ibm公司战略转型研究
在很长一段时间内，IBM的蓝色条纹Logo一直是商业凶猛的标志：稳重、扎实但是沉闷、傲慢。然而最近几年，以客户为中心的服务导向、向中小企业扩展业务的渗透、在互联网上玩出的新花样、在大型商业软件领域内的规划，一系列的变化让人看到了一个全新的IBM。这个从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司，可以说它的每一次转变都在引领整个行业前进的步伐。
第一次转型—电子商务。IBM一直是美国的骄傲，但在上世纪90年代陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，伴随1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。
第二次转型—电子商务随需应变。在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。围绕“随需应变”理念，IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。
第三次转型—“智慧星球”。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。IBM 全球董事长彭明盛在土耳其的一个论坛上第一次提出“智慧星球”这一概念，此后关于这一概念的媒体报道被奥巴马政府发现，彭明盛完善了这一战略，并向奥巴马进行了详细阐述。这一战略将IT产业下一阶段的任务确立为把新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起
来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
更加通俗的讲，就是有了“智慧的食品”，当你走进餐馆，不必再为是否有农药残留、瘦肉精之类而担心，你可以精确地知道你点的东西是从哪里来的，你可以得到它整个生长过程中的安全跟踪数据；有了“智慧的交通”，当你出门购物或吃饭时，不必再一遍遍兜圈子寻找停车的地方，你的GPS或手机之类的终端会告诉你，前面是否有空车位；有了“智慧的医疗保健”，超级计算机会预测病毒的基因突变，在疾病发生和蔓延前就能够“看见”和预防了……
日前，IBM最新发布了2008企业责任报告，详细介绍了公司的社会业绩和管理领域的战略，包括供应链、环境、管理、社会参与、员工关系、就业政策和实践以及公共政策等内容。IBM希望大家能合力建设一个理智的世界，而企业的业务战略要努力与健全的企业公民意识相联系，这将最终成为企业获得可持续发展的重要因素。“智慧星球”战略转型同时也是一项系统性的企业社会责任行为，将公众利益与企业利益完美整合，将企业与社会构架在“共享价值”下，既有益于社会，也有利于企业。这也表明，IBM正在实践迈克?波特教授提出的以“社会责任”成就竞争优势理念：除了创造就业机会，提供消费产品，创造社会财富之外，企业有没有可能再提高一个层次，利用其本身的资源和能力为社会创造更大价值，让社会责任不再只是一种成本，而成为竞争优势的源泉。
IBM的三次成功战略转型，并不是为适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变。“智慧星球”战略结合了当下全球最为流行的“绿色”、“环保”、“节能减排”和“降低监管风险”等理念，使IBM逐渐演变为一个关注“企业、环境、地球、人”的公司。同时这也表明IBM正在以更加有益、更加负责的态度开展企业“绿”运营，实现绿色可持续发展，并将社会责任问题纳入企业发展战略，这也正是企业真正实现可持续发展的关键所在。
80年代初,IBM的老牌对手-苹果公司开展了个人计算机业务的抢滩登陆.IBM的高层们坐立不安,为抢占市场,经理们提出了快局次席战略,说白了就是快速进入市场战略,即以快速进入市场为目标,自己只负责设计和调试,大多数的零件和和应用程序通过外包获得.此战略确实
让IBM在短期内抢到了很多的市场份额,但随之而来后果确是毁灭性的.用波特的5forth理论分析如下:
(1)与竞争者苹果等公司相比,因为急于求成,属于自己公司的核心科技并不突出,没有成本优势和差异化的特色.
(2)随着科技的进步与IBM的标准公布,市场上涌现了许多新进入者和替代者,他们除了不能贴IBM的标志,其它技术水平与IBM相差无几.(教会了徒弟,饿死了师傅.)
(3)因为大多数软件来源于微软公司,而不是自己整合的供应链,所以议价能力进一步降低.(波士顿矩阵图也能说明问题，看时间掌控）
(4)替代产品如雨后春笋,而个人计算机也走下神坛,走向大众.硬件产品具有很强的对比性,因而消费者的议价能力也变得让人发指.
