第一单元绩效管理总流程的设计
（一）准备阶段
1、明确绩效考核的对象，以及各管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考核谁？”。
（1）设计绩效考核方案时，在考评者明确的情况下主要取决三种因素：被考评者的类型考评的目的、考核的指标和标准；（2）有必要开展绩效考核的培训：包括绩效管理的制度的内容和要求、目的、基本方法和理论（案例剖析）、考评的标准
和设计原理及注意的问题，绩效管理的程序、步骤以及实施
的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝防止，如何解决
绩效管理中出现矛盾和冲突，建立有效面谈。
2、根据绩效考核的对象，正确选择考评的方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行考核评。
选择方法时，要充分考虑以下三个重要因素
（1）管理成本：培训成本、实施成本、隐性成本（如方法不当，可能引起员工的厌烦和抵触情绪或士气，甚至引发冲突及劳动争议）；
（2）工作实用性；指标一定要进行测量或评定；
（3）工作应用性；考评方法、工具与岗位的工作性质之间的对应性和一致。目标管理法适合有实际产出能够进行有效测量的工作（揽投、营销、支撑部信息录入员）；从事管理岗位工作人员或服
务性工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评办法。
设计考评办法要依据以下几个基本原则：
A、成果产出可以测量的工作，采用结果导向法（揽投、营销、支
撑部信息录入员、仓管员）；
B、考评者有机会、有时间观察下属需要考核的行为，采用行为导
向的考评方法（报关员）；
C、以上两种同时存在，可以二选一；
D、以上两种情况都不存在，可考虑采用品质导向的考评办法，
如图解式量表评价法。
3、根据考评的具体方法，提出各类人员考评的要求（指标）和标准体系。明确回答：“考评什么，如何进行衡量和评价。”
“绩效”不仅包括结果，还要考察、衡量员工的劳动过程表现、劳动态度、行为和表现。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时候做什么事情：。
（1）考评时间的确定。考评时间和考评期限的设计。
（2）工作程序的确定。上下级形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理的基本单元。
绩效考核具体工作流程
A、确定绩效考核目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属的能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划；
B、贯彻实施绩效计划，观察下属的所作所为，不断进行评估和反
馈，保证下属活动不偏离既定的既定绩效目标；
C、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩；
D、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信息，就考评结果达成共识；
E、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。
准备阶段除了以上四项工作，还要做好宣传解释工作，企所有员工从中高层到专业技术人员，对企业绩效管理制度的重要性和必要性有比较深入、全面的了解，只有全体员工的支持和协助，才能够贯彻到日常的生产经营活动中去，预定目标才能实现。
A、获得高层领导的全面支持。简要向领导介绍系统的优势，以及实施过程中遇到的障碍和困难，以期获得领导的全面支持和帮助。
B、赢得一般员工的理解和认同。一旦系统建立后，员工就要更多的投入和关注，才能取得较好的业绩。有部分专家建议，为提高员工的参与意识，应当吸收员工代表，参与绩效管理制度的规划和全过程，使他们对绩效管理有更加深入和全面的理解及认同。
C、寻求中间各层管理人员的全心投入。中层是活动的中坚，即是考评者，也是被考评者，直接关系到两头的考核质量和结果。如果抓住“领导层”和“一般员工”的“两头”为推进绩效管理提供了前提和坚实基础，但只解决的问题的一半。更重要的一半是“吃透”中间，要重点关注几点。[加大培训和开发的力度，端正
中层主管的认识，提高管理水平，并辅以奖励，目前只有城区（县）营业部经理有奖励，但中层管理却没有]
(二)实施阶段
在实施阶段应注意以下两个问题：
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：
（1）目标第一。主管必须与下属进行有效的沟通，明确目标和要求，使下属接受；
（充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服
务质量，可由相关职能部门负责）
（2）计划第二。主管根据现有资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择实现目标的具体步骤、措施和方法。
(最好只制订3-8个KPI指标，操作岗位一般只制订3-5个
即可)
（3）监督第三。良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序的办法，可以通过各种手段，了解下属的
行为、工作态度，以及工作进度及工作质量，并激励下属达
到考评标准乃至超越标准。对不达标的员工，帮助改进。
（4）指导第四。员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，当下属有困难时，主管一
定要对其作出指导，并与下属交换意见，解释有关决策，指
令的含义，说明步骤和方法，也可召集有关人员共同讨论，
集思广益，合作的攻关；也可以对不切合实际的计划，目标
和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。（5）评估第五。主管理定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到
员工，全力推进工作的开展。
2、收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段，无论是宏观看（企业整体到各部门、职能部门），还是从微观看（具体到每个绩效管理的单元），在线效管理系统运行的过程中都产生大量的新信息，这些信息即涉及考评指标和标准体系，也可能涉及到某些部门或个人，因为，需各级主管定期或不定期地采集和存贮这些相关信息，以便于为下一阶段的考评工作提供准确，真实和可靠的数据资料。有些企业为了保证原始记录的有效可靠,建立了原始记录的登记制度，该制度注意相关以下具体要求：
（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；
(包括违反相关规定如资金安全，一票否决，如考评为D，
要有不称职沟通记录，以避免因此解除员工关系引起劳动纠
