龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9616068257.html, 物业服务公司发展战略转型问题研究 作者：刘雪芬 来源：《中国经贸》2016年第10期 【摘要】随着我国市场经济体制的不断完善，物业服务公司之间的竞争日趋激烈，这就 要求物业公司根据市场环境条件转变发展战略，在激烈的竞争中谋求良好的发展。本文对当前环境进行了分析，并结合物业公司的实际提出了一些发展战略，给物业公司的发展提供参考。 【关键字】物业；发展；战略 随着我国房地产等行业的持续发展，物业服务公司在飞速发展。虽然当前的市场环境给物业公司的发展带来很好的契机，但是在生存和发展方面面临更多的挑战，这就需要物业公司通过战略转型来完善自己，以谋求更好的发展。 一、物业服务公司战略转型的环境分析 1.政治环境 物业管理行业涉及多种关联部分，经常会受到政府部门的管理和约束，其中最为突出的是物业企业中多方面的经营活动要接受多种行业法规的约束，其所接受的物业法律主要有三方面：一是宪法的相关规定；二是国家颁布的物业管理法律法规；三是各地区、省市部门所颁布的物业管理行政规章制度等等。目前我国出台了各种相关的政策法规，如《物业管理条例》《物业承接查验办法》等，这给物业公司的运行提供了指导，也在一定程度上保障了业主的权益。政治环境是对公司发展有一种无形的潜在影响力的外部因素，它在一定程度上引导着公司的发展方向，由于我国2007年颁布的《劳动合同法》以及《就业促进法》等各种关于劳动力保障以及就业政策等法规的实行，我国对于劳动者合法权益的保护更加具体，物业行业首当其中受到了一定的影响，劳动力成本的增加导致其利润的压缩，行业内部用人以及项目承接的风险也在逐步提高。对于整个物业管理行业而言，其正在面临着外部政治环境所带来的服务升级、业务充足的转型压力，只有资质健全、服务水平更高、转型发展良好的品牌才能够具有市场竞争能力。 2.经济环境 当前国际经济形势逐渐放缓，但是由于发达国家债务危机导致其经济复苏能力严重不足，受到西方贸易保护的影响我国企业所面临的外部环境更加严峻。从经济供给的层面看，我国预期低通胀将会长期存在，对于物业管理行业而言，其所需要的能源、人工以及物料等方面的价格不断提高，但是物业管理费却不具备上调空间，导致物业企业的利润进一步降低。 3.文化环境
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (1) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (1) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (2) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (4) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (4) 二、万达目前转型存在的问题 (5) （一）经验匮乏 (6) （二）资金压力 (7) （三）竞争激烈 (7) 三、万达未来发展需考虑的问题 (7) （一）高负债问题 (7) (二）重资产问题 (8) （三）行业竞争问题 (8) （四）人才问题 (9) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
加快宁波经济转型升级的对策思路 加快宁波经济转型升级的对策思路 发布处室：重项办发布日期：2011-08-10 点击数：3339 【字体：大中小】保护视力色： “十二五”时期是宁波改革发展的关键时期，经济社会发展既有一个较高的起点，也面临着许多机遇与挑战，抢抓机遇，破解难题，实现宁波发展的战略目标，必须牢牢抓住经济转型升级这条主线。对宁波而言，加快经济转型升级是一项刻不容缓的重大战略任务。“十二五”时期，宁波全市上下必须统一思想，提高认识，增强紧迫感和责任感，积极行动起来，走出转变发展方式、推进转型升级的新路子。 一、今后三年是决定宁波转型升级命运的关键时期 “十二五”时期宁波要实现又好又快的科学发展，必须转型升级，而未来五年关键在前三年。当前，宁波正处在改革发展的关键时期，正经受着市场格局既有国外市场发生重大变化又有国内市场竞争激烈的双重考验，要素资源既有供给瓶颈又有价格上升导致成本不断推高的双重困扰，节能减排既要完成硬指标又要保证城乡居民生态权益的双重压力，产业升级既要压“旧”淘汰落后过剩产能又要上“新”发展新兴产业的双重任务。宁波只有加快转型升级才能经受住这一系列挑战与考验。因此，从这个意义上来讲，这次转型升级不
