者增加了8倍，
为5．6亿元；而后者增加了22倍，达到68亿元。
图3-9格兰仕销售额与管理费用增长趋势
格兰仕文化的另一个特点是节俭。公司每一个业务单位和业务辅助部门都把
节俭当作行动的指南，用较少的资源生产出最好的产品是格兰仕的核心理念之一。企业每年对为节约成本做出贡献的员工予以重奖，对浪费行为予以惩罚。公司总
经理率先垂范，尽管这几年格兰仕发展很快，但总部办公环境没有太大的变化，办公费用的增长率仅为产值增长率的1／15，利润增长率的1／5。节俭的企业文化与格
兰仕成本领先战略相得益彰，为成本领先创造了一个特殊得“软环境”，使格兰仕
的成本领先战略得到了较强的软支撑。
3．4格兰仕微波炉成功实施成本领先战略的原因分析
3．4．1格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机
90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业
一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业
向中国的战略转移，格兰仕所在的珠三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、
优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状
态，只有岘华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格
高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很
弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所
具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并
以此形成公司的竞争优势。
3．4．2格兰仕抓住了成本领先战略的内在实施基础—规模经济
所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规
模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的
超常规发展。在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。格兰仕的规模经济是在
国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择了一条大生产、
大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生产环节，把微波炉产业的
生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉的产量在短短十年间，增
长近1600倍，体现了规模经济对经济规模扩大的巨大影响力。
格兰仕微波炉规模经济的结果是：一大批规模小且产品无明显差异的企业退
出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年，格兰仕创造了市场占有率达]11J76％的惊人记录。同时，尽管别的企业很难盈利，但规模绝对领先的格兰仕在1997和1998年度的销售利润率分别达至1111％和9％。
规模经济对格兰仕微波炉产能扩大和竞争地位确立的作用是显而易见的，那
么规模经济对单位成本的影响又如何呢?成本按不同的标准可分为不同的种类，其
中固定成本和可变成本的划分是根据短期内成本是否变化来界定的。固定成本指
短期内企业一个或多个固定的生产要素的成本；而非固定生产要素产生的成本称
为可变成本。一般情况下，固定成本包括固定资产折旧、房屋租金、管理人员固定
薪资、分摊的研发和开办费等。在生产型企业中，固定成本占总成本的比例比较
大，因此，生产型企业的规模经济主要就是通过使用更多的产品分摊固定成本实
现单位成本的降低的。
以格兰仕微波炉为例，1993年其设备和厂房投入3200万元，假如折旧期为8年，
采用平均折旧法，每年折旧400万元，其它固定成本每年300万元，固定成本合计
每年700万元。当年微波炉产销1万台，每台分摊固定成本700元，加上可变成本600 元，企业利税700元，产品出厂价高达2000元，市场零售价3000元左右。到了1994 年，格兰仕产量提高到10万台，每台分摊固定成本70元，假如其它两项不变，产
品出厂价可降至1370元，零售价可降至2370元，而企业利税总额增至7000万元。从1993年至U2003年，格兰仕的微波炉产量增加了1600倍，而平均单位成本却从
1300元下降N200元左右(见图3—10)1，获得了巨大的成本领先优势。
3．5格兰仕实施成本领先战略存在的问题
(1)规模经济跨度的有限性
成本领先战略的基础是规模经济，而规模经济并不是没有边界的。从理论上
说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进
一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨
大的挑战。目前，格兰仕微波炉年产销量为1600万台左右，占全球微波炉市场的
50％。格兰仕如果要突破目前的产销量，达至0更高的市场占有率，务必要增加规模
经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的
成本领先优势减少或丧失。
前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联合起来，形成一