除克林顿新政、美国IT腾飞、硬件决策失误等宏观因素外，IBM的大公司病也让这位蓝色巨人卧倒不起，长时间的盈利，让IBM的组织结构臃肿不堪，保守与官僚主义盛行。最可怕的是企业文化开始模糊，“沃森哲学”被人们IBM的员工们淡忘。使命感缺失，公司内部的激励措施混乱。研发部门只在乎产品的高科技性，却忘了自己的高科技是为谁服务的，如果不被认同，那专利就显得非常的苍白。没有分清自己的优势、劣势、机会、威胁。产品没有重点，研发没有导向，成了IBM 的最大缺陷。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯?郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就
是服务”。且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
终于，绝望的IBM人迎来了他们的救世主-路易斯?郭士纳，尽管这个家伙是一名彻头彻尾的门外汉，但确实完成了自己拯救世界的责任，并功成名就。这对我们这些没什么专业技能的工管童鞋来说，的确是一个好的启示，没准哪天，台下的同学们就能力挽狂澜。
郭士纳动作很大，由于时间限制，我们只能粗略的看几点。
(1)战略目标转换，前面分析过，在硬件市场上，IBM做差异化，做不过苹果。做成本，玩不过中国台湾，（中国的廉价劳动力一直让人心碎），集中化却可以，不过相对于广阔的大众市场，商务精英市场显得太容易饱和。而且随着计算机技术的普及，个人计算机必然会像彩电一样迎来微利时代。所以老郭经过分析，发现IBM最大的优势是做服务与软件，所以果断把工作重心放在了服务与软件上。做服务，谁能做的过IBM？人家口号就是“IBM就是服务”。且与硬件相比，服务很难定价，更容易作出差异化。像在星巴克喝杯咖啡，我知道咖啡就值几毛钱，剩下的都是服务，而大家被宰的乐此不疲。而做软件就很有眼光了，迎来了网络时代，各个企业最关心的就是五流合一与信息安全的问题。而做这项工作门槛很高，除强大的实力外，更需要信誉与品牌的支撑，而IBM却正好符合，像IBM曾给苏宁做过一个信息系统，而其中的提成，我相信一定会让人瞠目结舌。
（2）破坏性创造，破而后立的优势重生。当时的IBM体制过于臃肿，那减负就成了首要。根据具体情况，重建组织，大刀阔斧地削减不必要的机构和人员，将多余的资源出售，化成资金流盘活资本。对员工的激励措施从绩效、晋升、精神满足方面有了新的规定，勤奋有所作为者上位。在领导方面，保持着持久的激情，让员工感觉到，并为维护这种激情而努力。对一些触犯原则的公司高层进行严格的控制，让其保守和官僚化淡化。
（3）组织文化，文化对于企业如同灵魂对于肉体，这就是很多百年老店升华的原因。郭士纳重申了IBM的企业文化，一切以顾客为导向，尊重员工，追求卓越。只有这样，IBM的创新才是有实际作用的，而尊重员工，除了让他们工作更开心外，更能将战略目标和企业文
化传达到企业的每一个角落，创造效益。优秀的组织文化除了能吸引人才留住人才外，更能增加团队的凝聚力和合作能力。
每个时代都有自己的造物，环境不同，国家不同，那成功的方法也不同，也许IBM的转型可以被美国的企业复制，但我们中国的企业可能在模仿后死的更快。但一些通用的东西却值得我们借鉴。
（1）企业不能固步自封，企业家要有深刻的洞察力，居安思危。时刻把握市场、潮流、国家政策的变化。要有一颗如履薄冰的心态。时刻注意创新，以前成功的经验随着时代的变迁会成为现在自杀的毒药。唯一不变的只有变化。
（2）企业文化和使命感很重要，一个不以顾客为导向的企业常不了，一个没有自己目标的企业终究会覆没，不被人记住。
（3）集中拳头，不能面面俱到，发挥自己的优势，而不是弥补自己的缺点。
（4）简单化真理，坚持就好，以顾客为导向，是很简单的做法，可有几个企业坚持呢？上期海尔的日清原则，不就是小时候你妈妈叫你吃饭的时候，问的一句话吗？“孩子，今天的作业做好了吗？”海尔坚持了，所以他就成就了今天的海尔。
5）沟通很重要，你的员工清楚自己公司的企业文化和使命吗？他们知道自己公司的优势在哪吗？只有准确且简单的核心价值传达到员工那，你的员工才可能融入集体。
（6）企业在不同的时段采用不同组织，但一定要避免大公司病和利益分配的问题，公司越大，制度和考核越重要，只有优秀的制度，才能使企业更好的发展。
（7）改革必须从最高层做起，CEO负责破坏平衡，而手下的经理负责建立平衡。纵观历史，没有最高层支持的自上而下的改革必然失败，而没有坚持，也必然失败。
（8）尝试创新，通常做错事有成本，但不做事可能成本更大，与其等死，不如找死，可能会迎来曙光。
中国电信实业公司转型战略分析拉里·博西迪和拉姆·查兰博士认为，商务环境的周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。中国电信实业所处行业变化的种种迹象表明，结构性调整已经到来，实业发展战略面临新的思考。 电信实业仅仅把自己定位于通信运营商的服务商，已经不能适应行业“结构性的调整”，等到变化显而易见时，中国电信实业可能会错失转型良机。 洞悉结构调整 中国电信实业所经营的通信设计、施工、监理、维护等业务，与通信
行业的发展紧密相联。通信运营商的战略转型、产业链的发展变化，无不对实业公司产生直接或间接的影响。 在资本市场预期不断提高、ARPU逐年下滑的双重作用下，通信运营商近几年的压力日益加剧，单靠投资拉动收入增长的经营模式已经不能适应行业发 准早已是明日黄花被束之高阁，打折成为交易的潜规则，在设计市场上甚至出现了一折的项目。这种血淋淋的搏杀，对历史包袱沉重、人工成本较高、经营行为规范的实业公司来说，无疑是饮鸩止渴。 近些年，国内优秀设备制造商成功走向了海外，为国外通信运营商提
供从设备、安装、设计、施工、维护一缆子解决方案的Townkey工程经营模式在海外普遍运用。不少通信工程设计、施工、设备安装企业的工程师被设备制造商雇用参与海外通信市场建设。仅仅为其中一家优秀设备制造商提供工程施工、设备安装服务的企业就多达70多家。国内通信建设市场也随设备制造商大力推进“走出去”战略而逐步向外延伸。 充 是中国电信实业公司的应变之道。 重建市场边界 面对全球经济一体化的浪潮和信息产业大融合的趋势，重新审视通信行业价值链的变化，认真分析实业资源特点，可以使我们更加清晰地看到未来的
南京建发企业发展战略研究（上） 夏进 第一章导论 第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立 1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。 第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析 回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。 第一步：冲破束缚的改革期 自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。 针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。 2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。实行