能是局部性、策略性、缓慢性的转型升级，而是要全局性、战略性、紧迫性的转型升级。 （一）国际金融危机带来的市场倒逼和机遇 宁波经济出口比重大、外贸依存度高、国际市场依赖性强。“十二五”时期，假如我们不提高制造业附加值和服务业比重，GDP要保持10%左右的年均增长，国际、国内市场需求则分别要达到年均20%以上增速才能实现。在主要发达经济体消费模式改变、失业率居高不下、主权国家债务危机持续恶化和贸易摩擦加剧的情况下，今后5年外贸要达到年均20%的增速非常困难。 上述情况对高外贸依存度和货物贸易占主体的发展方式形成倒逼。宁波必须要抢抓国家实施扩内需战略的新机遇、国际市场新变化孕育的新机遇，从简单地卖低附加值的“仿制品”走向卖拥有专利、标准、品牌的高附加值“智造品”转变，从主要做“有形的货物贸易为主”向“有形的货物贸易与无形的服务贸易并重”转变，从主要面对国外生产向面向国内外两个市场生产转变。 （二）劳动力对象、利益等形成的成本倒逼和机遇 长期以来，宁波的比较优势在于劳动密集型产业，形成了低成本竞争型和低附加值型的产业体系。现在这种比较优势越来越成为劣势，面临着难以为继的困境。一是土地资源难以支撑。二是人口承载力难以支撑。三是生产要素价格难以支
2019年中国功能性糖果行业 转型升级战略研究及建议 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
目录 第一章功能性糖果企业实施转型升级战略的形势及必要性 (2) 一、功能性糖果企业创新转型升级的形势 (2) 二、功能性糖果企业实施创新转型升级战略的必要性 (2) 第二章2018-2019年中国功能性糖果行业市场现状分析 (4) 第一节功能性糖果概述 (4) 一、功能性糖果的主要种类 (4) 二、无糖糖果的分析 (4) 三、维生素糖果 (6) 四、益生元糖果 (7) 五、膳食纤维糖果 (8) 六、其他功能性糖果 (9) 第二节我国功能性糖果行业发展概况 (9) 一、中国功能性糖果市场分析 (9) 二、功能性糖果中的流行配料 (10) 第三节 2018-2019年中国功能性糖果行业发展情况分析 (11) 一、功能性糖果市场大有可为 (11) 二、新一代糖果的逆袭之战 (12) （一）健康轻选择，毫无负罪的享受 (12) （二）强化产品中的营养或功能性成分 (12) （三）创新口味与口感体验，征服味蕾 (13) 第三章2019年功能性糖果行业转型升级战略研究及建议 (16) 一、中国功能性糖果行业发展方向与策略 (16) 二、中国功能性糖果企业转型升级方向 (16) 三、中国功能性糖果企业市场升级策略 (18) 四、中国功能性糖果企业产品研发策略 (19) 五、中国功能性糖果企业新品推广策略 (20) 六、中国功能性糖果企业市场重新定位策略 (20) 七、中国功能性糖果企业引导消费者策略 (20) 八、中国功能性糖果企业打造网红爆款产品策略 (21) 第四章企业失败的原因及提高胜率的策略 (22) 一、企业失败的原因 (23) 二、提高胜率的策略 (24)