纷)
（2）所采集的材料，应说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间，地点，以及参与者。
（4）所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果做出说明。（例如A员工在某重点商圈，有很多竞争对手的情况下（环境）利用下班时间走访意向客
户四五次，客户终于被其诚服务所感动(行为过程)，与我公
司签约，每月有1万元用邮量(行为结果)）
（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，可保证考评的质量。
（三）考评阶段
是绩效管理的重点，不仅关系整体系统的运行质量和效果，也涉及员工的当前和长远利闪，需要人力部和所有参与考评主管的重视。
1、考评的准确性。（如揽投数量尽量从量收系数取数，减少人为的因素），如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。好的结果有利激发士气，不准确的绩效评分，不仅会造成决策的失误，还会严重的挫伤员工的积极性，引起员工较大幅度的流失。[主要原因：标准缺乏客观性和准确性，考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严，观察不全面，记录不准确，
行程程序不合理（公示），不完善，信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响]
2、考评的公正性。在确保考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性，以避免在员工中不良思想的情绪，对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为保证考评系统的公正公平性，人力部应建立两个保障系统：
（1）公司员工绩效评审系统。主要功能是：A、监督各部门有效组织员工绩效考评工作；B、针对绩效考核存在问题，进行专题研究，提高具体的对策；C、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公正和公平；D、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（薪酬及绩效考核管理小组）
(2)公司员工申诉系统。A允许员工对绩效考核结果提出异议，应自己关心的事情发表意见和看法；B给考评者一定的约束力和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；C减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
可在人力资源部门建立一个工作小组全面负责申诉接待处和调处。
3、考评结果的反馈方式。在面谈时应是以表扬为主，但是没有必要的批评指正，特别是那些不够自觉的下发。应该选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因为而异的信息回馈
方式。
4、考评使用表格的再检验。良好的表格考评设计有利提高考评者的评分速递及评估质量。一般要进行以下检验。
（１）考评指标的相关性检验。表格所列取的考评指标与本岗位的工作绩效有多大的关系，多余的工作无关有哪些？尚
有什么指标没有列下？
（２）考评标准准确性检验。每个考评标准是否清晰、准确和可测量。例如：每月综合揽投量不少于1800件，就要比
“按要求迅速准备完成揽投工作“要清楚得多。（３）考评表格复杂简易程序检验。好的考评表，应该是说明简洁、栏目结构简单、填写简便，整理汇总快捷，省纸省
时省力。
5、考评方法的再审核。再次审核成本性、适用性、实用性等三个方面。
（四）总结阶段
负责绩效考核管理的总经理或人力部，应该将各个部门的考评结果回馈给各业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评结果有更深的认识和了解，本单位的优势和劣势在哪里，与先进的单位还有哪些差距，下一步主攻方向是什么。
１、对企业绩效管理系统的全面诊断。即对企业绩效管理中各环节进行深入全面的检测与分析的过程，也是对企业整体
管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。不仅要发现
绩效管理体系中存在的各种问题，还要“以小见大”，通过对众
多考评者的透视和分析，提示企业组织中现存的各种问题。
诊断主要内容包括：A、对制度的诊断，如执行过程中哪些条款得到落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制
度存在哪些显示的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调
整。[未制订绩效计划书，明确考核标准]
B、对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行
过程中存在着哪些问题，各子系统之间健全完善的程度如何，
各子系统相互协调配合的情况如何，目前需解决的问题是什么？
[考评者操作的准确性、公正性、以及个人利益的体现]
Ｃ、对绩效考核指标和标准体系的诊断。如指标是体系是否全面完整，科学合理，切实可行，有哪些指标需要修改。
D、对考评者全面过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制订及实施考订的各个环节中，如些成功经验可以推广（例如网运和质量监控部），哪些问题需要解决，考评者自身的素质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些需要提高等。
Ｅ、对企业组织的诊断。对考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理诊断活动中，最重要是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可以分为两种，一是个体原因，如能力不足，个人努力程度不够；另一方面是组织或系统的原因，如目标设
置不科学，工作流程合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。绩效诊断应先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。员工查找原因的重要渠道，是要努力创造一个宽松环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到责难。一旦查明原因，各级主管应该是群策群力，制订出可行的改进计划，明确今后的发展方向和目标，并共同为之努力。
2、各级单位主管部门应承担的责任
在绩效管理的总结阶段，各单位主管应认真地履行以下两项重要的管理职责：
（１）召开月度或季度绩效管理总结会
