绩效管理系统总体设计流程
( 一) 准备阶段
1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系: 决定因素: 被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评, 以员工的直接主管为主。为了培训和开发人才, 在上级考评的同时, 进行自我考评和同事考评。企业专业技术人员的绩效考评, 召开由主管主持的, 有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事以及其它相关人员参与的绩效考评会议或采用自我考评和同事考评相结合。为了发掘人员潜力也能够采用自我考评和同事考评相结合。对教师工作和教学工作的考评, 要有同学参与
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体: 考评者的素质, 数量。
培训考评者的内容: ⑴企业绩效管理制度的内容和要求, 绩效管理的目的、意义, 考评者的职责和任务, 考评者与被考评者的角色扮演等⑵绩效管理的基本理论和基本方法, 成功企业绩效管理的案例剖析⑶绩效考评质变和标准的设计原理, 以及具体应用中应注意的问题和要点⑷绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点。⑸绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。⑹如何建立有效地绩效管理运行体系, 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突, 如何组织有效地绩效面谈等
2.根据考评的二聚体对象, 提出企业各类人员的绩效考评要素( 指标) 和标准体系, 明确的回答”考评什么如何进行衡量和评价”包括劳动者的凝结绩效和劳动者的流动劳动和潜在劳动3、根据绩效考评的内容, 正确的选择考评方法。选择时考虑以下因素: 管理成本: 研制开发的成本; 执行前的预付成本; 实施应用成本; 改进绩效成本。工作实用性、工作适用性。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出的具体要求, 说明”如何组织实施绩效管理的全过程, 在什么时间做什么事情”考虑以下问题: (1)考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计。①每年提薪的企业其考评期为一年, 一般应在上一年度的年终进行, 以便根据员工绩效的考评结果, 确定其未来的薪金水平。②每年两次分配奖金的企业, 其考评期控制在6个月, 分别在年中和年终进行。③用于培训的考评, 能够在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。④用于员工晋升晋级的绩效考评, 其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行, 它属于不定期的绩效考评。考评周期的确定工作程序的确定 (2)工作程序的确定。要获取全员支持的具体办法: 获得高层领导的全面支持, 赢得一般员工的理解和认同, 寻求中间各层管理人员的全心投入。
二、实施阶段作为企业绩效管理的领导者和考评者, 在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题:
1.经过提高员工的工作绩效增强核心竞争力经过以下几个环节提高员工工作绩效, 从而保持和增加企业的竞争优势。(1)目标第一。(2)计划第二。(3)监督第三。(4)指导第四。(5)评估第五。
2.收集信息并注意资料的积累: 要求:1、所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为。2、采集的资料要说明是直接观察的第一首资料, 还是间接由她人观察的第二首资料。
3、详细的记录时间发生的时间地点以及参与者
4、所采集的材料在描述员工的行为时, 应尽可能对行为过程, 行为的环境和行为的结果做出说明。
5、在进行考评时, 以文字描述记录作为依据, 能够保证考评的质量。
三、考评阶段考评阶段是绩效管理的重心, 并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1.考评的准确性:
2.考评的公正性企业人力资源部门应当确立两个保障系统:
(1)公司员工绩效评审系统。功能: 监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。针对绩效考评中存在的主要问题, 提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复查。对存在严重争议的考评结果进行调查甄别, 防止不必要的冲突。
(2)公司员工申诉系统及其主要功能。功能: 允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。 3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5.考评标准准确性检验考评方法作为绩效考评的基本工具。应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