X公司战略转型及其绩效研究 2012年底,中央提出了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定。之后政府出台了一系列文件,要求厉行勤俭反对浪费,严厉遏制“三公消费”。同时,为响应政府号召,我国商务部和餐饮行业协会提出了“厉行勤俭节约,反对铺张浪费”的行业公约,推动餐饮行业向大众化方向发展。中高端餐饮行业作为公务、商务接待的主要消费地,在国家此次政策影响下遭遇了行业发展的“寒冬”,业绩大幅下滑,整个行业面临转型。 X公司有“A股民营餐饮企业第一股”之称,曾经不仅是餐饮行业的龙头企业,而且是中高端餐饮企业的典型代表。自2009年上市后,X公司发展迅猛。但是随着2012年底中央八项规定及相关政策的陆续出台,X公司遭遇公司发展的“滑铁卢”。公务、商务接待锐减,作为公司主要收入来源的高端酒楼业务业绩大幅萎缩,亏损严重。 为积极响应国家政策,同时扭转亏损局面,X公司自2013年起开始频繁的战略转型。在餐饮业态,由中高端餐饮向大众化餐饮转型。此外,跨界转型进入与餐饮毫不相关的环保、文化、新媒体和大数据领域。但是转型后,X公司花费大量人力、物力、财力试图打造的环保、文化、大数据三大新主业,除环保业务有少量营业收入贡献外,其他两项新业务从未为公司创收,最终这三大新业务被悉数剥离。 餐饮业态中,原有的酒楼、快餐、食品加工业务因亏损被剥离,目前仅剩团膳业务。为了对X公司战略转型绩效进行研究,本文构建了适合餐饮企业的战略转型绩效评价体系。该评价体系不仅引入了主要的财务指标以评价财务绩效,而且引入了非财务指标对战略转型的非财务绩效进行评价,两者结合可以综合反映X 公司战略转型的效果。运用该评价体系,本文对X公司战略转型前后的绩效变化进行纵向对比分析,且运用模糊层次综合评价法对其战略转型的效果进行同行业横向对比评价。 研究结果表明,X公司战略转型之后的财务绩效方面,盈利能力、盈利质量、偿债能力、营运能力、成长能力均出现明显下降。非财务绩效方面,战略目标未能实现,产品和服务质量保持稳定,研究开发能力下降,未来长期发展存在不确定性。与同行业其他上市公司相比,X公司多项指标处于行业最差水平,转型绩效评
企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，
殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。 一、华为财务战略转型的实施与控制 华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。 由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。 很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。 2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
企业转型升级发展战略管理的策略研究 发表时间：2019-12-06T13:40:32.283Z 来源：《科技新时代》2019年10期作者：胡媛 [导读] 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。 内蒙古神东天隆集团股份公司物流配送中心 陕西省神木市 719315 摘要：企业的转型升级势在必行，企业在此期间的发展战略管理是企业做好转型的重点工作。本文围绕企业转型升级中战略管理的影响因素、管理的现状、管理的策略三个方面进行探讨，希望能够在为企业转型升级的战略工作中有所帮助。 关键词：企业转型升级战略管理策略 1.引言 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。我国在新时代、新经济发展环境下对企业的发展有了更高的要求，企业的转型升级成为当下企业改革建设、实现降本增效、创新发展的关键举措。本文对企业的转型升级发展策略进行相关的探讨，促进企业在当下实现更好的发展。 2.