个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者地位，通过建立比格兰仕更
大的生产规模谋求成本领先优势。虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战
略是一个警醒。
(2)成本领先战略易于复制
成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的主要问题之
一。无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优
势。那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?主要有以下几个原因：
①成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。后来者可能
通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。
②我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一日千里，新
的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。对制
造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，
后来者的产品成本可能更低。
③产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材
料的价格。所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响
价格的关键资源，就容易获得成本优势。
④规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，
所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供了可能性。
(3)劳动力成本升高
劳动力成本低廉是格兰仕微波炉奉行成本领先战略的重要前提。近年来情况
却发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识
有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。格兰仕需要对此采取相应的措施，
在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。
第4章格兰仕微波炉成本领先战略的优化和匹配
4．1格兰仕微波炉成本领先战略的优化
4．1．1规模经济跨度有限性的优化对策
规模经济的风险存在于它必然走向规模不经济，一个企业的规模也不可能无
限制的扩大。美国经济学家柯斯在《企业的边界》一文中，指出企业的规模不会
变得无限大，原因在于随着企业规模的扩大，内部交易成本会越来越高，一旦企
业内部交易成本超过企业与外部的交易成本，企业的规模就不会再扩大了。因为
此时企业会直接从外部获取资源或服务，而不会寻求自己生产和提供这种资源或
服务。由此可见，企业的规模是有限度的，规模经济同样有限度。从图4-1可以
看出，随着产品数量的增加，单位成本明显下降，但到了A1点，单位成本随着产
量的增加开始上升，此点就是规模经济和规模不经济的拐点，它对应A的点的产
量就是规模经济和规模不经济的产量分界点。
格兰仕要降低走向规模不经济的风险，关键是要体现规模经济的“学习效应”，
进一步挖掘规模经济的潜力，使成本领先战略既有规模基础，又有管理基础。从
企业竞争战略的角度出发，具体可考虑从以下四个方面着手。
(1)充分发挥研发战略带来的技术领先优势，加强产品的设计和制造改良工
作，减少产品的瑕疵率，提高劳动生产率和顾客的满意程度，使技术对格兰仕主
导战略的支撑作用更加牢固，更加显著，在技术层面增大成本曲线下移的空间。
(2)保持企业竞争战略之间的匹配性，形成战略合力，最大限度地利用和发
挥企业的现有资源优势，围绕规模经济整合竞争性资源，从而使企业的规模经济
优势在资源的匹配和整合上获得保证。
(3)学习和借鉴学习型组织的优点，在继承原有成本领先和差异化战略的诸
多创新的同时，在前期大规模固定资产投资的基础上，增加企业对人力资本的投入，使人力资本的产出与规模经济的产出相得益彰，互相促进。具体措施包括：
增加企业的培训费用；增加员工的激励强度；培植一种学习和创新的文化；将员
工成长性纳入企业的战略目标。通过学习型组织的建立使规模经济的“学习效应”
最大化，也就是使成本曲线的下移幅度更大。
(4)在强化战略规划和执行能力的同时，夯实企业的管理基础工作，使管理
创新真正成为企业所有创新的源泉，不仅向规模要效应，而且要向管理要效应。
通过管理改进使企业竞争战略的规划和执行能力得到进一步加强，凸显规模经济
的“学习效应”，使企业以成本领先为特征的核心竞争力更加强大。
我们已经注意到，世界级的大公司并没有相同或相近的企业竞争战略，也没
有类似的企业管理模式，但是它们有一个共同点，就是拥有鲜明、成型、独特、
有效的企业文化。这种文化和它们的产品和品牌一样，已经成为企业的标识，它
们在企业发展过程中所起的作用，不是其它任何因素所能取代的。
那么成功的大公司为什么都有各自独特的企业文化呢?全球500强企业一般
都是大型跨国公司，公司规模很大，从经济学角度看，均利用了规模经济的优势，
然而它们为什么没有很快从规模经济走向规模不经济呢?它们是如何解决规模经
济跨度的有限性问题的?格兰仕从中能得到何种启示?
