第四章
1.绩效管理的总流程
绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段
2.绩效管理的准备阶段有哪些工作
一、明确绩效管理的参与者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求
3.绩效管理的对象是什么？136
绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。
4.从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者涉及哪几类人员？138
从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：
1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；
2．被考评者本人：涉及全体员工；
3．被考评者的同事：涉及全体员工；
4．被考评者的下级：涉及全体员工；
5．企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138
具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。
6.在对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138
在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。
7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139
如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。
8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139
再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。
9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139
如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。
10.绩效考评的效标有哪几类？139
虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。
11.选择绩效考评方法时，应充分考虑哪些因素？139
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本；
(2)工作实用性；(3)工作适用性。
12.生产企业中的一线人员应采用什么样的考评方法？139
在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，
13.从事管理性或服务性工作的人员宜采用什么样的考评方法？139
从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；
14.在大公司中，总经理、管理人员或专业人员和低层次的一般员工宜采用什么样的考评方法？139
在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
15.设计考评方法时应依据什么原则？139
在设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：
1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法：
4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
16.绩效考评的要素（指标）和标准应符合什么要求？140
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
17.对绩效管理的运行程序提出要求时应考虑哪两方面的问题？140
主要应考虑以下几个问题：1．考评时间的确定。2．工作程序的确定。
18.考评时间的确定包括哪两方面？140
主要包括考评时间和考评期限的设计两方面。考评时间除取决于绩效考评的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。
19.每年提薪的企业如何确定考评时间？140
每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
20.每年两次分配奖金的企业如何确定考评时间？140
每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
21.用于培训的考评如何确定考评时间？140
用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
22.用于员工晋升晋级的绩效考评如何确定考评时间？140
用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间—般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
23.绩效考评有哪些类型？140
1．上级考评。2．同级考评。3．下级考评4．自我考评。5，外人考评。
24.在绩效管理中，一般以谁的考评为主，其分数对考评结果的影响有多大？140
在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约
占60％-70％。
25.同级考评、下级考评、自我考评、外人考评在考评中所占的比重各是多少141
在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，一般控制在10％左右，不宜过大。下级考评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右。自我考评在总体评价中，一般控制在10％左右。采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
26.下级考评的特点
被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，
27.特征性效标的侧重点是什么？141
侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
28.行为性效标的侧重点是什么？141
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
29.结果性效标的侧重点是什么？141
其侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
30.员工绩效的内涵？141
绩效管理中所说"绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内在联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。
31.绩效管理的实施阶段应注重的问题？142
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在实施阶段应当注意以下两个问题：一、收集信息与资料积厚二、绩效沟通与管理
32.原始记录的登记制度有哪些要求？142
有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：
1．所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。
2．详细记录事件发生的时间地点以及参与者。
3．所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可ee对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。
4．汇集井整理原始记录。
5．做好原始记录的保密工作。
33.从宏观上看绩效管理的目的是什么？143
从宏观上看，企业绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。
34.在绩效管理的实施阶段，通过哪几个环节提高员工工作绩效？143
有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1．目标第一2．计划第二3．监督第三4．指导第四。
35.当下属有困难时，上级主管应如何进行指导？143
如果员工遇到困难，上级主管不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
36.绩效管理的重心是哪个阶段？143
考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，37.做好考评的组织实施工作应注意哪几个方面？144
从以下几个方面做好考评的组织实施工作：一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验五、考评方法的再审核
38.正确的考评结果有什么作用？144
正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；
39.不准确的考评结果有什么负面影响？144
不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
40.通常人们将考评失误的责任归因于谁，认为考评的偏差主要来自哪些原因？144
通常，人们将考评失误的责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自以下一些原因，如：(1)考评标准缺乏客观性和准确性；(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；(3)观察不全面，记忆力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)政治性考虑；(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
41.为了保证考评的公正，公平性，企业人力资源部门应如何做？144
为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统。(一)公司员工绩效评审系统(二)公司员工申诉系统有时也可以针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。
42.绩效反馈的目的是什么？144
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。
43.为了有效的进行考评结果的反馈，应进行哪项工作？144
为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。