各单位主管应定期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议，与下属一起讨论回顾他们在本期绩效取得的成绩。管理的总结会应该以员工为中心，使他们在自由宽松的氛围中，对组织工作的进行和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存在的问题，探讨和寻求具体的解除途径和办法。
如果不召开这样的会议，单位主管难以获得下属对本期绩效管理活动的意见和看法，也不无法从全局把握本单位员工的面临的各种困难问题，同时，员工也不可能了解组织绩效状况和实际考评的结果，理不知道上级对他们抱有什么样的期望，以及他们今后将如何开展工作才是符合标准，并能满足上级领导的要求。
（重点是关系营业部，每月绩效考核哪些营业部做得好，哪些做得不好，应该扬长避短）
（２）召开年度绩效管理总结会
目的：是把年度绩效考评的结果及该结果的使用情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给考评者，有助于增强透明度和公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。）
3、各级考评者应掌握的绩效面谈技巧
面谈是绩效管理工作的重要手段，每个考评者应该学会并有效运用这一工具，考评者应该是循循善诱，使员工明白工作的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘期潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间的沟通面谈，能够更加全面了解员工态度和感受，是整个绩效管理中非常重要的一环。
总结阶段要完成的工作：
（１）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；（包括上级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）（２）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织的问题，写出具体详尽的分析报告；
（３）制订出下一期企业全员培训开发计划，薪酬、奖励，员工升迁与补充调整计划；
（４）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业的绩效管理体系，管理制度绩效考评指标和标准，考评表格等相关
内容，提出调整和修改的具体计划。
（五）应用开发阶段
即是绩效管理的终点，又是新绩效管理的起点，在这个阶段要注意以下几点：
1、着重考评者绩效管理能力的开发。考评者在担负着极为重
要的“导演“的角色，如果每个考评者都能熟练地掌握考评
的技术，技巧和要领，认真地贯彻执行管理制度和运行程序
的规则和要求，即使在考评中会遇到各种各样的困难和问题，也能较为圆满加以解决。人力部要定期组织专题培训教材或
研讨会议，围绕绩效管理遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决的办法和对策。
2、被考评者的绩效开发。绩效管理有双重功能，一方面是为
企业重要的人事决策如员工薪酬福利，升迁调动提供依据，另一方面是为了调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。为使绩效管理的双重职能得
到体现和提升，在绩效管理各环节，都应关注被考核者。３、绩效管理的系统开发。
一个管理绩效需要经过多次的实践验证，多次修改和反复的调整，才可能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。
3、企业组织的绩效开发。要推进企业组织效率和经济效益的
全面提高和全面发展。各部门的主管就根据本期绩效考评的
结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对各种问题，
分清主次，按照重要性程度逐一解决。
第二单元绩效系统管理的运行
绩效管理系统运行中会遇到许多问题和困难，产生的原因有二，一是系统故障，即方式方法，工作程序等设计和选择得不合理，不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。
一、提高绩效面谈质量的措施和方法[按内容区分：绩效计划面谈、
绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈]
（一）准备工作
1、拟定面谈计划,明确主题，预先告知被考评者面谈的时间，
地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。考评者亲自口头通
知到各位被评估者，再次做确认，以使绩效面谈工作落到实用。
2、收集各种与绩效相关信息资料。面谈的质量和效果不仅取
决于考评者与被考评者的事先的准备程度，还取决于双方提供
数据真实和准确程度。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
1、反馈信息应具有针对性。在面谈过程中，考评者所回馈的
信息不应是针对某个被考评者，而应是针对某一种行为，并且
这种行为通过自身努力，能够改进，可以克服。
2、有效的信息反馈应具有真实性。最简单的办法就是让参与
者再复述一下所传输的信息的内容，看是否与考评者最初的看
法有所不同。
3、有效的信息反馈应具有及时性。应对考评者近期行为提出
一些及时的有意义的反馈。
4、有效的信息反馈应具有主动性。被考评者应主动提问，寻
求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必要的解释和说明。
5、有效的信息反馈应具有适应性。一是指反馈因人而异，二
是有效信息的反馈是必要的信息交流。三是有效的信息反馈应
集中在重要的，关键的事项。
为了使员工绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。
因为改变员工的行为是很痛苦的事情，一定要将绩效管理进行
到底，并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚，最终促进组织与员工绩效的提高。
二、绩效改进的方法与策略
绩效改进就是认识组织或员工工作绩效不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有效的改进计划和策略，不断提高企业竞争优势的过程。有以下几项工作要认真研究并努力完成。
（一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距
（１）目标比较法。将实现工作的表现与绩效计划的目标进行对比；如实现80万，计划是100万，实际与计
划相比，有20万元的差距。
（２）水平比较法：将考评期内员工实际业绩与上一期（或
去年同期）工作业绩进行对比。如某员工不合格率为