从图4-3可以看出，通常情况下企业的成本曲线是ACl，从A点到B点，产量
在增加，但单位成本是上升的；但是，如果企业成本曲线转变为AC2，那么在B点
的产量上，其单位成本下降至C点，相对于A点来说，单位成本仍在下降。
这就告诉我们，有一种力量可以使企业的成本曲线形态发生变化，这种变化
与上节中企业成本曲线的位移又有差别，它是使成本曲线的走向发生变化，而非
整条曲线的移动，这种移动使规模经济的跨度变大了。笔者认为这种力量就是文
化的力量。
企业文化可以解决企业管理的和制度层面无法解决的问题，使企业的运行不
可思议地变得流畅、合理、简洁、高效。我们知道，随着企业经济规模的扩大，
业务运作的复杂程度和企业管理的难度大幅度增加，从而使企业的管理费用大量
增加，完全抵消了规模经济带来的成本降低，因而产品的单位成本不降反升。通
常，由于企业经济规模的扩大，业务和管理的复杂程度和难度必然增加，而且试
图通过一般的管理手段予以克服，不仅相当困难，成本也很高。此时，如果企业
有深厚的企业文化，就能较快地整合好资源，人员磨合变得顺畅，凝聚力不会涣
散，共同的目标和价值观不会动摇，员工能迅速适应新的环境、新的管理模式、
新的业务流程、新的企业制度，从而使企业出现管理真空、管理混乱、管理失控
的可能性大幅降低。并且可以凭借文化的力量，使组织变得简洁，使业务流程简
单明了，较好地控制管理费用的上升，从而使企业的单位成本依然呈现下降趋势，
改变了单位成本曲线的走向。
格兰仕已经初步形成了节俭、简洁、高效的企业文化，企业文化也对竞争战
略起到了较好的支撑作用，特别是较好地控制了管理费用的增长，但格兰仕如果
致力于成为世界性的大公司，并使企业规模经济的边界再次延伸，规模经济的跨
度增大，一定要将企业文化放在战略的高度对待，不断改进、优化、塑造独特的
企业文化，使企业文化成为公司核心竞争力的源泉。
4．1．2易于复制的优化对策
成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的首要风险。
格兰仕本身也是通过学习和模仿赶超竞争对手的。本文第三章从投资决定规模、
技术上的后发优势、产品成本构成的复杂性、规模经济的有限性四个方面论述了
成本领先战略容易学习和复制的原因。那么格兰仕如何才能规避这一风险呢?
成本领先战略是易于复制的，但企业的核心竞争力是难于复制的。因为只有
核心竞争力才是长期起作用而对手难以模仿的。格兰仕微波炉的成本领先和由此
形成的竞争优势可以转变为核心竞争力。
实现转变的关键在于把目光从低价格上移开，聚焦到企业影响成本的关键要素
上，并在这些要素上投入更多的资源，从而形成企业的核心竞争力。就好想沃尔玛的“低价格”，其价格优势只是一种表象，价格背后是出色的商品配送、信息
管理和形成客户忠诚度的经营能力，这就是它的核心竞争力。
成本领先可以获得比较竞争优势，而核心竞争力可真正获得持续竞争优势。所
以格兰仕成本领先战略的目标不仅要着眼于获得竞争优势，还要通过竞争战略的
实施打造企业的核心竞争力。格兰仕在发展以成本领先为表现的核心竞争力的时
候，还应该特别重视以下四个方面：
(1)注重企业学习能力和聚合资源能力的匹配
(2)注重企业人的能力而非物或资产的能力
(3)注重为客户创造价值的能力而不单是价格能力
(4)注重企业管理甚于企业扩张
上述四个方面的强调的是企业中的人或人的活动，而前一章节论述格兰仕成
本领先战略的时候，无论是规模经济，还是产业集群，抑或是固定资产投资策略，
强调的是资本的力量。如果能将人力资本和货币资本有效地结合起来，格兰仕就
能获得持久的竞争优势，从而使成本领先战略得到强大的支撑，企业的核心竞争
能力能够顺利形成。
4．1．3劳动力成本升高的优化对策
劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。近年来情况发生了
一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力成本有所上升，劳动者的求
职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势，
格兰仕需要对此采取相应的措施。
(1)中国区域经济发展的不平衡必然导致劳动力价格的差异，在地域上越往
西往北，劳动力越便宜。格兰仕要适度调整从周边省份吸纳劳动力的政策，把目
光放到较为偏远的省份，从那里招募更多的员工。
(2)发挥公司文化的作用，调整公司人力资源政策，使员工的流失率进一步
降低。
(3)适当增加微波炉高端产品的数量，提高企业的销售利润率，以应对人力
成本的增加。
(4)在适当的时候，考虑将低价产品生产线向低劳动力成本地区转移。
4．2格兰仕微波炉成本领先战略与差异化战略的匹配
匹配的概念最初应用在高新技术尤其是信息技术中，主要指硬件和硬件、硬件和软件、软件和软件的适用性和兼容性。后来被应用于社会科学特别是管理科
学领域，用匹配性来描述企业管理中的资源和环境、管理和治理结构以及企业软
硬件之间的关系。所谓战略的匹配，是指两种或两种以上的战略在思想、类型、
模式、内容、目标等方面相互兼容、相互支撑、相互协调和相互促进。
4．2．1两种竞争战略匹配的必要性分析
各种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业自身
独特的资源和核心竞争力，究竟选择哪一种战略，取决于企业的长处和竞争者的
短处。成本领先战略或差异化战略本身并无好坏之分，选择一种与企业的竞争能
力和环境相匹配的战略是至关重要的。
成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、
优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同
时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模
经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、
非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客
忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于：低成本容易被赶超，在企业发展史上出现