44.过于强烈的指责和批评会造成什么不好的影响？145
一般来说，过于强烈的指责和批评，特别是在大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制一旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
45.绩效面谈的作用？145
绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应当给予足够充分的重视。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和了解。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，每个考评人都应当学会井有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的忧缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。
46.考评表格的再检验包括哪几方面？145
对考评表格要进行以下检验：1．考评指标相关性检验2．考评标准准确性检验 3．考评表格的简易程度检验。
47.考评方法应当在哪三个方面符合企业的标准和要求？146
考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求，
48.员工绩效评审系统的功能？146
公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：
1．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；
1．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；
3．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；
4．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
49.员工申诉系统的功能？146
为了广开言路，给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：
1．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；2．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据; 3．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
50.绩效管理系统的诊断？146
在绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深人检测与分析的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题，还要“从小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体经营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。
通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。
51.绩效管理的总结阶段，各单位主管应履行哪两项管理职责？147
在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：(一)召开月度或季度绩效管理总结会(二)召开年度绩效管理总结会
52.绩效管理的总结阶段要完成的工作？147
在总结阶段要完成的工作是：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
53.绩效管理的总结阶段的地位与作用？147
总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识。绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
54.绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容？148
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1.对企业绩效管理制度的诊断。2．对企业绩效管理体系的诊断。3．对绩效考评指标和标准体系的诊断。4．对考评者全面全过程的诊断。5．对被考评者全面全过程的诊断。6．对企业组织的诊断。
55.绩效不佳的原因有哪几种？149
绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力，规章制度不健全等。
56.绩效管理的双重功能是什么？149
企业绩效管理具有双重功能，一方面是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面是为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。
57.绩效管理的应用开发阶段，应从哪几方面入手？149
在这个阶段上，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。一、考评者绩效管理能力开发二、被考评者职业技能的开发三、绩效管理的系统开发四、企业组织的绩效开发
58.绩效管理各个阶段的作用是什么？150
在绩效管理的各个阶段中，准备阶段是要为这套系统的运行提供各种前期的保障；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策；而应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，
对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。
59.保证考评考与被考评者者正常活动的前提和条件是什么
企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件
60.绩效管理的开发阶段的最终目的是什么？150
在绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，还是对绩效管理系统的探层开发，其最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
61.绩效管理系统在运行中遇到困难和问题的原因是什么？150
绩效管理系统在运行中将会遇到很多困难和问题。这些问题的产生，究其原固有两方面：一方面是系统故障，由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；另一方面是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅
62.保证绩效管理有效运行和工作质量的主体是什么
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体
63.参加考评的考评者应具备的条件？151
在一般情况下，所有参加考评的考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。
64.按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的技能培训与开发可以分为哪几种？151
按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的技能培训与开发，可分专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
65.对考评者的培训应包括哪些内容？151
对考评者进行培训，一般应包括如下内容：
1．企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；
2．绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
3，绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
4．绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；
5．绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；
6．如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等等。
66.贯彻绩效管制度应贯彻什么策略？152
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是： (一)获得高层领导的全面支持(二)赢得一般员工的理解和认同(三)寻求中间各层管理人员的全心投入
67.为保证绩效面谈的质量和效果，应做好哪两项工作？153
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。(一)拟定面谈计划(二)收集各种与绩效相关的信息资料
68.拟定面谈计划应做好哪几项工作？153
1、在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?
2、考评者应在面谈前的1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。
3、同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。
4、此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。
69.如何提高绩效面谈的有效性？154
在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，还必须使考评双方对组织的状况和下属员工的绩效，有深入、全面、具体、清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不属于一时的成功，因取得成绩而骄傲自满，也不应遇到眼前的一点失败，就灰心丧气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
70.绩效面谈按其具体内容区分有哪些种类？154
从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，如按照具体内容区分，可以有：
1．绩效计划面谈2．绩效指导面谈。3．绩效考评面谈。4．绩效总结面谈。
71.绩效反馈有哪些要求？154
有效的绩效反馈应达到以下要求：
1．有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。