四、绩效管理总流程总结阶段和应用开发阶段
1.总结阶段(1)对企业绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段, 绩效诊断的主要内容是: ①对企业绩效管理制度的诊断。②对企业绩效管理体系的诊断。③对绩效考评指标和标准体系的诊断。④对考评者全面全过程的诊断。⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。⑥对企业组织的诊断。
(2)各个单位主管应承担的责任。
(3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2.应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点, 又是一个新的绩效管理工作循环的始点。(1)重视考评者绩效管理能力的开发。(2)被考评者的绩效开发。
(3)绩效管理的系统开发。(4)企业组织的绩效开发。
绩效管理系统的评估( 一) 绩效管理系统评估的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面, 全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估( 二) 绩效管理系统评估的问卷设计1、基本信息2、问卷说明3、主题部分4、意见征询绩效计划的特征( 一) 绩效计划是一个双向沟通的过程一、上级在制定绩效计划时能够全面考虑下述实际情况, 使指标及目标值的设定更加科学二、沟经过程中, 进行绩效改进或技能开发交换意见。有助于绩效目标的实现。三、能够增强下级对绩效目标的承诺感, 强化目标的可执行性。
( 二) 参与和承诺是制定绩效计划的前提
( 三) 绩效计划是关于工作目标和标准的契约
一、绩效计划的实施流程准备阶段: 新的绩效周期开始之前, 高层对新的组织战略和具体目
标进行规划。主要工作是交流信息和动员员工。主要任务: 明确企业和企业员工的目标。因此要先让员工了解”大目标”然后员工要了解与自己相关的一些信息。比如所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。( 二) 沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则: 管理人员应遵循的原则: 相对平等关系, 更多发挥员工的主动性, 与员工一起做决定。3、沟经过程: 回顾有关信息确定关键绩效指标讨论主管人员提供的帮助结束沟通( 三) 形成阶段1、员工的工作目标与企业的总体目标金木项链, 而且员工清楚的知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改。能够反映本绩效期内主要的工作内容3、管理人员和员工就员工的主要任务、各项工作任务的中药程度。完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识4、管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍, 而且明确管理人员所能提供的支持帮助。5、形成了一个经过双方协商讨论的文档, 该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重, 而且双方都要在该文档上签字。
二、绩效合同的设计1.受约人信息。2、发约人信息3、合同期限4、计划内容5、考评意
见6、签字确认
一、绩效考评中的矛盾冲突分析1、员工自我矛盾: 希望客观公正又希望上级给自己关照2、
主管自我矛盾3、组织目标矛盾二、避免和解决绩效考评矛盾的方法1、在绩效面谈中, 应当做到以行为为导向, 以事实为依据, 以制度为准绳, 以诱导为手段, 本着实事求是, 以理服人的态度, 改变请示下属等错误观念, 与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中, 将近期绩效考评目标与远期
目标区分开3、适当下放权限, 鼓励下属参与三、绩效申诉及处理( 一) 绩效申诉受理内容: 包括结果方面的和程序方面的( 二) 绩效申诉处理机构: 由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。( 三) 绩效申诉处理流程1、初次申诉处理2、二次申诉处理3、申诉材料归档
二、提高绩效面谈质量的措施与方法( 一) 绩效面她的准备工作1、拟定面谈计划, 明确面谈
主题, 预先告知被考评者面谈的时间, 以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料( 二) 提高绩效面谈有效性的具体措施除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外, 更重要的是采取有效地信息反馈方式。1、有效地信息反馈应具有针对性, 真实性, 及时性, 主动性, 适应性: 一因人而异二为了沟通某种绩效的信息, 不是提出指令和要求三集中在关键的事项
三、绩效改进的方法与策略( 一) 分析工作绩效的差距和原因 1.分析工作绩效的差距: 目标