企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，
殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
企业发展战略研究中的8个问题 中宣部局级调研员贾春峰 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。 据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。 值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。 特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。 对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 一是“决策力”研究。 在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。 为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起： 第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。 第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。 这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。 在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。 有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
分类号学号 学校代码密级 硕士学位论文中国XX南宁分公司发展战略研究 学位申请人： 学科专业：工商管理 指导教师： 答辩日期：
A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Business Administration The Strategic Research of the China Tietong Nanning Branch Candidate : Major : Business Administration Supervisor : Prof.
独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密□。 （请在以上方框内打“√”） 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：年月日日期：年月日
公司战略转型发展，我们应该怎么办 在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！ 公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。 面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作
中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！ 无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！
精心整理题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：王宝江学员签名： 导师姓名：导师签名： 摘要 20 EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威胁，内部优势和劣势，对公司面临的机会和威胁、优势和劣势进行匹配，找出河南高速房地产开发有限公司可采取的战略方案和战略定位。运用定量规划评价矩阵对公司发展战略进行了选择分析，找到河南高速房地产开发有限公司应采用的下一步发展战略,明确河南高速房地产开发有限公司紧紧依托自身政治优势和资源优势的条件下未来的发展战略。同时，为保证战略目标的完成，提出来河南高速房地产开发有
限公司发展战略的实施措施，从优化企业组织结构、加强运营管理、完善人力资源、加强品牌建设等方面论述了战略实施和支撑体系。 本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中提供一些建议和帮助。 【关键词】河南高速房地产开发有限公司房地产开发发展战略环境分析 【论文类型】应用研究 1绪论 20 1.1论文研究的背景 上世纪九十年代中期，国家取消了福利分房政策，取而代之的是住房商品化、市场化，客观上需要建设大量房屋来满足人们的居住需要。另一方面，我国已经加入了WTO，世界贸易一体化和全球经济一体化也随之到来，国民经济发展日新月异，人民生活水平逐步提高。在这种形势下，房地产行业作为新兴行业在我国处于迅猛发展阶段，房地产行业成了全国炙手可热的行业之一。但同时，房地产行业也存在
我国企业战略管理基本模式的转型 我国企业战略管理基本模式的转型 一、前言 一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。 企业战略管理的特征 1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求.因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点. 战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑.同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要.因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。 3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化.因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平.