企业转型升级发展战略管理的重要性 企业在新时期转型升级对于企业的发展而言其重要性主要表现以下几点：（1）有助于帮助企业清楚发展方向，企业的战略方向对于企业的后期各项工作的引导起着带头引导作用，明确企业的发展方向，帮助企业有条不紊地实现发展目标；（2）有助于对企业的人力资源结构进行优化，企业的战略目标决定了企业的人才结构，人才作为当下企业的重要竞争力，发展企业的人才结构对于企业的健康成长意义重大，在战略优化的带领下，企业的人力资源工作也更加清晰具体化；（3）有助于提高企业经济效益，企业存在的基本目标就是创造更大的价值，企业的转型升级能够在国家提倡的绿色、可持续发展的要求下为企业实现更多的价值，帮助企业创新升级，助推企业蓬勃发展。 3.企业转型升级发展战略管理的影响因素 影响企业转型升级发展战略管理的驱动因素主要概括为以下几点：（1）在外部因素中，首要的就是目前的环境保护法规以及针对环保行业的排放标准越来越严格，针对大气污染物的排放还明确规定了排放限值。也就是从我国的立法方面开始推进高效、低耗以及环保发展，满足我国提出的可持续发展要求。（2）行业市场因素，企业的转型升级需要考虑自身在行业中的地位，对同行业竞争者进行分析，对比企业自身的优势、劣势，企业转型升级中，同行业的技术条件等都会影响其战略上的管理，物流企业向着集约化方向发展同样也会影响其转型的战略制定。（3）企业内部因素，企业自身的管理水平、组织结构、资金、设备技术都会成为影响企业转型升级发展战略管理的重要影响内容，企业内部因素是企业转型升级的动力，所以内部因素要壮大完善，助推企业的战略转型发展。 4.企业转型升级发展战略管理的现状 4.1缺乏战略意识 企业在竞争激烈的发展环境中，习惯追求眼前利益，放长线钓大鱼的成本压力较大，造成企业对于长远利益的规划欠缺意识，企业的管理者都忙于当下事务的管理任务当中，企业很多人对战略没有意识，单独靠一个人或者两个人很难制定出科学的战略规划，企业的战略发展与管理需要靠企业众多管理者对市场以及政策的了解，然后才能制定出科学的战略决策，但是当前企业人员对战略的意识还有待提高。 4.2战略同化严重 有些企业本身制定出短期规划、中长期规划，但规划的高高在上、无法落地，甚至直接模仿其他企业的规划制定，缺乏对企业自设的实际情况考虑。企业战略管理的生搬硬套，缺乏自身对企业的独立分析，不利于企业的转型发展。 4.3战略管理以短期利益为导向 在战略规划的管理中，企业多是重点发展短期规划，中长期规划都难以实现。企业以短期的利益为目标，没有将眼光放长远，甚至以牺牲长期利益来获得眼前的盈利，逐步在竞争中失去优势。 5.企业转型升级发展战略管理的策略 5.1实事求是发展国际化、多元化、专一战略 企业转型升级需要把握市场规律以及国内外市场和政策变化，选择适合企业发展的战略类型，资金大、技术水平高的企业可以选择国际化战略发展，此种战略就是加强与国际市场的竞争与合作，寻求更大的发展空间，实现市场的扩大和规模经济，同时还可以实现物流企业国际市场声誉和影响力的提升。发展国际化战略，企业在管理上需要注意将自身的物流业务拓展到海外市场，凭借高服务质量低成本优势获得海外客户资源，对于客户市场的管理利用精细化管理办法，拆分业务细节，全方面细致管理。企业可以针对现有技术和市场进行专一化领域发展，也可以选择多元化共同发展，但是需要注意发展多元化企业必须做好风险准备工作，提升自身的风险控制水平。 5.2绿色发展 发展绿色物流的战略，针对物流企业所开展的低碳绿色发展策略，主要是通过循环经济的发展以及绿色物流的建设，减少物流企业生产经营中对周围环境的污染。或者是通过对仓储、加工包装设备、物流车辆的改进和更新，实现资源利用率的提升，通过新型清洁型能源的利用来实现绿色发展策略。 5.3 技术差异化战略 技术能够带动企业的转型升级成功发展，技术可以提高企业的服务水平和效率，技术是企业转型升级的一大竞争力量，技术可以拉大自身与竞争对手之间的距离，所以技术上的差异化有助于企业在转型中的升级优化。企业需要将技术作为核心竞争力实现创新，根据客户的业务需求，对业务价值链相关的服务以技术的优势表现出来，满足客户的全面需求，所以技术的差异化也可以带来服务的差异化，更能帮助企业获得同行业中的领先地位，助力企业的转型升级。 6.结语 企业转型升级发展战略管理有助于帮助企业清楚发展方向、助力对企业的人力资源结构进行优化、提高企业经济效益，企业转型升级发展战略管理受到政策法规、行业市场因素、企业内部因素的影响。基于当前企业在转型中的战略管理工作上缺乏战略意识、战略同化严