2．有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这是经过核实和证明的。
3．有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性。如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。
4．有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。
5．有效的信息反馈应具有能动性。这里说的能动性有多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。其次，提高员工参与的自觉性。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
72.什么是绩效改进？156
所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
73.如何找出员工工作绩效的差距和不足（分析工作绩效的差距和不足的方法）156
(一)目标比较法(二)水平比较法(三)横向比较法
74.影响员工绩效的因素？157
1、企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
2、企业内部因素：资源、组织文化、人力资源制度
3、个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
4、心里条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
75.绩效考评的方法有哪些？157
1、行为导向型主观考评方法
2、行为层向型客观考评方法
3、结果层向型评价方法76.行为导向型主观考评方法有哪些？157
1、排列法规、选择排列法、
2、成对比较法、4、强制颁法
77.行为导向型客观考评方法有哪些？157
1、关键事件法
2、行为锚定等级评价法
3、行为观察法
4、加权选择量表法
78.结果导向型客观考评方法有哪些？164
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法
79.什么是排列法？157
排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
80.排列法的优点、缺点？158
这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
81.什么叫选择排列法，其工作程序是什么？158
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。
82.选择排列法优点？158
选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
83.成对比较法又叫什么？158
成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。
84.成对比较法的基本程序？158
其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
85.成对比较法的优缺点及适用？158
应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
86.什么是强制分布法？159
强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是 5％，20％，50％，20％，5％等百分比。
87.强制公布法的优缺点及适用？159
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
AMT 咨询:六步法助推企业流程绩效管理 作者:AMT 研究院国内管理咨询公司 AMT 研究表明,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计, 这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析, 一个企业关键绩效指标表现的好坏, 往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。 典型案例 西金公司(化名是国内一家著名的 IT 分销企业,主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销, 是厂商与代理商的中间环节。 2008年底,又到了某国际著名 IT 厂商的渠道大会,简单来说, 渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会,大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢,像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战, 可以说是信心十足, 因为 08年公司分销此产品的业绩非常好,所以,即使根据业绩对等划分,保守估计,公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。经了解, 原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度, 而且代理商评分占 60%比重。虽然经过几年的发展, 西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅,但代理商评分却很低。 这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后, CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量,因为这已经开始影响到公司整体业绩。 为何偏要谈流程绩效这个东西 企业不同部门如何分工, 如何协调等问题, 这都不是客户关心的, 客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标； 二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核? 三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约； 四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等； 五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。 这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
四、一辈子孤单并不可怕，如果我们可以从中提炼出自由，那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的，最后又开始羡慕起孤单的人。 五、恋爱，在感情上，当你想征服对方的时候，实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引，然后才是你征服对方的欲望。 六、没有心如刀割，不再依依不舍，只有，沉默相隔…… 七、和你在一起只是我不想给任何人机会。 八、一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。 九、无论我们爱过还是就这样错过，我都会感谢你。因为遇见你，我才知道思念一个人的滋味；因为遇见你，我才知道感情真的不能勉强；因为遇见你，我才知道我的心不是真的死了；因为遇见你，我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以，无论你怎么对待我，我都会用心去宽恕你的狠，用心去铭记你的好。
绩效管理流程 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
绩效管理流程 版本号：_ _ _ ___ 制订者：_ __ 审核者：___ ____ 审批者：_ __ 生效日期：_ __
1.1为加强和提升各部门与员工绩效，增强企业活力，改善员工工作表现，提高员工的满意度 和工作成就感，最终实现企业的经营目标，特制定绩效考核计划制定与实施流程。 2.范围 2.1公司总部及各个分支机构的相关部门。 3.定义 3.1绩效管理包括绩效考核计划制定、绩效考核实施、绩效面谈和绩效改进管理等。 4.内容： 4.1企业高层提出本年度整个公司的发展计划、生产经营目标和工作重点。 4.2各部门经理根据企业发展规划分解本部门年度绩效目标，制定部门工作计划和工作重点。 4.3人力资源部根据各部门提交的绩效考核计划表，汇编公司绩效考核计划。 4.4交执行副总审批通过后，人力资源部下发绩效考核计划表，实施绩效考核。 制定绩效考核计划：人力资源部与各部门沟通，制定绩效考表，交副总审批。 实施绩效考核：人力资源部根据绩效考核计划，实施绩效考核管理。 绩效评估管理：人力资源部对考评结果进行分析汇总，并组织绩效面谈。 绩效结果运用： 绩效改进管理：部门经理、人力资源部对评估中的问题提出改进措施，并予以落实。4.5人力资源部将考核结果交财务部存档，用于薪资奖金核发。 4.6结束
6.表单（详见下页）6.1《绩效考核表》 6.2《绩效面谈表》 7.相关文件 7.1无
公司员工绩效考核表 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求事； 2、员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到； 3、评价后统一存于行政部，综合打分后由行政部复印一份反馈给本人，以便自勉提高。
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤 就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。 （一）制定绩效计划阶段。 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。 至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。 （二）编制绩效评估指标阶段。 如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注