比较法水平比较法横向比较法 2、查明产生差距的原因( 二) 制定改进工作绩效的策略预防性策略( 在员工作业前, 由上级制定出详细的绩效考评标准) 和制止性策略( 对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测) 正向激励策略和负向激励策略无论采用何种激励的策略人力资源部都应认真做好以下基础工作( 1) 健全完善企业各项规章制度, 特别是与绩效有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。( 2) 为了保证激励策略的有效性①及时性原则②同一性原则③预告性原则④开发性原则3、组织变革策略和人事调整策略劳动组织的调整岗位人员的调动其它非常措施
绩效考评方法:
一行为导向型主观考评方法( 一) 排列法( 二) 选择排列法( 三) 成对比较法( 四) 强制分布法( 五) 结构式叙述法二、行为导向型客观考评法( 一) 关键事件法: 有效地或无效的工作称为”关键事件”特点: 为考评者提供客观的事实依据, 能够贯穿考评的始终, 以事实为依据, 保存了动态的关键事件记录, 全面了解下属是如何改进提高绩效的。缺: 费时费力, 能做定性分析不能做定量分析, 不能区分工作行为的重要性程度难在员工之间进行比较( 二) 行为锚定等级评价法步骤: 1、进行岗位分析, 获取本岗位的关键事件, 由其主管人员作出明确简洁的描述2、建立绩效评价等级, 一般5~9级, 将关键时间归并为若干绩效指标, 并给出确切定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配, 归入最适合的绩效要素及指标中, 确定关键事件的最终位置, 确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正
确性, 由第二组人员将绩效指标中包含的中药时间, 由高到低进行排列5、建立行为锚定法的考评体系。优: 对员工的绩效考量更加精确, 绩效考评标准更加明确, 由良好的反馈功能, 由良好的连贯性和较高的信度, 考评维度清晰绩效要素独立性强有利于综合评价判断。( 三) 行为观察法根据工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分( 四) 加权选择量表法设计方法: 1、经过工作岗位调查和分析, 采集设计本岗位人员有效或无效行为表现的资料, 并用简介的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级( 5~9) 评判, 和平同类项目3、求出各个保留项目评判分的加权平均数, 作为该项目等级分值。优: 打分容易, 核算简单, 便与反馈。缺: 适用范围小( 五) 强迫选择法考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项( 两项) 内容作为单项考评结果。四、结果导向型考评法: ( 一) 目标管理法: 由主管和个人共同制定目标, 目标可测量( 二) 绩效标准法: 绩效管理有更多的考评标准, 且更加详尽具体, 按各标准的重要性所确定的权属, 进行考评分数汇总。( 三) 直接指标法: 用可检测可核算的指标构成若干考评要素作为对下属的工作表现进行评估的主要依据( 四) 成绩记录法: 适合教学, 科研工作的教师、专家们采用。( 五) 短文法: 1、考评者写短文2、被考评者写短文优: 减少考评的偏见和晕轮效应, 减少考评的区中和过宽的评价误差。缺: 下属众多无法推行, 适用范围小, 局限性大( 六) 劳动定额法1、工作研究, 对生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析, 使其组织形式和作业方法达到各方面的要求, 最终实现组织最优化、工作环境安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配合合理化、生产产区效率化的目标。2、在工作研究的基础上, 制定出工时定额或产量定额作为员工绩效考评的主要依据。3、试行期后, 开始正式执行新的劳动定额, 对员工绩效进行考评。五个环节: 定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。五、综合性绩效考评方法( 一) 图解式评价量表法1、按岗位性质和特点, 选择与绩效有关的若干要素2、以这些评价因素为基础, 确定考评项目3、制定换用的考评量表( 二) 合成考评法, 将几种较有效的考评方法综合在一起
一、设计单项薪酬制度的基本程序: 1、明确表明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作
用对象和范围3、明确工资制度与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容二、岗位工资或能力工资的制定程序: 1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额, 确定岗位工资总额或能力工资总额2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价4、根据岗位( 能力) 评价结果确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8、确定每
