第四章
1.绩效管理的总流程
绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段
2.绩效管理的准备阶段有哪些工作
壹、明确绩效管理的参和者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求
3.绩效管理的对象是什么？136
绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者仍是被管理者，均是绩效管理的对象。
4.从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者涉及哪几类人员？138
从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者主要涉及以下五类人员：
1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；
2．被考评者本人：涉及全体员工；
3．被考评者的同事：涉及全体员工；
4．被考评者的下级：涉及全体员工；
5．企业外部人员：客户、供应商等和企业有关联的外部人员。
5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138
具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。
6.于对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138 于壹项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为
信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，且能做出比较符合实际的判断。
7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139
如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该于上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参和。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存于的主要问题，于哪些方面存于缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。
8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139
再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另壹种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他关联人员参和绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题壹起进行讨论，以求获得满意的考评结果。
9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139
如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，于同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评和同事考评相结合，之上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。
10.绩效考评的效标有哪几类？139
虽然各种考评方法于形式上各有千秋，但从考评的效标上见，基本上有三类：特征性效标、
行为性效标和结果性效标。
11.选择绩效考评方法时，应充分考虑哪些因素？139
于选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：(1)管理成本；(2)工作实用性；(3)工作适用性。
12.生产企业中的壹线人员应采用什么样的考评方法？139
于生产企业中，壹线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，
13.从事管理性或服务性工作的人员宜采用什么样的考评方法？139
从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；
14.于大公司中，总经理、管理人员或专业人员和低层次的壹般员工宜采用什么样的考评方法？139
于壹些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的壹般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
15.设计考评方法时应依据什么原则？139
于设计考评方法时可依据以下几个基本的原则：
1．其成果产出能够有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3．上述俩种情况均存于，应采用俩类或其中某类考评方法：
4．上述俩类情况均不存于，能够考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
16.绩效考评的要素（指标）和标准应符合什么要求？140
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
17.对绩效管理的运行程序提出要求时应考虑哪俩方面的问题？140
主要应考虑以下几个问题：1．考评时间的确定。2．工作程序的确定。
18.考评时间的确定包括哪俩方面？140
主要包括考评时间和考评期限的设计俩方面。考评时间除取决于绩效考评的目的，仍应服从于企业人力资源和其他关联的管理制度。
19.每年提薪的企业如何确定考评时间？140
每年提薪的企业其考评期为壹年，壹般应于上壹年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
20.每年俩次分配奖金的企业如何确定考评时间？140
每年俩次分配奖金的企业，其考评期控制于6个月，分别于年中和年终进行。
21.用于培训的考评如何确定考评时间？140
用于培训的考评，能够于员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训和技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
22.用于员工晋升晋级的绩效考评如何确定考评时间？140
用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间—般是于出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
23.绩效考评有哪些类型？140
1．上级考评。2．同级考评。3．下级考评4．自我考评。5，外人考评。
24.于绩效管理中，壹般以谁的考评为主，其分数对考评结果的影响有多大？140
于绩效管理中，壹般之上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％-70％。
25.同级考评、下级考评、自我考评、外人考评于考评中所占的比重各是多少141
于绩效管理中，同级的考评占有壹定的份额，壹般控制于10％左右，不宜过大。下级考评定结果于总体评价中，壹般控制于10％左右。自我考评于总体评价中，壹般控制于10％左右。采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
26.下级考评的特点
被考评者的下级和上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其壹言壹行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，
27.特征性效标的侧重点是什么？141
侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
28.行为性效标的侧重点是什么？141
