绩效管理概论
第一节绩效的含义
一、绩效的汉字解释（熟悉）
二、对绩效界定的三种代表观点 P7
目前对绩效的界定要紧有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素养，关注未来进展。
（一）绩效是结果
这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的通常有关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为
主张绩效即“行为”的要紧是一些心理学者或者组织行为学者。他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素养的关系
这种界定实际上将个人潜力、个人素养纳入了绩效考评的范畴。它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的进展。看重的是一个项目或者项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目由于失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点懂得的绩效概念
对企业的绩效目标进行一个概括： P9
首先，企业在市场中生存与进展，务必能够不断选择、习惯与改善自身生存环境，提高自身的创新与学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义与表现。
其次，企业务必具有高效率的内部运作机制
再次，企业务必拥有忠诚的客户群体与牢固的市场地位
最后，企业务必以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率与市场营销网络等绩效结果与最终表达。P9
乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩与员工的自我实现两方面的因素”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或者可变的行为，达到既定的结果。 P11
四、不一致学科视角下的绩效 P12
从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上的有效输出。
从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们关于绩效的认识是不断进展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”进展到强调“未来绩效”。
管理学认为绩效分为员工绩效与组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为与工作态度的总与。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工的绩效与组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。
第二节绩效管理的含义
一、绩效管理的概念 P一三
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人与团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益与产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工与组织绩效，并提高员工能力与素养的过程。
二、绩效管理的基本要求 P一三
绩效管理是一个完整的管理过程，包含绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈。
绩效管理务必以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为使绩效管理发挥应有的作用，在绩效管理过程中需关注下列几个方面的问题： P14
第一，绩效管理务必以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。
第二，绩效管理过程须坚持持续的双向沟通，由于成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。
第三，明确绩效管理的核心目的——不断提高员工组织绩效，即提升员工能力。
第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色与应承担的责任。
第五，重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
三、绩效管理的意义 P14
（一）绩效管理促进质量管理
（二）绩效管理提高员工工作的动机水平
绩效管理能够从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资；二是通过通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。 P一五
（三）绩效管理促进组织内部信息流通与企业文化建设
（四）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统
四、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
第三节进行有效绩效管理所需的胜任素养
一、进行有效绩效管理所需的胜任素养 P17
提出人力资源管理者做好绩效管理工作所需的胜任素养有下列几个方面：
（一）熟悉所在组织的使命
充分懂得所在组织的目标，包含其法规政策、客户关系、商品服务与任务时效性等。
懂得人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系。
能够有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素。
（二）熟悉客户与企业（组织）文化
（三）具有创新能力，制造风险导向的内部环境
打破局限的思维模式。在不违背组织使命的前提下，用于打破现有模式，制造并推行更有效的运营模式与管理体制。
鼓励制造性思维与变革，并提供智力与技术支持。
为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境。
（四）运用组织原理
（五）将人力资源管理与组织的使命与业务绩效挂钩
本章练习题
1.目前对绩效的界定要紧有三种观点，下列哪一选项不正确？ P7 11.01
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系把绩效看作结果
D.以上都不正确
2.下列选项中用来表示绩效结果的通常概念包含 P7
A.责任、任务及事务
B.关键结果领域
C.职责、结果、目的、目标
D.以上三项
3.目前对绩效界定的三种观点中，认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。此观点是P7
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系