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施 充分完善企业战略管理的组织结构 在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行.根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量;第 二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行;第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性. 引进先进的企业战略管理手段 所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说，企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建，因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展，使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此，现阶段需要引进先进的企业战略管理模式，从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
某公司发展战略研究(DOC 64页)
第一章绪论 1.1 研究背景 企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT 公司的发展战略进行必要的分析和研究。 近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT 公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题： 1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT是否要进入海绵钛生产？、 2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？
第一章绪论 1.1 研究背景 企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT公司的发展战略进行必要的分析和研究。 近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题： 1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT 是否要进入海绵钛生产？、 2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？
企业转型的三大策略 2006-8-2 15:54:26 随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言“没有一家公司是够成功，而不可能失败”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人”。 目前，就是新兴行业的计算机、网络公司现在也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场，没有一个公司能够大到没有成长的空间，企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到心生的机会。其实,公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前成功。糟糕的是大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车在20世纪90年代似乎才大梦方醒，重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司还是一家老旧的、毫无生气的纸业公司，在过去的20年中，其股价下降了36%。在此期间，史密斯率领金伯利－克拉克公司进行了令人叹为观止的转型，将公司定位于消费类纸业的专业公司。随后公司将斯科特纸业公司(Scott Paper)和宝洁公司(P&G)等竞争对手一一挑落马下，公司股票回报率是同期市场平均水平的4.1倍，远远高于惠普、3M、可口可乐和通用电气等老牌公司。每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴： 把企业的市场规模用放大镜放大 重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发挖新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。 硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件3块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。 索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。 这些成功的案例都是把企业的位子重新放在一个新的市场“大池子”里，开扩了企业的新发展愿景。 把市场切割成不同风味的小块蛋糕 恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场分额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。 Nike的总裁Phil Knight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较极积勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。 “针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在这样的商品发展策略下，开发许多新类别的产品而且使每一个产品都只能够满足一个特定消费群体的需求。在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。 就如《许可式行销》一书中所倡导的“放弃70%”的消费者”，只有“放弃”才能创造最具特色的商品与服务。中国移动通信公司针对群体的需求不同，塑造了针对高端商务人士强化“全球通”的专业形象，针对年轻的时尚人群推出“动感地带”，
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特 征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
公司研究（基本面分析）2001年12月6日 西单商场（600723）观望 元/1751-上证指数 2003年走出低谷 2001年及2002年，公司主要依赖的传统百货业务盈利能力日渐下滑，而新一轮投资的项目仍处于初创期，无法对利润构成重要支撑。因此西单商场将处于业绩的低谷期。我们预测2003年开始,公司将走出低谷。但我们认为公司目前的经营状况存在很大风险，经营战略迫切需要得到提升，故建议观望！ 西单商场自2001年开始进行的战略调整为公司2003年之后的业绩增长作好了铺垫。我们预测主要来自西单太平洋及西单华联的投资收益将推动公司在2003年有55％的增长(与2002年比较)，并且续推动公司在其后两年呈现15％左右的增长。 但是，公司今后几年的经营存在很大的风险。 新一轮投资具有很大的不确定性；公司大量的不良资产对公司的经营是一种隐患，同时对不良资产的处置将对公司当年的业绩产生重要的负面影响；我们对公司2003年及以后作了比较乐观的预测，但事实上，由于公司1998年以来业绩的持续下滑，预测高增长后的2003年利润仍不到公司1998年的利润水平。 我们预期北京市政府目前推行的商业行业整合能给西