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
29.结果性效标的侧重点是什么？141
其侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是壹种以员工的工作结果为基础的评价方法。
30.员工绩效的内涵？141
绩效管理中所说"绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，仍包含着劳动者的潜于劳动和流动劳动。也就是说，绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，仍应重视员工于劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，仍要研究考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质，这是因为员工的工作业绩和劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切的内于联系，业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变
化的内因和根据。
31.绩效管理的实施阶段应注重的问题？142
作为企业绩效管理的领导者和考评者，于实施阶段应当注意以下俩个问题：壹、收集信息和资料积厚二、绩效沟通和管理
32.原始记录的登记制度有哪些要求？142
有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：
1．所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第壹手资料，仍是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。
2．详细记录事件发生的时间地点以及参和者。
3．所采集的材料于描述员工的行为时，应尽可ee对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。
4．汇集井整理原始记录。
5．做好原始记录的保密工作。
33.从宏观上见绩效管理的目的是什么？143
从宏观上见，企业绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。
34.于绩效管理的实施阶段，通过哪几个环节提高员工工作绩效？143
有效的绩效管理系统于绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1．目标第壹2．计划第二3．监督第三4．指导第四。
35.当下属有困难时，上级主管应如何进行指导？143
如果员工遇到困难，上级主管不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，仍应于精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
36.绩效管理的重心是哪个阶段？143
考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参和考评的主管高度重视，37.做好考评的组织实施工作应注意哪几个方面？144
从以下几个方面做好考评的组织实施工作：壹、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验五、考评方法的再审核
38.正确的考评结果有什么作用？144
正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；
39.不准确的考评结果有什么负面影响？144
不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，仍会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
40.通常人们将考评失误的责任归因于谁，认为考评的偏差主要来自哪些原因？144
通常，人们将考评失误的责任归因于考评者，且认为考评的偏差主要来自以下壹些原因，如：(1)考评标准缺乏客观性和准确性；(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；(3)观察不全面，记忆力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)政治性考虑；(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
41.为了保证考评的公正，公平性，企业人力资源部门应如何做？144
为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立俩个保障系统。(壹)公司员工绩效评审系统(二)公司员工申诉系统有时也能够针对没有解决的不满意问题，召开有员工代表
和主管经理参加的专门会议，倾听员工的申诉，寻求解决的对策。
42.绩效反馈的目的是什么？144
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展和员工的面谈。
43.为了有效的进行考评结果的反馈，应进行哪项工作？144
为了有效进行考评结果的反馈，应开展和员工的面谈。
44.过于强烈的指责和批评会造成什么不好的影响？145
壹般来说，过于强烈的指责和批评，特别是于大庭广众之下的斥责，对下属的影响很大，他们会寻求各种办法包装、保护或证明自己，这种自我防卫机制壹旦形成，不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利，而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
45.绩效面谈的作用？145
绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应当给予足够充分的重视。绩效面谈为主管和下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和了解。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，每个考评人均应当学会井有效地运用这壹工具。于将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的忧缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。
46.考评表格的再检验包括哪几方面？145
对考评表格要进行以下检验：1．考评指标关联性检验2．考评标准准确性检验3．考评表格的简易程度检验。
47.考评方法应当于哪三个方面符合企业的标准和要求？146
考评方法作为绩效考评的基本工具，应当于成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求，
48.员工绩效评审系统的功能？146
公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：
1．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；
1．针对绩效考评中存于的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；
3．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；
4．对存于严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
49.员工申诉系统的功能？146
为了广开言路，给被考评者提供壹个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这壹系统的主要功能是：
1．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们能够就自己关心的事件发表意见和见法；2．给考评者壹定的约束和压力，使他们慎重从事，于考评中更加重视信息的采集和证据; 3．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