资源枯竭型城市转型战略研究 --资源枯竭城市转型风险及典型城市转型经验研究 摘要 资源源枯竭型城市的转型是个世界性的课题。目前，我国有近1／3的资源型城市面临着资源枯竭的问题，城市转型是资源牯竭型城市实现可持续发展的根本途径，转型战略是资源枯竭型城市顺利转型的重要保证。资源枯竭型城市转型面临着一系列复杂问题和多种障碍，资源枯竭型城市转型是一项系统工程，面临着一系列重大的经济、社会和环境矛盾。在转型的过程中，既要立足当前，解决困难群体的生存和基本生活的问题，又要谋求长远，努力实现城市长期、稳定、可持续发展；既要抓转型，发展接续产业，又要抓富余人员向区域外的转移，为转型创造良好的外部条件既要充分发挥市场配置资源的基础作用，也离不开以政府
为主导的政策体系的支撑；即需要国家政策和资金的支持，更需要多渠道筹措资金，实现投资主体多元化，风险防范则是实施转型战略的关键所在。 文章在对这些问题进行梳理分析的基础上，参考国内外资源型城市转型的成功经验，结合我国资源型城市的特点，探讨相关的对策和启示。本文的主要内容如下： 1.资源枯竭型城市简介：对资源枯竭城市的界定、目前中国存在资源枯竭城市的现状及现有的国内外资源枯竭型城市转型状况进行阐述; 2.资源枯竭型城市可持续发展的障碍：对我国目前存在的资源枯竭城市所面临的困境、可持续发展中所存在的问题进行描述; 3.资源枯竭型城市转型战略风险以及转型中需要正确处理的几个关系; 4．国内外资源枯竭型城市转型的经验和启示：阐述目前为止国内外资源枯竭型市转型成功或是失败的经验教训，并以一个资源枯竭型城市转型的事例进行展示描述 关键词：资源源枯竭型城市；转型；可持续发展；风险；经验 目录 摘要 (3) 第一章绪论 (5) 1.1 论文选题的目的和意义 (5) 1.2 国内外研究现状 (7) 1.3本论文主要研究内容 (10) 第二章资源枯竭城市现状和转型状况 (11) 2.1对资源枯竭城市及其转型风险界定 (11) 2.1.1型城市的3个界定原则 (11) 2.1.2资源型城市的4个界定标准 (12) 2.2中国存在资源枯竭城市的现状 (13)
万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商
第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话
关于集团转型升级战略实施回顾及 优化完善的思考 一、2008-2014年战略实施回顾与反思 （一）战略实施回顾 1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。 一是经济总量大幅提升。2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。 三是地位形象显著提高。2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。 四是整体竞争力明显提升。2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
ibm公司战略转型研究 在很长一段时间内，IBM的蓝色条纹Logo一直是商业凶猛的标志：稳重、扎实但是沉闷、傲慢。然而最近几年，以客户为中心的服务导向、向中小企业扩展业务的渗透、在互联网上玩出的新花样、在大型商业软件领域内的规划，一系列的变化让人看到了一个全新的IBM。这个从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司，可以说它的每一次转变都在引领整个行业前进的步伐。 第一次转型—电子商务。IBM一直是美国的骄傲，但在上世纪90年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，伴随1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。 