美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争
者模仿，特别是发生在技术转换时；差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业
与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所
需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的需要。
成本领先战略中的成本领先是相对于行业平均水平或者说是相对于竞争对手
而言的，其本质是通过低于行业平均水平的成本获取高于行业平均水平的利润，
建立企业的优势竞争地位。差异化战略是借助企业价值链中的一个或多个环节的
差异化，实现与竞争对手的不同，并能为顾客重视和认同，使差异化带来的溢价
高于实现差异化的成本，从而为企业创造更多的利润。既然差异化战略也存在差
异化成本问题，就必然存在这样一种可能性：即差异化成本比竞争对手和行业平
均水平低，而差异化效果(溢价)却比竞争对手和行业平均水平高。在这种情况
下，企业就可以同时实施差异化和成本领先战略，并能获取两种战略带来的双重
利益，自然也就存在两种战略匹配的必要性。企业经营的目的在于为顾客创造价
值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。如日本的丰田、本田
汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和
差异化融合的典范。
(1)成本领先战略能实现差异化战略的低成本格兰仕的规模经济是跨越式、几何级数扩张而非渐进式增长的，这就使格兰
仕规模经济效应的显现有爆发性的特点，与一般规模经济的累积型显现有所区别。
格兰仕微波炉的平均成本的降低也不是均匀地下降，而是不均衡地突降。
正因为如此，格兰仕微波炉的价格由于在某一时段生产成本的大幅度下降，
出现了一个较大的降价空间，也就是说，格兰仕差异化战略中的“价格战”不是
企业决策者拍脑袋拍出来的，而是规模经济带来单位成本急速下降的必然结果。
微波炉行业的规模经济门槛约为100万台，1996年，格兰仕达到并超过此规
模，规模效应开始显现，单位成本由950元降至700元，降幅达26．3％。同年，格
兰仕发动第一次“价格战”，产品价格平均下降24．6％。格兰仕历年“价格战”的
产品降价幅度与当年产品单位成本的降幅在变化趋势和变化幅度上高度一致(见
图4—4)。这正是格兰仕差异化战略和成本领先战略的内在价值联系。
降低由不信任产生的额外交易成本。在一个诚信基础较为薄弱的社会，由于风险
较大，为了规避风险，企业和个人都会为互不信任支付较高的成本。据中国社会
科学院的一项调查，由于诚信问题，国内企业每年为此至少损失1000亿元。因此，企业和个人倾向于和有一定知名度或者比较熟悉的公司打交道。格兰仕作为品牌
企业，从中获益良多。
④知名企业对员工尤其是对一线员工吸引力大，员工易于获得并且稳定，培
训费用少，熟练程度高。据统计，格兰仕的年员工流失率低于6％，单是人员招聘和培训费用，格兰仕每年就可节约近500万元。
4．2．2两种竞争战略匹配的可行性分析
(1)两种战略匹配的外部条件
成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经
济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的
流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许
多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择
题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网
为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要
的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设
计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维
公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料
的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。
信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产
成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。
如CAD、CAM(计算机辅助设计与制造)、CAPP(计算机辅助工艺计划)、FMS(柔性制
造系统)、AM(敏捷制造)、CIMS(计算机集成制造系统)等实现了企业开发、设计、
制造的商度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适
应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。在
管理领域，TOM(全面质量管理)、MRP(制造资源计划)、(ERP)企业资源计划、scM(供
应链管理)、CRM(客户关系管理)、电子商务的应用，降低了企业的运营成本、管
理成本和交易成本。
在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能
保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。丰田并不是成本最低的汽
车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一起来，为顾客提供了最佳的效用一
一价格比。在竞争激烈的成熟市场，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客
忠诚度的情况时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与差异化融合的战