50.绩效管理系统的诊断？146
于绩效管理的总结阶段，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行壹次全面的诊断分析。绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测和分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深人检测和分析的过程。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存于的各种问题，仍要“从小见大”，通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中现存的各种问题，为加强企业总体运营管理水平，增强企业核心竞争力提供依据。
通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工，这样做既有利于保证企
业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。
51.绩效管理的总结阶段，各单位主管应履行哪俩项管理职责？147
于绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下俩项重要的管理职责：(壹)召开月度或季度绩效管理总结会(二)召开年度绩效管理总结会
52.绩效管理的总结阶段要完成的工作？147
于总结阶段要完成的工作是：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析方案(包括上下级绩效面谈记录于内的各种关联表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析方案；(3)制定出下壹期企业全员培训和开发计划，薪酬、奖励、员工升迁和补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，于反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等关联内容，提出调整和修改的具体计划。
53.绩效管理的总结阶段的地位和作用？147
总结阶段是绩效管理循环期行将结束的壹个重要的阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展。从企业的全局来见，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识。绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理情况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。
54.绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容？148
于绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1.对企业绩效管理制度的诊断。2．对企业绩效管理体系的诊断。3．对绩效考评指标和标准体系的诊断。4．对考评者全面全过程的诊断。5．对被考评者全面全过程的诊断。6．对企业组织的诊断。
55.绩效不佳的原因有哪几种？149
绩效不佳的原因能够分成俩种：壹种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另壹类是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力，规章制度不健全等。
56.绩效管理的双重功能是什么？149
企业绩效管理具有双重功能，壹方面是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另壹方面是为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能。
57.绩效管理的应用开发阶段，应从哪几方面入手？149
于这个阶段上，应从以下几个方面人手，进壹步推动企业绩效管理活动的顺利开展。壹、考评者绩效管理能力开发二、被考评者职业技能的开发三、绩效管理的系统开发四、企业组织的绩效开发
58.绩效管理各个阶段的作用是什么？150
于绩效管理的各个阶段中，准备阶段是要为这套系统的运行提供各种前期的保障；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存于的问题，以便查明原因提出改进对策；而应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其于企业的运营管理活动中释放出更大的能量。
59.保证考评考和被考评者者正常活动的前提和条件是什么
企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件
60.绩效管理的开发阶段的最终目的是什么？150
于绩效管理应用开发阶段，无论是对考评者、被考评者的开发，仍是对绩效管理系统的探
层开发，其最终目的是壹致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。
61.绩效管理系统于运行中遇到困难和问题的原因是什么？150
绩效管理系统于运行中将会遇到很多困难和问题。这些问题的产生，究其原固有俩方面：壹方面是系统故障，由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；另壹方面是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅
62.保证绩效管理有效运行和工作质量的主体是什么
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体
63.参加考评的考评者应具备的条件？151
于壹般情况下，所有参加考评的考评者均应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。
64.按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的技能培训和开发能够分为哪几种？151
按不同的培训对象和要求，绩效考评人员的技能培训和开发，可分专职工作人员的培训、壹般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者和被考评者的培训等。
65.对考评者的培训应包括哪些内容？151
对考评者进行培训，壹般应包括如下内容：
1．企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者和被考评者的角色扮演等；
2．绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
3，绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
4．绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；
5．绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止；
6．如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等等。
66.贯彻绩效管制度应贯彻什么策略？152
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住俩头，吃透中间”的策略，其具体办法是：(壹)获得高层领导的全面支持(二)赢得壹般员工的理解和认同(三)寻求中间各层管理人员的全心投入
67.为保证绩效面谈的质量和效果，应做好哪俩项工作？153
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下俩项准备工作。(壹)拟定面谈计划(二)收集各种和绩效关联的信息资料
68.拟定面谈计划应做好哪几项工作？153
1、于绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?