目录 1.分析师观点P4 公司正处于战略转型,我们预期新一轮投资将在2003年带动公司走出低谷，值得关注 2.沉沦的百货业P5 业绩日薄西山的西单营业大楼 友谊商店的重建工程遥遥无期 3.新一轮投资体现战略的转型P7 战略的转型 清理不良资产 新一轮投资－连锁；新型百货；购物中心；其他 年将走出低谷P11 前景展望 资金面分析 5.估值及投资建议P16 建议关注！ 6.附件P18 2000年全国零售前二十位排名 公司业务结构图 公司主要经营性资产 2000年主要经营性资产对业绩的贡献 资本市场融资及分红派送记录 利润表预测
某航空公司发展战略研究 【摘要】面对世界经济一体化、国际经济全球化的趋势，从20世纪下半叶开始，航空运输业将更加快速的发展，中国民航运输将顺应世界潮流，在不断改革过程中发展壮大。作为SH地方航空企业，要想谋求新的发展就必须在改革发展的实践中确立一个既符合企业自身特点，又能适应国内外日新月异的新环境变化的总体发展战略，并逐步制定具有发展眼光又有效的措施，在竞争激烈的市场中有所为而有所不为。文章围绕SH地方航空企业（某航空股份有限公司）的发展战略进行研究。 在本课题的研究过程中，作者运用发展战略的相关理论和方法，分别对某航空公司的战略环境，战略目标和战略实施措施进行了具体的分析。论文以定性分析为主，辅以少量的定量分析。 作者在本文中运用SWOT分析方法，对某航空公司的战略环境进行了综合分析，从而得出发挥有时，抓住机会的战略选择。然后在这基础上，围绕公司的发展战略目标重点阐述了公司选择成本领先战略实施主要内容和策略。指出，发挥劳动力成本优势，改善飞机利用率，增加机座布局密集度，以及采用高科技手段，加强财务成本的收益管理是公司成本领先战略的主要内容。同时，提出了实施战略的三个策略，即调整优化航线结构网络，增强产品竞争能力；开展资本经营，实施联合兼并策略；开拓新的经营内容，形成产业链的集团化优势。 作者在文中指出，要有效实施公司发展战略，必须增强市场营销能力，不断提高服务品质，增强飞机维修能力，加强人力资源开发和培训，完善企业文化。只有通过上述配套措施，才能有效实施公司发展战略。作者在本文中研究了结论，对某航空公司的发展有着实际的应用价值。 综上所述，SH地方航空公司在中国加入WTO和民航业面临联合兼并的压力下，应通过综合竞争能力的提升，使公司巩固地位、谋求发展。
公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构,优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1)公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2)公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （３)公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议 （4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案 ?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文:北京某公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”,把公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 公司的战略改 革发展阶段目标 表现形式： 表现特 征:? 公司业务单元之间相互独立,无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务,为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革
表现形式： 表现 特征:? 通过公司业务初步重组,实现业务互动 ? 主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份 额，快速增长 总体目标:? 加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ? 对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部 分进行资源整合 表现形式 表现特征：? 公司最优化产业结构初步形成 ? 钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞 争力的主营业务之一,巩固并扩大进出口业务 ? 发现并培育新的业务方向
企业战略转型的五种基本模式 企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。下面根据企业战略管理的理论和实践，提出企业转型的五种基本模式。 ⊙企业战略管理分析 企业转型是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM（代加工）改变为ODM（自主品牌）再改变为OBM（品牌制造）；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征，即：认定方向（企业战略中“定位”的含意也是“认定方向”）、确立目标（为确立企业的根本长期所做的的规划或计划）、全力以赴（以不屈不挠的态度改进和执行）。因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。 企业战略管理的内容分为三大部分：一是战略的制定，也就是战略的规划；二是战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；三是战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。 企业战略管理可以在五个层面上来做：第一，公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二，业务战略，也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三，职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四，战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五，针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。 ⊙企业转型的五种基本模式 根据对企业战略管理的内容、特征、层面等几个维度的分析，企业转型一般可以采取的基本模式有以下五种：
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积