第二次转型—电子商务随需应变。在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念，IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。 第三次转型—“智慧星球”。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。IBM 全球董事长彭明盛在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”这一概念，此后关于这一概念的媒体报道被奥巴马政府发现，彭明盛完善了这一战略，并向奥巴马进行了详细阐述。这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起
中国对外贸易存在的问题及战略转型 摘要：随着经济全球化的飞速发展，国际贸易规模的不断扩大，我国对外贸易取得令人瞩目的成就，然而在对外贸易的进展中还有许多问题，包括我国与世界贸易强国差距较大的问题、我国对外贸易结构存在的问题、我国贸易条件不断恶化的问题以及我国粗放型的对外贸易造成的环境问题。经过一系列的分析，得出我国的战略转型可以采取提高出口贸易结构和方式、实行战略性贸易政策、大力发展第三产业、调整产业结构，提高产业竞争力、重视进口、树立环保意识，打造可循环经济体等方式。通过实施有效的战略，提高我国外贸的竞争实力。 关键词：对外贸易问题战略中国 一、对外贸易的概念 在经济学分析中，对外贸易通常是相对于一个独立主权国家或地区的国内贸易而言作为一种跨国的商业活动，对外贸易是指一个国家或地区与其它国家或地区之间的商品和劳务交换活动，包括进口贸易和出口贸易两个部分，因此，也可以将对外贸易称为进出口贸易作为一种经济活动，对外贸易是人类社会发展到一定历史阶段的产物，此种经济活动的产生和发展以生产力的发展为基础和前提并受其制约反过来，这种经济活动的发展又可以促进生产力的发展，加速物质财富的增长,推进社会进步和经济发展。 二、中国对外贸易存在的问题 1. 中国与世界贸易强国的差距较大 从统计资料分析，对外经贸强国应具备如下四个方面特征： 一是经济高度发达； 二是对外经济贸易规模大，影响力强，辐射面广，在某种程度上影响着世界
贸易和国际市场价格的变化，以及国际资本流动的方向； 三是通过参与国际分工，贸易强国能充分发挥本国资源的比较优势和经济技术的竞争优势，在质量和技术上保持世界一流水平，高新技术产品和服务进出口贸易所占比重大，贸易条件始终于有利地位； 四是对外开放度大；同贸易强国相比，中国的差距是比较明显的，主要表现在四个方面：一是高新技术产品贸易正日益成为国际贸易中的主导力量，它最能代表中国出口竞争力大小；二是成本昂贵；三是资本流出规模小，在国际融资中是一个被动的接受者；四是对外开放程度较小。 中国对外开放时间晚，正处在经济转型时期，政策法规有待进一步完善，以便与世界贸易规则接轨。 2. 我国对外贸易结构不完善 随着改革开放的不断深入，我国对外贸易也取得了长足发展，规模不断扩大，贸易结构也得以持续改善。然而我国对外贸易结构仍旧存在诸多问题有待解决，如商品结构问题、方式结构问题以及区域结构问题等，下面将针对这些问题进厅相关分析。 ⑴我国对外贸易商品结构。 ①进料加工产品为主。由国际市场惯例可知，出口国在加工贸易活动中只能获得相对偏低的收益分配(20%左右)，所以，我国对外贸易总额虽然有较大增幅，但受较高的加工贸易占比影响，我国贸易福利水平甚至呈现出下降的趋势，不仅限制了外贸经济收益，而且影响了国内产业结构升级，同时还妨碍了国内技术进步。 ②劳动密集型产品为主。我国出口产品以劳动密集型产品为主，往往凭借低价
苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