略。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。融合性战略的潜力是巨大的，成
功地实施融合性战略，可以兼得成本领先和差异化的好处，获得超过平均水平的
利润。低价的差异化产品还能使企业获得更好的竞争地位。但这种潜力也伴随着
巨大的风险，当企业所提供的产品无论在低成本和差异化方面都无法为顾客创造
足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的竞争地位。
每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组
织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化战略要求许多职能的分权化
和有限的规范化，成本领先和差异化融合战略在实施上难度很大。为获得比竞争
对手更低成本的地位，企业要重视生产过程的控制，为了获得在差异化上的领先
地位，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和生产过程控制的结构特
征是不同的，为了成功实施融合战略，企业就要设计出一种既能开发差异化产品，
又使成本低于竞争对手的组织结构。大规模生产模式下的金字塔组织结构模式己
不适应现代生产模式的需要，将被创新的组织结构模式所取代。流程再造理沧主
张对企业的业务流程、管理系统进行重组和再造。许多跨国公司尝试扁平化组织、
小型化组织、团队化组织和网络化组织以及学习型组织，对原有组织结构进行变
革，以适应信息网络技术和大规模定制模式下新战略实施的要求。
(2)两种竞争战略匹配的内部条件
①较长的价值链
格兰仕微波炉的价值链较长，包括产品的设计、品牌运营、生产制造、市场
营销、售后服务诸多环节。因此，企业有可能针对不同环节采用不同的竞争战略，
并用一种主导思想使之相互匹配。格兰仕在生产环节采用了成本领先战略，而在
其它环节更多地采用了差异化战略，并用低成本、高产出的战略思想把它们贯穿
起来。
②强大的企业创新能力
无论是格兰仕的成本领先战略，还是差异化战略，都包含了诸多创新内容。
比如，成本领先战略中的固定资产投资策略，用受让生产线的方式达到了零现金
投入；差异化战略中的广告策略，大部分采用软广告的形式，大幅度降低了成本，
效果却比硬广告要好。正是格兰仕强大的企业创新能力，使成本领先战略和差异
化战略这一对容易发生冲突的战略，在格兰仕却得以顺利实施，相得益彰。
③将主要竞争对手夹在中间
夹在中间是指竞争对手没有采取或者没有成功采取任何一种竞争战略，不至
于使格兰仕微波炉差异化战略和成本领先战略发生致命的冲突。在格兰仕实旌成
本领先战略的时候，没有一家企业通过差异化战略抵消其成本领先优势；在格兰
仕实施差异化战略的时候，没有一家企业通过成本领先战略化解其差异化攻势。
这就为格兰仕同时实施两种竞争战略并达成协调匹配提供了条件。
④获取了核心技术或相关专利
获取核心技术或相关专利，一方面使企业的成本，尤其是生产成本大幅降低；
另一方面使企业产品、品牌、营销的差异化变得更加容易。况且，无论是成本降
低，还是差异化，都是企业的核心技术或相关专利带来的，那么它被竞争对手模
仿的可能性几乎为零。因此，企业可以大胆地同时实施成本领先战略和差异化战
略，并使之相互匹配。
⑤足够大的企业规模和市场占有率
格兰仕微波炉的全球市场占有率超过50％，有近80条生产线。即使格兰仕对
一些产品实施差异化，由于有足够大的市场占有率，任何一种差异化产品都需要
一整条生产线来生产，制造成本不会升高，因此与成本领先战略不会发生冲突。
4．2．3两种竞争战略匹配的实施要点
格兰仕微波炉要想长期处于强势竞争地位，除了需要对原有成本领先战略存
在的问题和风险采取相应对策，予以完善优化之外，还应该重视差异化战略在现
代市场营销中的重要作用，把差异化提到战略层面来，更好地解决成本领先战略
和差异化的匹配问题。从上面的必要性和可行分析也可以看出，它们不但可以并
行不悖，而且能为企业提供更广阔的发展空间。
(1)战略思想的匹配
希腊哲学家说过：人不能两次踏进同一条河。企业可能同时选择和实施两种
以上不同的战略，但决策者在某一时段只能选择一种战略主导思想，其它的战略
的指导思想必须与上述主导思想一致。
做到这点并非易事。很多奉行成本领先战略的企业一方面通过规模化和标准
化降低成本，即通过低成本获得更大的赢利空间；一方面却在差异化战略上大作
硬广告，花费巨额广告费；采用多层级、长渠道营销模式；不注意控制制造成本
之外的费用，导致营销费用、管理费用剧增，甚至失控。这就是差异化战略的指
导思想与低成本战略思想不一致的结果。
格兰仕的成本领先战略和差异化战略的主导思想要趋于一致。差异化战略在组织架构上力求简单，减少层级，减少独立核算单位；在传播策略上要以软广告
为主，总广告费用控制在1％以内，这样才能大大低于家电行业4％的平均水平；在终端策略上以促销推动，而不是靠硬广告拉动；在渠道和物流上要追求短、少、
快、捷，减少不必要的流通环节和储运费用。将低成本、高效率、简约化的战略
思想贯穿于各种策略的具体实施中，与成本领先战略的主导思想高度吻合，才能
实现低成本的差异化。
格兰仕的成本领先战略和差异化战略的主要思想都要包含扩大市场占有率、
获取竞争优势、增加企业利润和客户价值、驱逐竞争对手、成为全球微波炉行业
领导者等内容。两种竞争战略的目标要高度重叠，互相协调，才能使整个企业的
资源得到充分有效的利用，从而保障企业总体战略目标的实现。
(2)促销组合的匹配
企业的促销手段主要包括广告、人员推销、营业推广和公共关系四种(菲利
普·科特勒的《市场营销管理》)。不同的传播手段，其特点、效果、费用也大不
相同。为了与成本领先战略相匹配，格兰仕在制定差异化战略的时候，应选择低
投入、高回报的促销方式及其组合。
①传播成本为零的口碑效应
营销学中一般用千人传播成本(每一千受众所花费的成本)衡量传播成本的
大小。目前中国一般媒体的千人成本在150元左右，但是，不同的媒介选择、策
划设计、传播组合，会产生不同的千人成本。
有不少人认为传播发生在产品售出之前，并把产品实现销售作为传播的唯一
目的，这种思想的本质是一种落后的“推销”观念。现代营销理论把传播当作长
期的对顾客购买全过程进行管理的连续行为，包括售前、售中、消费和消费后多