D.以上都不正确
4.在绩效界定的三种观点中，将个人潜力、个人素养纳入了绩效考评范畴的观点是 P7
A.绩效是行为
B.把绩效看作结果
C.强调员工潜能与绩效的关系
D.以上都不正确
5.对企业的绩效目标进行一个概括，正确的是 P9 11.05
A.不断选择、习惯与改善自身生存环境，提高自身的创新与学习能力
B.粗放的人力资源管理，减少组织运作成本
C.以追求企业利润最大化为目标
D.简化部门结构，减少人员
6.最直观、最综合的企业绩效量度是，它是创新学习能力、内部运作效率与市场营销网络等绩效结果
与最终表达。 P9
A.人力资源内部管理
B.客户满意度
C.财务表现
D.市场占有率
7.“保持关键性的平衡”需要通过 P10 11.06
A.平衡企业的业绩与员工的自我实现两方面的因素
B.指望员工能有积极的责任心，能够发挥额外的力量
C.胁迫、威吓
D.一些传统的成果管理法，来推动业绩
8.绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或者可变的，达到既定的结果。 P11
A.表现
B.动作
C.心理
D.行为
9.从角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上的有效输出。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
10.从角度来看，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
11.从角度来看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。P12
A.社会学
B.经济学
C.管理学
D.以上都不正确
12.绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程角度来看不包含 P一三 11.03
A.从单纯强调“即期绩效”进展到强调“未来绩效”
B.从单纯强调数量到强调质量
C.从强调质量到强调满足顾客的需要
D.从强调员工工作结果到强调组织整体绩效
一三.管理学认为绩效分为员工绩效与组织绩效。是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为与工作态度的总与。 P一三
A.员工绩效
B.组织绩效
C.员工绩效、组织绩效
D.以上都不正确
14.管理学认为绩效分为员工绩效与组织绩效。与在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状
况等指标有关的绩效是。 P一三
A.员工绩效
B.组织绩效
C.员工绩效、组织绩效
D.以上都不正确
一五.员工绩效与组织绩效的关系是 P一三 11.02
A.有联系，但联系不是很大
B.相互独立
C.既有区别也有联系
D.以上都正确
16.绩效管理是一个完整的管理过程，包含 P一三 11.07
A.绩效实施与辅导
B.绩效计划制订
C.绩效评价与绩效反馈
D.以上选项都包含
17.绩效管理务必以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为了发挥绩效管理应有的作
用，应该做到 P14 11.04
A.明确各级管理者在绩效管理中担任的角色与应该承担的责任
B.重视绩效管理与人力资源管理其他环节的有效对接
C.与员工保持双向沟通
D.以上都正确
一八.绩效管理的核心目的是 P14
A.持续的双向沟通
B.提升员工能力
C.以组织战略为导向
D.建设企业文化
19.管理实践已经证明了绩效管理的重要意义，下列选项正确的是 P14
A.绩效管理促进质量管理
B.绩效管理提高员工工作的动机水平
C.绩效管理促进组织内部信息流通与企业文化建设
D.以上选项都正确
20.绩效管理能够从几个方面提高员工的动机水平，下列选项中不属于这几个方面的是 P一五
A.通过绩效工资
B.通过提高员工对组织的承诺、满意感
C.通过严密的制度约束
D.通过目标设
21提出人力资源管理者做好绩效管理工作所需的胜任素养包含 P17
A.熟悉所在组织的使命
B.熟悉客户与企业（组织）文化
C.具有创新能力
D.以上选项都正确
22提出人力资源管理要熟悉所在组织的使命，其含义不包含 P17 11.08
A.人力资源管理者能够按自己的主观办法制定规划
B.懂得人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系
C.能够有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素
D.充分懂得所在组织的目标，包含其法规政策、客户关系、商品服务与任务时效性等方面
23提出人力资源管理要具有创新能力，其内容不包含 P17
A.打破局限的思维模式
B.鼓励制造性思维与变革
C.为变革创新提供一个具有风险附加值的内部环境
D.熟悉客户与企业（组织）文化
24.人力资源管理者在进行绩效管理时作为业务伙伴角色除了应具备的胜任素养外，还需要与其他角色（领
导者、变革推动者）共享的核心胜任素养要紧有 P一八 11.09
A.运用组织原理
B.熟悉企业使命
C.熟悉团队行为
D.制造风险导向的内部环境
第二章正确认识绩效管理
第一节绩效管理理论的进展
1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述。
有四种特殊的信息必不可少，即基础信息、生产效率信息、竞争力信息与稀缺资源的分配信息。这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。 P25
2001年，绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包含五个方面，即利益有关者的满意度、战略、流程、能力及利益有关者的奉献。 P26
回顾这些理论进展，我们能够看出下列规律：
（1）指标从简单向综合进展
绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合进展，由定量指标向定量定性指标相结合进展。
（2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合
绩效管理的指标从早期的以现金流量、资产负债、利润率等为基础的财务指标体系转变到综合财务、顾客、流程及学习与成长的平衡计分卡，到绩效棱镜提出的企业利益有关者的概念。
（3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理
由早期的以财务指标为要紧衡量标准的绩效评价转变为全面的绩效操纵指标的建立、反馈与改进。
（4）由关注企业内部转变为内外兼顾
企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东与外部利益有关者等。
第二节绩效管理与绩效考核的比较 [重点节]
一、通过案例区别绩效管理与绩效考核
二、绩效管理与绩效考核的区别 P29