民营经济转型升级策略 在产业结构优化升级和长三角一体化的宏观背景下，江苏苏州市加快 实施经济转型升级，促动新兴产业的快速、健康发展，描绘了苏州经 济新一轮转型升级的总目标。在这个过程中，作为市场经济主体的民 营经济将担当着产业提档升级的主要角色，并成为发展服务外包和信 息技术等新兴产业的主体。 一、我国经济结构调整与产业转型升级的必要性 加快经济结构调整步伐，是促动我国经济持续发展的迫切需要，是提 升国民经济整体素质和抗风险水平、在后金融危机时期赢得国际经济 竞争主动权的根本途径。后金融危机时期，世界经济面临着大调整、 大变革，国际竞争加剧，我国经济发展面临的外部环境更加复杂，挑 战更多。与此同时，我国经济运行中长期积累的诸多深层次的结构性、体制性矛盾亟待解决，可持续发展问题更加突出，加快调整经济结构、转变经济发展方式比任何时候都要迫切。在这样一个关键时期，中央 强调加快经济发展方式的转变，是对国际经济形势变化趋势的敏锐把握，是对我国当前经济社会发展阶段性特征的深刻理解，对于做好今 后一个时期的经济工作，意义重大，影响长远。加快我国产业结构优 化升级，是应对国际竞争新格局、新变化的迫切需要，是塑造我国竞 争新优势的迫切需要。后金融危机时期，世界科技进步和产业升级步 伐加快，发达国家不但以绿色、低碳技术及其产业化为突破口，着力 塑造新的竞争优势，抢占产业制高点，而且提出“再工业化”的思路，力图保持和巩固其在高端制造业中的竞争优势，从而对我国出口产业 的升级形成竞争之势。一些发展中国家也利用其更加廉价的劳动力优势，加紧与我国在传统国际市场中展开竞争。面对这样的挑战，我们 只有通过增强自主创新水平，实现产业结构优化升级，才能在新一轮 国际竞争中塑造新优势，争取主动。为此，国务院已陆续发布了物流业、有色金属业、装备制造业等十大产业振兴规划，保增长、调结构，加快传统产业的技术改造和优化升级，并大力发展服务外包和信息技
旅游产业转型升级策略研究 想要实现对旅游产业顺利的转型与升级，首先需要考虑的就是如何针对市场需求改革旅游供给。本文将围绕供给侧结构性改革，分析其对旅游产业转型升级的意义，并站在供给侧结构性改革的角度分析旅游产业转型升级的策略，最后以云南的旅游产业转型升级为例进行分析，通过以目前云南供给侧结构性改革视角下的旅游产业转型升级为其他地区的旅游产业转型升级提供参考。 标签：供给侧结构性改革；旅游产业转型升级；策略 doi：10.19311/https://www.doczj.com/doc/9616068257.html,ki.16723198.2017.17.005 1供给侧结构性改革给旅游产业转型升级带来的机遇 1.1对我国旅游产业转型升级有启示作用 我国国民收入的增加，将消费的重点逐渐转移至精神方面，面对日益增加的旅游需求市场，如何为市场提供更加高品质的旅游产品和旅游供给服务是目前旅游产业的根本。可以发现，我国很多地区的旅游产品同质化非常严重，游客走到哪里旅游产品都大同小异。这种局面如何能够吸引更多的游客。我国很多地区的旅游都是以山水旅游为主，这种观光型的旅游产品文化层面涉及比较少，很难与游客形成深层次的互动。想要给游客一个深刻的印象，就需要在供给侧结构性改革下提供体验和满足的旅游需求，可以适当发展休闲度假游、文化体验游、风味美食游等等，为游客呈现出多种多样的旅游产品。 1.2对提高我国旅游质量有促进作用 只有提高了旅游的质量与效率，才能够提高旅游产业的核心竞争力。特别是在我国旅游产业产品不断丰富的情况下，加上利用“互联网+”，获取旅游信息资源的途径变得越来越便捷，很多观光型旅游产品不能再凭借山水风光采取落后的模式。现在不仅仅是我国国内的旅游产品在不断的进行升级转型，由于出境签证的优惠与便捷国民出境游越来越常态。在这种情况下，如果我國的旅游产业无法实现有效的转型升级，提升自身的服务品质，这有可能推动我国国民出境游。 1.3对改善我国市场消费环境有积极作用 旅游市场秩序对我国整个旅游产业的转型升级有着积极意义。目前我国很多地区的旅游都存在各种低价无序竞争的现象，这种现象在我国的北京、云南等很多地区都非常普遍。在供给侧结构性改革下，我国提出了智慧旅游，这个标志着我国的旅游已经进入到智能化时代，游客从获取旅游资讯、选择旅游产品到评价旅游体现都可实现智能化。游客如果在旅游的过程中受到不公平对待等都可以利用网络曝光，这对于当地的旅游市场必定会带来一定的冲击。这一点也提示我国众多的旅游景区需要为游客提供一个良好的旅游环境，提升自身的口碑。