2、考评者应于面谈前的1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。
3、同时，考评者仍必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再壹次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。
4、此外，于面谈通知中壹定要给被考评者提供明确的信息。
69.如何提高绩效面谈的有效性？154
于绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，仍必须使考评双方对组织的情况和下属员工的绩效，有深入、全面、具体、清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不属于壹时的成功，因取得成绩而骄傲自满，也不应遇到眼前的壹点失败，就灰心丧
气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
70.绩效面谈按其具体内容区分有哪些种类？154
从绩效面谈的内容和形式上见，绩效面谈能够有多种区分，如按照具体内容区分，能够有：1．绩效计划面谈2．绩效指导面谈。3．绩效考评面谈。4．绩效总结面谈。
71.绩效反馈有哪些要求？154
有效的绩效反馈应达到以下要求：
1．有效的信息反馈应具有针对性。于绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某壹类行为，且且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和能够克服的。
2．有效的信息反馈应具有真实性。于绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这是经过核实和证明的。
3．有效的信息反馈应具有及时性。信息反馈有效性的壹个重要表现就是它的及时迅速性。如果能针对被考评者的近期行为提出壹些及时的、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。
4．有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者仍是被考评者，均应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。
5．有效的信息反馈应具有能动性。这里说的能动性有多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。其次，提高员工参和的自觉性。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
72.什么是绩效改进？156
所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定且实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
73.如何找出员工工作绩效的差距和不足（分析工作绩效的差距和不足的方法）156 (壹)目标比较法(二)水平比较法(三)横向比较法
74.影响员工绩效的因素？157
1、企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
2、企业内部因素：资源、组织文化、人力资源制度
3、个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
4、心里条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
75.绩效考评的方法有哪些？157
1、行为导向型主观考评方法
2、行为层向型客观考评方法
3、结果层向型评价方法
76.行为导向型主观考评方法有哪些？157
1、排列法规、选择排列法、
2、成对比较法、4、强制颁法
77.行为导向型客观考评方法有哪些？157
1、关键事件法
2、行为锚定等级评价法
3、行为观察法
4、加权选择量表法
78.结果导向型客观考评方法有哪些？164
1、目标管理法
2、绩效标准法
3、直接指标法
4、成绩记录法
79.什么是排列法？157
排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的壹种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也能够将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
80.排列法的优点、缺点？158
这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者于预定的范围内组织考评且将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。于确定的范围内能够将排列法的考评结果，作为薪资奖金或壹般性人事变动的依据。可是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是于员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果和客观标准相比较，因此具有壹定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
81.什么叫选择排列法，其工作程序是什么？158
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进壹步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，于所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第壹名和最后壹名，接着于剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列于第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。
82.选择排列法优点？158
选择排列法是较为有效的壹种排列方法，采用本法时，不仅上级能够直接完成排序工作，仍可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。
83.成对比较法又叫什么？158
成对比较法亦称配对比较法、俩俩比较法等。
84.成对比较法的基本程序？158
其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐壹比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下壹个考评要素进行俩俩比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评
要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
85.成对比较法的优缺点及适用？158
应用成对比较法时，能够发现每个员工，于哪些方面比较出色，哪些方面存于明显的不足和差距，于涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
86.什么是强制分布法？159
强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存于壹定的比例关系，于中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照壹定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别壹般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既能够是10％，20％，40％，20％，10％，也能够是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。
87.强制公布法的优缺点及适用？159
采用这种方法，能够避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能于诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
88.关键条件法的优点？159
关键事件法也称重要事件法。于某些工作领域内，员工于完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了虽工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，于评定壹个员工的工作行为时，就能够利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.
89.关键条件法的特点？160
其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是壹年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，能够全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。
90.关键条件法的缺点？160
关键事件法的缺点是：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用诙方法于员工之间进行比较。
91.什么是行为锚定等级评价法？160
行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这壹方法是关键事件法的进壹步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合于壹起，通过壹张行为等级评价表能够发现，于同壹个绩效维度中存于壹系列的行为，每种行为分别表示这壹维度中的壹种特定绩效水平，将绩效按等级量化，能够使考评的结果更有效更公平。
92.行为锚定等级评价法的工作步骤？161
1．进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；
2．建立绩效评价的等级，壹般为1—9级，将关键事件归且为若干绩效指标，且给出确切定义；
3．由另壹组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，且确定出绩效考评指标体系；
4．审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；
5．建立行为锚定法的考评体系。
93.行为锚定等级评价法的优缺点？161