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人与团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益与产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工与组织绩效，并提高员工能力与素养的过程。 P一三
绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，与担任更高一级职务的潜力，参照工作目标或者绩效标准，使用各类科学的定性与定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的奉献、价值进行有组织地、客观地考核与评价，同时将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理与绩效考核的区别要紧有下列六点：
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业的将来进展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督与操纵的手段与方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
绩效管理与绩效考核的联系：
绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切有关。绩效考核是绩效管理的一个不可或者缺的构成部分。通过绩效考核能够为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平与有效性。
绩效管理的特点：
绩效管理既是一个过程，注重对过程的管理，同时又是一个包含绩效考核在内的完整的系统。其利用完善的计划、监督、操纵的手段与方法帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业的将来进展，具有前瞻性的功能。绩效管理注重员工能力的培养，能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。
绩效考核的特点：
绩效考核是绩效管理系统中不可或者缺的一部分，是获取绩效信息的一个手段，同时也是回顾过去的阶
段性总结，不具有前瞻性的功能。由于只注重员工成绩的大小，因此经常使经理与员工站到了对立的两面，
造成二者距离越来越远，甚至会制造紧张的工作气氛。
第三节企业绩效管理过程中存在的问题
一、对及效果的错误认识
二、绩效管理的错误做法
第四节绩效管理对组织战略的意义
我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？ P36
首先，确定企业的核心竞争力
其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
本章练习题
1.对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述是由于1995年提出的“向信息要绩效”。
P25
A.埃克尔斯
B.德鲁克
C.泰勒
D.沃尔
2. 生产效率信息、竞争力信息与稀缺资源的分配信息，这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工
具箱。
A.创新性信息
B.平衡力分析 P25 11.
一八
C.管理层规划信息
D.基础信息
3.绩效棱镜的内容包含五个方面，即利益有关者的满意度、战略、流程、及利益有关者的奉献。
P26
A.创新
B.管理
C.能力
D.动机
4.绩效管理的指标从早期的财务体系转变到再到提出的企业利益有关者的概念。 P26
11.10
A.非财务指标
B.综合财务
C.平衡计分卡
D.现金流量
5.企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾。 P26
A.顾客
B.股东
C.外部利益有关者
D.以上选项都正确
6.在绩效管理环节中起到承上启下作用的是 P29
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效考核
D.绩效反馈
7. 是回顾过去的阶段性总结，获取绩效信息的一个手段。 P29 11.11
A.绩效
B.绩效考核
C.绩效管理
D.资源管理
8. 注重能力的培养与建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。 P29
A.绩效
B.绩效考核
C.绩效管理
D.资源管理
9.绩效考核与绩效管理的正确关系，是 P29 11.61
A.绩效考核是绩效管理的一个构成部分
B.绩效管理是绩效考核的一个构成部分
C.绩效考核就是绩效管理
D.绩效管理与绩效考核并无关系
10.在绩效考核的过程中硬指标是客观的，能定量化，结果容易衡量因此使用的频率比软指标要高，绩效考核中的硬指标有 P33 11.一三
A.员工满意度
B.顾客投诉率
C.新增客户数
D.以上都不是
11.许多企业对绩效管理的实施缺乏整体规划，然而要进行绩效管理最先应该进行 P34 11.16
A.管理理念
B.目标确认
C.认知使命
D.管理层的规划
12.要通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力，最重要的是 P36 11.一五
A.构建核心竞争力的提升系统
B.改进评估计划
C.分解战略目标
D.确定核心竞争力
第三章绩效管理的基本流程 [重点章]
第一节绩效管理的基本流程
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期通常分为绩效计划、绩效实施、绩效评价与绩效反馈四个阶段。 P45
一、绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
二、绩效实施阶段
在工作过程中，管理者要对员工工作进行一定的指导与监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时调整绩效计划。在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导与反馈，即进行持续地沟通。这种沟通是双方追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍与得到双方成功所需信息的过程。
三、绩效评价阶段
在绩效期结束的时候，根据事先制订好的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评估。
四、绩效反馈阶段
通过绩效反馈面谈，使员工熟悉管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方；同时，员工也能够提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或者帮助。
第二节绩效管理系统中各环节的有效整合 [重点节]
一、绩效管理的闭环体系 P47
绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级与授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
持续的绩效沟通就是经理与员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包含工作进展情况、潜在的障碍与问题，可能的解决问题的措施与经理如何才能帮助员工等。由此来看绩效管理就是一种双向的交流过程。
绩效考核本身是一个动态的持续过程。绩效计划与持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划与沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。 P48
绩效反馈与绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
管理人员与员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到原点，计划阶段。如今，绩效管理的一轮工作就基本完成了。
绩效计划属于前馈操纵阶段，持续的绩效沟通属于过程操纵阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈操纵阶段，其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。
二、绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系
本章练习题
1.绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点是指 P46
A.绩效计划阶段
B.绩效实施阶段
C.绩效评价阶段
D.绩效反馈阶段
2.管理者与员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完与员
工所拥有的权力大小与决策权限等。是的要紧任务。 P46
A.绩效计划阶段
B.绩效实施阶段
C.绩效评价阶段
D.绩效反馈阶段
3.在绩效管理中管理者要不断地对员工进行持续的沟通，追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍及取得信
息是绩效管理的阶段。 P46 11.24
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
4.在阶段的工作过程中，管理者要对员工工作进行一定的指导与监督，及时解决所发现的问题，并根
据实际情况及时调整绩效计划。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
5.根据在绩效计划阶段由管理者与员工共同制定的关键绩效指标与在绩效实施期间所收集到的能够说明员工
绩效表现的事实与数据，作出员工是否达到关键绩效指标的推断。是阶段。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
6.使员工熟悉管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方；同时，员工也能够提出自
己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或者帮助是阶段的要紧内容。 P46
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
7.管理者与员工确定下一个绩效管理周期的绩效目标与改进点，即提出绩效改进计划,是在阶段。
P47
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
8.在绩效管理的闭环体系中，是整个绩效管理系统中最基本的环节。 P47
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
9.持续的绩效沟通就是经理与员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息包含 P47 11.20
A.工作进展情况、潜在的障碍与问题
B.可能解决问题的措施
C.经理如何才能帮助员工
D.以上选项都正确
10.绩效考核是一个动态的持续过程，是绩效考核的基础。 P48 11.23
A.绩效反馈
B.绩效改进计划
C.绩效计划与沟通
D.绩效结果的应用
11.绩效考核的后继工作是 P48
A.绩效沟通
B.绩效改进计划
C.绩效计划
D.绩效反馈与绩效结果的应用
12.管理人员与员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理又回到阶段。 P48
A.绩效计划
B.绩效实施
C.绩效实施
D.绩效反馈
一三.在绩效管理的闭环体系中，属于前馈操纵阶段的是 P48
A.绩效计划
B.绩效评价
C.绩效评价
D.绩效反馈
14.在绩效管理的闭环体系中，持续的绩效沟通属于阶段 P48
A.前馈操纵
B.过程操纵
C.反馈操纵
D.以上选项都不正确
一五.绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施属于阶段 P48
A.前馈操纵
B.过程操纵
C.反馈操纵
D.以上选项都不正确
16. 是前馈与反馈的连接点。 P48 11.21
A.制订绩效改进计划
B.绩效实施
C.绩效评价
D.绩效反馈
17.三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。这三个阶段是 P48
A.前馈操纵
B.过程操纵
C.反馈操纵
D.以上选项都正确
一八.一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是 P50 11.22
A.细致的目标体系（计划）
B.良好的执行操纵体系
C.绩效的反馈与改进体系
D.以上选项都涉及
第四章绩效考核指标体系设计 [重点章]
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关键绩效指标（ , ），是绩效管理中一直要追踪与执行的考核方向，它反映了个体/公司最关键绩效奉献的评价根据与指标。是指标，不是目标。
关键绩效指标的特点：
①基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；
②是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数；
③是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；
④是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向与纵向保持一致性。
第一节绩效考核指标概述
一、绩效指标的含义
绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力与业绩等因素）进行考核与评价的项目。 P55