各题型提交答案说明： 1.单选题及判断题点击圆形按钮进行单项选择，多选题点击勾选框进行多项选择。 2.选择题和判断题:直接点击选项，系统将自动提交答案。 3.未完成考试误操作推出系统后，在考试时间段内可重新进入系统考试。 4.完成考试后点击提交答案按钮，考试结束，不可再次进入系统考试。 5.答题完成后，点击考试页面左侧“未答题”按钮，确认无未答题后再提交答案。 6.未提交答案的试卷在考试时间结束后将强制提交答案。 一、单选 ( 共 6 小题，总分: 40 分) 1. 第三次工业革命的设想由（）提出。 A.美国趋势学家里夫金 B.欧盟 C.美国 D.IBM公司 2. “跨太平洋伙伴关系协议”的简称（）。 A.FTA B.TTIP C.TISA D.TPP 3. （）在TPP谈判中提出“纺纱前沿” 原产地规则。 A.日本 B.英国 C.法国 D.美国 4. “清洁能源革命”战略由（）提出。 A.美国趋势学家里夫金
B.欧盟 C.美国 D.IBM公司 5. 新一轮科技革命和产业革命以（）为主题。 A.信息技术 B.新能源纳米 C.绿色低碳健康 D.高科技 6. TPP具有（）性质。 A.同一性 B.排他性 C.相容性 D.统一性 二、多选 ( 共 3 小题，总分: 20 分) 1. 2009年新加坡APEC会议上，美国将TPP扩展为12个国家，使TPP增加了P4未涉及的（）领域。 A.电子商务 B.金融服务 C.投资 D.电信 2. 本讲提到，中国的FTA布局包含4个方面的圈层是（）。 A.促成两岸四地FTA，努力建成实质性开放、高水平的FTA B.拓展东亚、推动亚洲经济一体化
产业转型升级的国内研究综述 摘要：近年来，我国很多地方都在大力推进产业转型升级，与此同时，学术界从各个角度对这一问题进行了深入的研究，取得了丰硕的研究成果。本文对产业转型升级的现有文献进行梳理和总结，发现现有文献大致分两类，第一类围绕着产业转型升级的路径选择、促进力量、对策建议以及成功经验总结这几个方面展开，第二类针对某一特定产业的转型升级进行研究。 关键词：产业转型升级；路径选择；研究综述 0 引言 产业转型升级是指产业结构高级化，向着更有利于经济、社会发展的方向发展。近年来，我国出台了相关政策大力促进产业转型升级。如国务院2011年12月印发了《工业转型升级规划（2011-2015）》，以进一步调整和优化经济结构，促进工业快速转型升级，不断增强我国工业的核心竞争力和可持续发展能力。 与此同时，国内学者从理论上对产业转型升级进行了深入的研究分析，本文对现有研究成果进行梳理，发现现有文献大致分如下两类。 1 产业转型升级路径选择、促进力量、对策建议及成功
经验研究 （1）产业转型升级路径研究 黄颖（2011）探讨了产业转型升级的五条途径：产业技术进步、淘汰落后产能、企业兼并重组、产业衰退转移和发展新兴产业，并提出了加快产业转型升级的思路。谭晶荣（2012）分析了长三角地区产业转型升级的特征及路径选择，并提出实施方略。张德鹏、张凤华、陈晓雁（2013）基于广东产业发展的现状，提出了构建倒逼机制，推动产业转型升级的创新路径。 杨丹辉（2011）基于新型国际分工的视角研究了我国产业转型升级的路径选择。盛朝迅（2012）基于产业生态视角研究了东南沿海产业转型升级的路径模式，分析了产业生态视角下东南沿海产业转型升级中存在的问题并提出了对策建议。易开刚、林肖肖（2013）基于企业能力提升的视角提出了资源型产业转型升级的路径选择。 徐从才、盛朝迅（2012）通过分析大型零售商主导产业链的内在动因及外在条件，发现逐渐在一部分行业中形成大型零售商主导产业链的格局是我国产业转型升级的重要方向。张银银、邓玲（2013）分析了创新驱动传统产业向战略性新兴产业转型升级的机理，并提出了创新驱动产业转型升级的实现路径。吕春成（2013）认为产业转型升级的关键是产业国际化。