个阶段。因为客户购买产品后，就由潜在客户变成了现实客户，他不仅是产品的
使用者，而且是产品品牌信息的传播者。据美国一项市场研究表明，如果顾客对
产品满意，他会向大约20人传递满意信息；如果不满意，他会向大约40人传递
不满信息。可见消费者之间的信息传播多么重要，况且这种传播没有任何成本。
从图3-61可以看出，顾客对从不同渠道获取的信息的信任程度是不同的。亲朋好
友最高，达到76％；其次是一般朋友，为42％；生人介绍最低，仅12％；街头散发的宣传页也较低，为16％；其它几种相差不大。所以，企业要使信息传播卓有成效，必须要重视和影响售后传播。
因此，格兰仕要力求做到售前是品牌、售中得实惠、售后服务好、使用没问
题，自然而然就会形成了良好的品牌形象，满意度大幅提高，让大多数顾客成为
格兰仕的“义务宣传员”。通过消费者之间良好信息的传递，获得传播成本为零的
良好口碑，实现差异化战略的低成本运作。
②软硬兼施的广告运作
在广告学理论上，无论是东方还是西方，软硬广告都没有明确的定义，也没
有明确的范围划分，更确切地说，软硬广告只是中国业界的行话。通常，在报刊、
杂志、电视、广播四大媒体上刊播的那些直接宣传产品的广告是硬广告，而介于
新闻和广告之间的、直接或间接地宣传企业或产品的文稿和图片通称软广告。
硬广告以其传播速度快、立体生动、杀伤力大、涉及人群广的优点，一直是
大多数企业的首选。但是硬广告由于费用高、可信度低、高度同质等缺点而面临
严峻的挑战。相反，软广告以其成本低、效果好的特点，越来越受到企业的青睐。
一方面软广告所具有的科普性、知识性、新闻性使读者愿意接受这些信息，并从
中知晓一定的知识，让读者不知不觉地记住了该产品和品牌，读者就不会产生一
种抗拒心理；另一方面软广告是渐进式、引导性的，也就更容易被消费者接受。
事实证明，好的软广告可以起到事半功倍的作用。正是软硬广告的不同特点，使格兰仕有了进行差异化选择的可能性和可行性。
格兰仕微波炉的广告策略是就以软广告为主、硬广告为辅，充分利用和挖掘软广告的潜力，与竞争对手形成广告的差异化。例如，新产品上市之初，许多消费者可能对产品不太了解。针对这一情况，格兰仕可以在报纸、杂志上开辟产品专栏；免费赠送使用手册；开通为消费者服务的网站等等。
由于形式多样、独具特色的软广告，从而使企业和产品信息的载体和传播渠道
与众不同，极大地提高了广告宣传效果，同时也降低了广告的整体费用，为成本领先战略的实施奠定了基础。
(3)组织、渠道、物流的匹配
在组织结构上，很多家电公司都采取区域营销中心、分公司、办事处架构等
模式，格兰仕则可以采用最简单的区域业务员制(见图4—6)。各地业务员直属销售部，对经销商进行指导和服务。这种组织形式结构简单，层级少，管理容易，市场反应快，费用低，是一种典型的扁平型组织，与格兰仕的成本领先战略非常吻合。
格兰仕成本领先战略案例分析 大家好，我们是第一小组，我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示,第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业.该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展. 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段： 第一阶段（1992—1998) 从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂,生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998—2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会,集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”. 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品,而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
成本领先战略在企业中的应用 成本领先战略在企业中的应用 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司VanguardGroup在上世纪九十年代初推行了一种成本领先战略。他们在公司运作上崇高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。 成本领先战略不同于差异化战略 许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。 所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。 我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有7.8%的企业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有86.4%的管理者认为比较紧迫。数
成本领先战略——格兰仕的成功之道 何为成本领先战略？成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。 成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司和西北航空公司就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。 案例：格兰仕的总成本领先战略 格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
格兰仕微波炉的价格策略 阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10,,30,的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10,一60,，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果:
(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73(85,，与第二名LG相比(7(18,)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月) 序号品牌销售量(台) 市场占有率, 1 格兰仕 57 443 73.85 2 LG 5 584 7.18 3 松下 2 915 4.75 4 蚬华 2 049 2.36 5 三星 1 710 2.20 6 惠尔浦 1 361 1.75 7 晶石 l 178 1.51 8 三菱 737 0.95 9 惠宝 687 0.88 10 安宝路 617 0.82 1 合计 77 787 100.00 (2)当月微波炉十大畅销型号:格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。 表2 微波炉十大畅销型号(1998年5月) 品牌型号零售量市场占有率, 格兰仕 WP750 12 206 16.46 格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45 格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49 格兰仕 WD800BS 5 147 6.94 格兰仕 WP700j 4 072 5.49
格兰仕的总成本领先战略 在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。 格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？ 低价只是表面现形式 在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。 中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。 格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。这点，连以“…价格战?老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他
格兰仕的成本领先战略案例分析题 一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。 b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。提高劳动效率，利用廉价劳动力 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。 3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场 b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。 c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。 d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。 e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。 f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。 二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。 格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发
格兰仕的成本控制案例 格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。1995 年由 将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。1999 年销售收入为29 亿元。进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占 有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。 第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。 第二，格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。 第三，规模化的优势使得格兰仕的低成本战略走的更稳。企业的低成本战略要想转化为竞争优势，那么前提是企业以低成本制造的产品质量不得低于竞争者。企业以低于对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，从而对竞争者构成进入障碍。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规
格兰仕微波炉的市场营销战略 经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。 1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 市场营销学．
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和
管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品 的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。 二、低成本、低价格、大批量、高市场占有率经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。 格兰仕就充分利用这一经济学原理。经济学家认为：微波炉生产的最小经济规模为100万台。：自1993年进入微波炉产业，几乎是每年降一次，1996年至今，前后共进行了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％。 格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。通过规模经济优势，一是微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。二是利用规模经济使成本下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。三是由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之 下，是相当困难的，甚 至是不可能的。