3%，而本季度为5%，比上季度多了2个百分点；
（３）横向对比法：可以在各个部门或单位之间，各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工
作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因
影响员工绩效因素：P189页
（二）制定改进工作绩效的策略
查明产生的原因后，在新一轮的绩效管理期内，可从组织的
实际情况出发，制订并采取以下策略，促进工作绩效的改进
与提高。
1、预防性策略与制止性策略
[工作绩效影响因素因果分析图,在P190页
２、正向激励策略与负向激励策略
［内容分：物质激励和精神激励］
负激励主要作用：一是对工作表现差员工的一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；
二是，对组织中其他员工起到警示的和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的，符合标准的行为，什么是错误，不符合标准，从而积极的工作；三是有利于健全和完善企业竞争，激励和约束机构，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
（１）及时性原则；（2）同一性原则；（3）预告性原则（计划书）；
（4）开发性原则（培训）
２、组织变革策略与人事调整策略
有时员工绩效低不是主观因素造成的，是由于组织制度不合理，运行机制不健全等原因造成，这需要采用组织变革的调整。包手以下人事调整策略：
（１）劳动组织的调整；例如分工与协作方式、工作场面的布置、劳动条件和环境等因素造成的；
（２）岗位人员的调动；
（３）其他非常措施：如解除劳动合同。
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法
由于所处的地位不同，观察角度不同，权责关系不同，主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放外部环境上，由于考评者与被老评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
１、员工自我矛盾。一方希望得到客观重视的考评信息，以便
清楚自己在组织的地位以及今后努力的方向；另一方面又需要
得到主管的关照；
２、主管自我矛盾。根据目标进行严格考核时，会影响下属的
即得利益，如宽松考核，下属拍手称快，主管考评过严，容易
导致关系紧张。
３、组织目标矛盾，以上两种矛盾交互，必然带来组织目标和
人个即得利益的目标的冲突。
为化解矛盾，建议采用以下一些措施和方法：
１、在面谈中，应做好以行为为导向，以事实为依据，以制
度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，
克服轻视下属的错误观念，与下属进行沟通和交流。
２、在绩效考评中，一定将过去、当前和今年的目标分开。
３、适当下发权限，鼓励下属参与。在绩效管理各阶段，上
级主管一定要简化程序，适当下发权限。如原由主管登录的
员工作成果，改由员工自己登记。
第三单元绩效管理系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估
为检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几咱办法：
1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征
询各级主管，考评者，被考评者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤，考评指标和标准，考评表格形式，信息反馈，绩效面谈，绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录提出整改意见。
2、问卷调查法。为节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各
级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可先设计一张能检验系统故障和问题的问卷，再发给相关人员填写。好处是利于掌握更加详细，真实的信息，能对特定的内容进行更深入的全面剖析。
3、查看工作记录法。查看各种绩效考核的原始记录。
4、总体评价法。外聘专家，进行评价。
第二节绩效管理的考评方法与应用
第一单元行为导向型主观考评方法
一、品质主导型：着眼于“他这人怎么样”？。重点是心理品质、
能力素质、员工信念、价值观、动机等；
二、行为主导型:着眼于“干什么”“如果去干”。重点考量员工工
作方式和工作行为。适用于管理型、事务型，重点考核期日常行为表现；
三、效果主导型：着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了
何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。适用于工作成果可以计量的工作岗位使用。（一般包括工作内容和工作质量两个方面）
第二单元行为导向型客观考评方法
一、关键事件法;
二、行为锚定等级评价法（BARS），这是关键事件法的进一步拓展
和应用。
三、行为观察法,主要是统计员工某种行为出现的概率，不是研认
工作行为处于何种水平之上，克服了关键事件法不能量化的问题，但编制较为费力。
四、加权选择量表法。是行为量化的另一种表现形式，具体表现开
工是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作形为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。优点是核算简单，缺点是适用范围小。
第三单元结果导向型考评方法
一、目标管理法，体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之
间双向互动的过程。主要步骤有：1、战略目标的设定；2、组织规划目标；3、实施控制。
二、绩效标准法，采用更加直接量化指标，适用于非管理岗位的员
工。
三、直接指标法。营业额，工作数量等。
四、成绩记录法。比较适合于老师、律师等。
五、为避免、防止在绩效考评中可能出现的各种各样偏误，要采用
以下措施及办法。
１、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数
据
２、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的
生产类型和特点，充分考虑员工的素质及结构特征，选择合适
的考评方法和工具。
３、考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上面。
４、为避免个人偏见等错误，可采用360度考核方式。