行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，可是它的优点仍是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。由于参和本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是和行为表现的具体文字描述壹壹对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述能够为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的量表，对同壹个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
94.什么是行为观察法？161
行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是于关键事件法的基础上发展起来的，和行为锚定等级评价法大体接近，只是于量表的结构上有所不同。
95.行为观察法的优缺点？162
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，可是编制壹份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果，
96.加权选择量表法的具体形式163
本方法是行为量表法的另壹表现形式。其具体的形式是用壹系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，且将这些语句分别列于量表中，作为考评者评定的依据。
97.加权选择量表法的具体设计方法？163
加权选择量表法的具体设计方法是：(1)通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有
效或无效行为表现的资料，且用简洁的语言作出描述；(2)对每壹个行为项目进行多等级(9-13)评判，合且同类项目，删去缺乏壹致性和代表性的事项；(3)求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
98.加权选择量表法的优缺点？164
加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点；其主要缺陷是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。99.结果导向型的考评方法的考评重点是什么？164
结果导向型的考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果
100.目标管理法的基本步骤？165
目标管理法的基本步骤是：1，战略目标设定。2．组织规划目标。3．实施控制
101.目标管理法的优缺点？165
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参和的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。可是，目标管理法没有于不同部门、不同员工之间设立统壹目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
102.绩效标准法适用于哪类员工？165
绩效标准法和目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工
103.绩效标准法所采用的指标有哪些要求？165
，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制．要
内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件，注意保密- i1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分.子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。
（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员.主要业务管理部门（企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核，组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 （6）财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 （7）各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分（1）由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。
勿做商业用途个人收集整理面封
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途 15 / 1． 勿做商业用途个人收集整理 企业知识职能管理和流程管理 要：研究企业知识管理的学者可以分为三个学派：行为学摘 派、技术学派和综合学派。企业知识管理作为一个独特的视角，对企业职能管理和流程管理的各个方面都产生了影响，这些交叉领域汇总为企业知识管理的内容。本文给出了企业知识管理的“灯笼”模型，以及企业知识管理的十大内容：知识创新管理；知识共享管理；知识应用管理；学习型组织；知识资产管理；知识管理的激励系统；知识管理的技术与工具；知识产品的定价与版本；知识员工的管理；学习与创新训练。把企业知识流的管理概括为“知识流小
车”模型。 关键词：知识管理；内容；框架；模型 年代以来，管理学领域的新理论不断涌现。归纳起来，80自20世纪 有两个引人注目的方向：其一是用系统和战略的眼光看待管理理论，、组织流程再造CAS比如：和谐管理理论、复杂适应性系统（） ）等；其二是从信息和知识的角度来切入管理，如企业资源计（BPR 、学习型组织、知识管理等。ERP）划系统（ 本文提出我们的研究框架，希企业知识管理到底包含哪些内容? 望抛砖引玉，以引起更多同行的关注和共鸣，进一步推动企业知识 管理在我国的发展。勿用作商业用途文档来源网络及个人整理,一、企业知识管理的三大学派 在近年的经济、社会活动中，“知识”一词出现的频率越来越高。 人类已经进入了知识经济社会。研究知识管理理论也必须从研究知 识本身的概念、类型和特点入手。对知识本身的研究，是知识管理 理论的基础性研究内容。 《论语》中“知”我国传统文化中早已出现了“知识”的概念。次；王充《论衡》中讲到“知为力”，是人类第一次明出现过116 确指出“知识就是力量”。 目前世界上共有上百种知识管理的定义，这里将较有代表性的 列举如下：
企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
公司管理制度及流程 目录 第一部分：办公室管理制度 (2) 第二部分：人事招聘管理制度 (3) 第三部分：财务管理制度 (5) 第四部分：设计部工作流程 (9) 第五部分：采购部工作流程 (10) 第六部分：仓库请货流程 (11) 第七部分：下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度
1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议，可通过书面、短信等适当方式向公司反映，也可要求公司召开专门会议倾听其陈述，以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假，未获批准，不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时，须将自己的工作交接好，经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁；不得一边工作，一边聊天；不得唱歌；不得打闹；不得吃零食；不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒，仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品，如因过失损坏他人物品时，应立即向对方主动承认并道歉，以求得原谅。 8、公司提倡说普通话，员工讲文明，懂礼貌。不得说脏话、粗话；真诚待人；不恭维，不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实，不得散布流言蜚语，不得谎报情况，不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢，不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕后，不要忘记说谢谢。
景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情，更不可指责或讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作，不伤害别人和公司的利益，就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷，请首先考虑：你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害，公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷，公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 （2017年实行稿） 说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。
3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息： （1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。 （2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 （1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 （2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。
企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，
特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
知识管理流程
知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要
是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标
产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。
第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管