案例分析：格兰仕的成本领先战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂.1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%）,达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节.格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调.当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要-环. 讨论题目： 1、格兰仕为什么要采用成本领先战略? 2、采取成本领先战略有何弊端？ 3、格兰仕如何实施成本领先战略？ 4、格兰仕成功实施成本领先战略的启示。
格兰仕成本领先战略案例 市场竞争战略的成功典范 格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。 一、公司背景 广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市
场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，仕微波炉已占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。： 格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析 任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢? 1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。 20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并以此形成公司的竞争优势。
格兰仕集团战略分析
格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三
大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。 格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。 一：格兰仕企业的文化环境 一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。 二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。 三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
格兰仕微波炉的价格策略 Ting Bao was revised on January 6, 20021
阅读10 格兰仕微波炉的价格策略 格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。 一、背景资料 格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。 而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果： (1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。 表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)
格兰仕的企业发展战略分析 从最初一家生产羽绒制品的乡镇企业，到如今全球第一的微波炉品牌，中国乃至世界最大的小家电制造企业之一，格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表，以及影响中国营销界的著名品牌，其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习，因此，我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。 一、格兰仕的成长战略 1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。作为格兰仕的前身，1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人。十年之后，即1990年，公司全面实行现代企业制度改革。1991年，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。 格兰仕公司命运真正改变开始于1992年。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并在第二个十年的成长阶段，格兰仕公司实现了质的飞跃。回顾格兰仕公司的成长战略，主要经历了以下两个阶段： 1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992年－1997年） 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。 为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，并以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。 在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。