第四章 1.绩效管理的总流程 绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理的准备阶段有哪些工作 壹、明确绩效管理的参和者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求 3.绩效管理的对象是什么？136 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者仍是被管理者，均是绩效管理的对象。 4.从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者涉及哪几类人员？138 从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者主要涉及以下五类人员： 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商等和企业有关联的外部人员。 5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 6.于对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138 于壹项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为
信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，且能做出比较符合实际的判断。 7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139 如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该于上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参和。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存于的主要问题，于哪些方面存于缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。 8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139 再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另壹种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他关联人员参和绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题壹起进行讨论，以求获得满意的考评结果。 9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139 如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，于同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评和同事考评相结合，之上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。 10.绩效考评的效标有哪几类？139 虽然各种考评方法于形式上各有千秋，但从考评的效标上见，基本上有三类：特征性效标、
迈克尔-哈默(Michael Hammer)和史蒂文-斯坦顿(Steven Stanton)在《流程型企业如何有效运作》(参见哈佛《商业评论》2008年5月号)一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析，确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向
流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。2008年5月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务
公司绩效管理体系设计的目的与方法 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求： 第一：能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相 关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。 一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”
的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络” 梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果 联系。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 绩效管理的13个基本步骤 在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤： 1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。 3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。 7. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准） 8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9. 动态反馈沟通绩效信息。 10. 进行绩效评估。 11. 对达到绩效达到标准者予以奖励（the nature of the reward depends on the domain） 12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。 13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。 完整的业绩评价包括 完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。目前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，甚至忽视管理业绩评价。国内外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
如何建立绩效管理流程课程描述： 绩效管理是指管理者与员工之间在岗位目标及如何实现目标上达成 共识的过程，同时也是增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 在企业竞争日益激烈的今天，绩效管理对于现代企业的重要意义无需赘述，但是，很多企业管理者对于绩效管理的理解还存在诸如“绩效管理就是绩效考核”等误区。只有正确的思想认识才能正确地指导实践，通过本课关于建立绩效管理流程的科学阐述和实践案例的总结分析，相信您一定能够对绩效管理流程的建立有更深一步的认识和理解。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然各行各业在建立绩效管理流程时，都有不同的方法和侧重，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 建立科学合理的绩效管理流程，是企业进行绩效管理，有效提高工作绩效的保证。 绩效管理流程主要包括以下内容：
1.绩效诊断评估； 2. 绩效目标确定； 3.绩效管理方案； 4.绩效培训沟通； 5.绩效辅导改善； 6.绩效考核实施 绩效诊断评估是确定绩效目标的前提。
我们再来看确定绩效目标的流程。所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。明确企业目标指向，主要在于三点： 1.制订与确认战略目标。战略目标是企业发展的最终愿景，企业所有的经营管理行为最终都要指向战略目标。战略目标的制定和确认是要非常慎重的，一旦确认就要坚定不移地执行下去，切不可搞形式主义，更不可朝令夕改。 2.制定企业的中长期经营计划。企业的战略目标是依靠中长期经营计划支撑的，确定了战略目标后，紧接着就需要倒推出中长期经营计划。 3.建立企业工作计划系统。同样地，企业的中长期经营计划也是依靠工作计划系统支撑的，企业的工作计划系统包括项目计划、部门工作计划、个人工作计划等。 绩效管理方案的设计和调整是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标，也就是KPI指标，并编制规范的考核基准书作为考核的契约。
绩效管理究竟有几种？ 谈到绩效管理，很多人的脑海中可能会马上浮现出“工作绩效评价表格” “员工激励” “年终考核” 等一类词汇，细心的人可能已经发现，这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。事实上员工绩效管理确实是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。我国的企业传统上对人的因素重视不够，现在开始强调人力资源管理，员工绩效得到了前所未有的重视，因此也难怪有这样的误解。现在，让我们彻底抛弃过去的偏见，来全面认识企业绩效管理。 绩效( Performance )从字面上指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其存 在的目的就是为了赢利，衡量一个企业经营成果的最直接的方法就是一个企业的利润，企业绩效管理也是从这里展开的。企业的输入是人、财、物等各种各样的资源，产出的是特定的 产品和服务，并因提供这些产品和服务而获得收入，收入减去资源的投入便是企业的利润。企业绩效管理(PerformanceManagement) 就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人) 的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人 员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统(部门、流程、团队、员工等等)，绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同，我们可以将企业绩效管理分为三个层次：组织绩效、流程绩效和员工绩效，简单介绍如下： 组织绩效( OrgnizationPerformance ) 组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。 流程绩效( ProcessPerformance ) 流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。 个人绩效( IndividualPerformance ) 员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用(培训和发展、激励)方面的内容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。 绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。本站推荐：绩效管理究竟有几种？资料下载、在线管理书籍阅读、财经杂志阅读、精品 公开课程！