个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级之间的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算办法三、奖金制度的制定( 一) 奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法( 二) 、奖金设计办法1、佣金的设计( 1) 、比例要适当( 2) 、不要轻易改变比例( 3) 、对付要及时2、超时奖的设计注意( 1) 尽量鼓励员工在规定时间内完成任务( 2) 、明确规定何时算超时, 何时不算超时( 3) 明确规定那一类岗位有超时奖, 哪类没有( 4) 、允许在某一段时间内, 由于完成特殊任务而支付超时奖3、绩效奖的设计注意( 1) 标准要明确合理( 2) 达到某一绩效标准后的奖金要一直( 3) 以递增方法设立奖金, 鼓励员工不断提高绩效4、讲一讲的设计( 1) 只要处于达到组织目标的动机, 都应获奖( 2) 奖金的金额应该较低, 而获奖面要宽( 3) 建议重复, 原则上只奖励第一个提此建议者( 4) 建议被采纳, 除建议奖外, 还能够给予其它奖励5、特殊贡献奖的设计注意( 1) 制定标准时要有可操作性( 2) 为企业增加的金额要大( 3) 明确规定只有在她人或平时无法完成的情况下( 4) 受奖人数较少, 金额大( 5) 颁奖时要大力宣传, 使受奖人和她人都受到鼓励6、节约奖的设计( 1) 要奖励节约, 而非假节约( 2) 明确固定指标来确定是否降低了成本( 3) 降低的成本能够经过累积获奖7、超利润将的设计( 1) 只奖励与超额完成利润指标有关的人员( 2) 根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金, 切记平均主义( 3) 明确规定超出部分多少百分比作为奖金, 一旦决定后, 不要轻易改变, 否则容易挫伤员工的积极性
二、岗位评价的主要步骤: 1、组件岗位评价委员会2、制定、讨论、经过《岗位评价体系》3、制定《岗位评价表》, 评价委员人手一份4、评委会集体讨论岗位清单, 并充分交流岗位信息5、集体讨论: 按评价要素及其分级定义, 注意要素确定每个岗位的等级6、代表性岗位试评, 交流试评信息7、评委打点: 每个评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息, 按照岗位评价标准体系, 注意要素对岗位进行评价, 并得出每一岗位评价总点数8、制定岗位评价汇总表, 汇总各位评价委员的评价结果, 求出每一岗位算数平巨额书9、根据汇总计算的平均岗位点数, 按升值顺序排列10、根据评价点数情况, 确定岗位等级数目, 并确定岗位等级划分点数幅度表11.根据岗位等级点数幅度表, 划岗归级, 作为岗位初评岗位等级序列表12、将触及岗位等级序列表反馈评价委员, 队友争议的岗位进行富平13、将复评结果汇总, 形成岗位等级序列表, 岗位评价委员会工作结束14、将岗位等级序列表提交工资改革委员会讨论经过, 形成最终的岗位等级序列表
岗位评价方法的应用( 一) 排列法: 简单排列法: ( 1) 由有关人员组成评定小组, 做好各项准备工作( 2) 收集有关岗位方面的资料、 数据( 3) 实现确定评判标准, 按重要性排列( 4) 经所有评定人员评定每个岗位的结果加以汇总, 得到序号和。除以参加评定人数, 得到每一岗位的平均排序数。选择排列法( 二) 分类法: 1、 评定小组, 收集有关资料2、 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征, 将岗位分为几大系统, 在按特点分为若干子系统。3、 再将各系统中的各岗位分成若干层次4、 明确规定个档次岗位的工作内容。责任、 权限5、 明确规定个档次岗位的资格要求6、 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。( 三) 评分法1、 确定岗位评价的主要影响因素( 1) 岗位的复杂难易程度( 2) 岗位的责任( 3) 劳动强度和环境条件( 4) 岗位作业紧张、 困难程度2、 根据岗位的性质和特征, 确定各类岗位评价的具体项目( 1) 各生产岗位的评价项目: 体力劳动熟练程度 脑力劳动熟练程度 体力和脑力劳动的劳动强度、 紧张程度 劳动环境和条件对劳动者的影响程度 工作危险性( 2) 职能科室各管理岗位的评价项目 受教育程度 工作经验、 阅历 工作复杂程度 工作责任 组织、 协调、 创造能力 工作条件 所受监督与所给予的监督等( 3) 确定评价因素是, 一般包括: 劳动负荷量 工作威胁性 劳动环境 脑力劳动紧张疲劳程度 工作复杂繁简程度知识水平 业务知识 熟练程度 工作责任 监督责任3、 对个评价因素区分出不同级别, 并赋予一定点数, 以提高评价的准确程度Y=X 平方-X+8 4、 将全部评价项目合并成一个总体, 根据各个项目在总体中的地位和重要性, 分别给定权X=∑XiFi 5、 为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级, 可将岗位评价的总点数分为若干级别( 四) 因素比较法 1、 从全部岗位中选出15~20个主要岗位, 其所得到的劳动报酬应是公平合理的2、 选定各岗位共有的影响因素, 作为岗位评价的基础( 1) 智力条件( 2) 技能条件( 3) 责任条件( 4) 身体条件( 5) 劳动环境条件3、 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较, 按程度高低进行排序4、 经过认真协调, 岗位评定小组应对每一岗位的工资总额, 按照上述五种影响因素进行分解, 找出对应的工资份额5、 找出企事业单位中尚未进行评定的其它岗位, 与现有的已评定完毕的中药岗位对比, 于哪个接近就按相近的条件的岗位工资分配计算工资( 五) 成对比较法