５、提高考评者自身的素质和管理水平；
６、提高绩效管理水平，重视考评过程中各环节的管理，如加强组织沟通、消除被考评者的紧张，抵触等不良心理。
绩效考核体系设计的整体方案 作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。 那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。 1 绩效考核指标设计 人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。 绩效考核指标设计的依据与原则 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。 绩效考核指标设计的依据
为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。 绩效考核指标设计的原则 绩效考核指标的类别
依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。 绩效考核指标的类别 KPI指标设计 企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
XX设计研究院绩效考核管理制度 为了促进公司管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，公司决定在全公司范围内实行绩效考核管理制度。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本考核制度范围之内。考核对象根据岗位性质具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性与定量考核相结合； 3.公平、公正； 4.多角度考核。 第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核体系的组织结构 第五条公司考核体系的组织构成包括考核管理委员会、人力资源部、各部门主管以及项目经理。 第六条考核职责划分 （一）考核管理委员会 考核管理委员会作为非常设办事机构是公司考核管理的最高权力部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工作，主要承担以下职责： 1、公司绩效考核制度的审批； 2、最终考核结果的审批； 3、中层管理人员考核等级的综合评定； 4、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部 作为公司考核管理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责：
1、拟订公司考核管理制度； 2、收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇 总，并进行分析； 3、各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗 位考核标准； 4、各部门考核过程进行监督与检查； 5、总统计考核评分结果； 6、调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务 升降、岗位调动等的依据； （三）各部门负责人 具体承担以下职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 " 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效
考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则 ! 3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 3.4 可靠、精确原则 ( 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。
（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； ——收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 ——监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； ——针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； ——收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； ——整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计，而且包括这些指标是如何运行的。我在从事咨询的过程中，曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候，非常重视战略KPI指标的设计与计划，却忽略了运行系统。实际上，运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。 战略绩效管理运作内容 战略绩效管理运作流程图 战略绩效管理运作内容主要包括五个环节，分别是： 一、明确公司战略，通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理，分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标； 二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期，分别与指标承担者签订绩效合约，明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核? 三、在绩效合约周期内，员工通过自己的专业能力，完成承担的考核表，兑现周期内的绩效合约； 四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效，考核的方法有很多，如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等； 五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。 这五个环节是一个不断PDCA循环的过程，这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。