压缩率=%100*-原产品台份定额计划产品台份定额原产品台份定额
计划产量定额=现行产量定额*计划定额完成系数 计划工时定额=计划定额完成系数现行工时定额
在进行劳动定额修改时, 可采用下列工时核算出新定额b=
y 1a +b ——零部件的实耗工时 a ——修改前的定额工时y ——平均超额的百分比 y=1a a 21- 1a ——实际完成定额工时数2a ——应出勤工时数
x=( 1+k) b x ——修改后新的额单间工时定额 k ——允许超额幅度 单位产品实耗工时=
量报告期内该产品成品总时总数报告期内某产品实耗工 报告期内该产品成品总量=该产品的工时定额成定额工时总数报告期生产合格产品完 单位产品实耗工时=
本工种定额完成系数种现行工时定额单位产品各工/∑ 产量定额完成程度指标=%100*产量定额合格产品产量单位时间内实际完成的 工时定额完成程度指标=%100*单位产品的实耗工时单位产品的工时定额
劳动定额完成程度指标=∑∑=111t Q t
Q n
实耗工时总数完成定额工时总数1Q ——某产品的实际产量n t ——某单位产品的实耗工时1t —
—某单位产品的实耗工时 生产工人劳动工时的节约或超支=11n 1t t ∑∑-Q Q
DW(员工个人( 班组、 车间) 劳动定额完成程度指标)=
实耗工时总数单位产品工时定额过失而造成的废品量非个人（班组、车间）合格产品产量∑+*][ 某岗位用人数量=
效率某类人员工作（劳动）划工作任务总量某类岗位制度时间内计 按劳动效率定员: 定员人数=出勤率个人劳动效率计划期生产任务总量* 班产量定额=工时定额工作时间
定员人数=出勤率定额完成率工作班时间工时定额
生产任务量***
定员人数=
出勤率定额完成率年制度工日单位产品工时定额每种产品年总产量**8**∑ 定员人数=计划期废品率）（出勤率定额完成率年制度工日单位产品工时定额每种产品年总产量-∑1/**8** 定远人数=出勤率工人看管定额每台设备开动班次需要开动设备台数** 班定员人数=间
个人需要与休息宽放时工作班时间工作时间的总和共同操作的各岗位生产- p 321l p l 3l
2l 1x x *x *x *k ?=P P 为某类管理人员数, p 1x ~x 为该类管理人员工作量各影响因素 p 1l ~l 为各因素值的
程度指标, k 为系数
总成本效益=录用人数/招聘总成本 招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=左右新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用比=( 录用人数/应聘人数) *100%
招聘完成比=( 录用人数/计划招聘人数) *100% 应聘比=( 应聘人数/计划招聘人数) *100% 质量的评估 录用合格比=( 已录用胜任岗位人数/实际录用总人数) *100%
录用基础比=( 原有人员胜任岗位人数/原有人员总数) *100%
某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
如何制定员工绩效考核管理制度
如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司员工绩效考核设计方案
公司员工绩效考核设计方案 一、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 二、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总， 第 2 页共 18 页
典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 第 3 页共 18 页
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 " 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效
考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则 ! 3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 3.4 可靠、精确原则 ( 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备
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绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)
4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标
遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上