四、一辈子孤单并不可怕，如果我们可以从中提炼出自由，那我们就是幸福的。许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的，最后又开始羡慕起孤单的人。 五、恋爱，在感情上，当你想征服对方的时候，实际上已经在一定程度上被对方征服了。首先是对方对你的吸引，然后才是你征服对方的欲望。 六、没有心如刀割，不再依依不舍，只有，沉默相隔…… 七、和你在一起只是我不想给任何人机会。 八、一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。 九、无论我们爱过还是就这样错过，我都会感谢你。因为遇见你，我才知道思念一个人的滋味；因为遇见你，我才知道感情真的不能勉强；因为遇见你，我才知道我的心不是真的死了；因为遇见你，我才知道我也能拥有美丽的记忆。所以，无论你怎么对待我，我都会用心去宽恕你的狠，用心去铭记你的好。
北京航空材料研究院 绩效考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零一年十一月
目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章年中考核............................................... ８第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章有关问题处理 (14) 第七章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第八章考核评分表设计及填表说明 (15) 第九章考核评分表填表说明 (98) 第十章职能部门考核 (110) 第十一章基层单位考核 (111)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。 第二条北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升院的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
绩效管理系统设计方案1 目录 1．前言(2) 2系统设计原则(3) 2.1先进性和规范化原则(3) 2.2高度的兼容性和可移植性(3) 2.3人性化、使用性(3) 3设计思路(4) 3.1采用基于J2EE的体系结构(4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出(5) 3.3绩效考核数据的存储方式(5) 4.设计方案(6) 4.1系统结构设计(6) 4.2系统功能设计(8) 4.2.1部门设置(8) 4.2.2岗位设置(8) 4.2.3机构人员设置(8)
4.2.4操作权限设置(9) 4.2.5绩效考核指标设置(9) 4.2.6考核评分(10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见(10) 4.2.10意见处理(11) 4.2.11考核汇总(11) 4.2.12系统维护(11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
绩效管理信息系统规划和总体设计 关于绩效考核和绩效管理的相关概念这里我不做赘述，直接按照企业系统规划法（BSP）的思路进行系统规划和设计。 一、定义管理目标 1.1企业目标（） 定义企业目标的重点在于定义绩效管理系统目标的时候要与企业目标相适应。只有这样才能最大限度的发挥绩效管理系统的作用。企业目标各个企业应该都有，这里我就不写了。 1.2绩效管理信息系统目标 这里的目标是我参考了一些文献之后总结的，在实际运用的时候应与老师对公司做的绩效管理信息系统的需求分析想结合，针对目前存在的问题和用户的需求进行适当的调整。 1.2.1传统绩效考核的弊端 ①传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 ②传统绩效考核方式的单一 一般采用考核打分方式，指标难于量化，造成的消极影响有： A、实现考核数据的保密性难 在进行360度考核时，打分匿名性是保证结果公正的重要一环，传统打分很难做到这一点，每次打分单位部门上下都一片紧张，多数人都以好好先生的态度应付了事，严重影响了考核结果的真实性。 B、纸张和人员的浪费 以前的考核从前期的考核表格设计到考核表的复印传递要使用大量纸张和人力，浪费了大量的人力和物力。 C、统计结果的复杂和不确定性 考核如果项目较多，特别是权重级别等关系复杂，带来大量的计算统计工作。 ③传统绩效考核的弊端 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 （这里的分析有助于发现目前存在的问题，指导绩效管理信息系统的设计）
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
装饰公司绩效考核制度 第一章绩效考核的目的和原则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。 人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。
第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年，则只进行季度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一
1.1绩效考核 绩效考核为中心监督部门的一个功能模块，其主要为综合绩效考核表，在此表的基础上可以查看浏览具体的绩效情况。综合绩效考核表中主要包括办件情况统计、服务评议统计、出勤情况考核。办件信息考核情况。服务评议信息情况，支持手工录入。出勤情况信息。评议结果汇总信息。 一. 办件情况统计 1?办件情况数据汇总 中心监察人员可以对全市内的各部门的业务审批情况进行综合分析，可以查看各部门对受 理事项的办理情况统计，通过对法定时间内的办结件及超期件的统计数字及时监控各部门的办事效率，为各部门的综合考核提供部分考核依据。具体统计信息参见图：综合绩效考核表另：部门内的绩效考核也可以参照该中心绩效考核表进行设计。 2?在综合绩效考核表中的超期办结件中（图1），中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的超期办结的事项，在另一个页面中显示超期办结的事项名称、办结时间、相关办理人员等信息。 图1 二. 服务评议统计 1.服务评议汇总中的数据包括计价器评议结果、手工录入评议结果、网上申报评议结果 在这张综合绩效考核表中的评议结果主要分为满意、般、不满意三种评议结果。其中的
2.在综合绩效考核表中的服务评议汇总中（图2）,中心监督人员可以点击的办件数（红色部分做超链接）能够查看到具体的评议的事项，在另一个页面中显示具体评议的事项名称、办结时间、相关办理人员、评议类型（网上、计价器、问卷调查评议即手工录入）等信息。 图2 3.中心监督人员可以点击服务评议汇总进入服务评议模块，服务评议模块要显示那些的数据内 容可以由客户提供表单文书。可以显示详细的评议内容，包括网上评议、计价器评议、手工录入评议。如图3 （本表为初步设计，显示的内容还需客户确认商定）