比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念就是用来评价一个销售人员工作业绩的绩效考评指标；组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等概念就是用来评价职能管理类工作人员的绩效考评指标；计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念就是用来评价管理类人员的绩效考评指标。
通常来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
二、绩效考核指标的分类 P55
（一）根据绩效考核的内容分类
绩效考核的内容要紧包含工作业绩、工作能力、工作潜力与工作态度四个方面。
1.工作业绩考核指标
通常来说，工作业绩考核指标属于关键绩效指标。工作业绩指标要紧表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
2.工作能力考核指标
工作能力指标包含体能、学识、智能与专业技能等多项内容。
3.工作态度考核指标
工作态度指标要紧表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作与热情等。
（二）根据考核根据的主客观性分类 P56
根据考核根据的主客观性绩效指标能够分为硬指标与软指标两类。
1.硬指标
硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为要紧的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标通常都属于硬指标。
2.软指标
软指标要紧是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。工作能力中潜力属于软指标，工作态度也属于软指标。
（三）根据绩效指标的性质来分
根据绩效指标的性质来分，绩效指标可分为特征指标、行为指标与结果指标。
1.特征指标——内在素养指标（如动机）
2.行为指标
3.结果指标
（四）工作要项指标与工作要求指标
三、绩效指标的来源 P59
按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，绩效考评指标有下列三大来源。
（一）企业战略规划与年度经营计划
（二）部门职责与工作分析
（三）绩效沟通与改进
第二节绩效考核指标的设计 [重点节]
一、设置绩效考评指标的基本要求 P60
（一）战略一致性（二）内涵清晰明确（三）可测量性
（四）独立性（五）针对性（六）本土化
二、绩效考评指标选择的方法 P61
我们能够用下列五种比较常见的方法来选择绩效指标。
（一）工作分析法
工作分析法的实质就是要从不一致员工的职业生涯与职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求与任职条件。
（二）个案研究法
个案研究法制指的是对某一个个体、群体或者组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法。
（三）问卷调查法
问卷调查法是指设计者根据需要，把需要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明与要求，然后发给有关人员填写。这是一种收集与征求不一致人员各类不一致意见的方法。
（四）专题访谈法
即研究通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
（五）经验总结法
经验总结法是由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方法。
第三节绩效指标权重与标准 [重点节]
权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的表达。
一、确定权重的原则 P64
企业确定权重要紧有四个原则：
（一）以战略目标与经营重点为导向的原则
此项原则要求，影响战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切有关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标属于关键绩效指标。
（二）系统优化原则
（三）所有绩效指标的权重之与为100%
通常而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%。
（四）考核者的主观意图与客观情况相结合原则
二、确定权重的方法 P65
（一）经验推断法
由决策者根据历史数据与他们自己的直观推断来确定权重的方法称之经验推断法。
经验推断法是一种非常简单的定性分析方法。这种方法的要紧优点是：决策效率高、成本低，非常容易操作；其要紧缺点是：主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑与不满。因此，这种方法通常适用于规模比较小、绩效指标比较简单的企业或者专家治理的部门（企业）。
（二）按照重要性排序法
按重要性排序法是一种比较简便易行的权重分配方法，这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。
（三）对偶比较法
（四）三维确定法
三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的要紧因素有三个：在目前现有资源配置与条件下，该指标可实现程度、重要程度与紧急程度。只有三者综合起来才能得出合理的权重系统。
（五）倍数加权法
（六）权值因子推断法
（七）层次分析法
三、绩效标准与绩效目标
（一）绩效标准与绩效目标的联系与区别 P71
1.两者的实现程度是完全不一致的
绩效标准应该是员工能够达到的，而绩效目标包含员工的工作目标与个人能力目标，其中个人能力目标更具有激励作用与挑战性。
2.两者针对的对象不一致
绩效标准是基于工作，而绩效目标则是针对工作者个人。
3.两者制定的时间不一致
绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。
（二）绩效标准的建立是以绩效目标为前提与基础的
绩效目标是绩效标准建立的前提与基础，是建立绩效标准的重要参考。用绩效标准去衡量员工实际绩效目标实现的情况。在绩效管理中，用来考核的工具是绩效标准而不是绩效目标。
四、绩效考评标准的类型
（一）定量标准与定性标准
定量标准通常是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准；定性标准是用比较全面的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。
（二）基本标准与卓著标准
基本标准就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
卓著标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。卓著标准的描述没有限度，是无止境的。
五、设计绩效考评标准时的注意事项
一个有效的绩效考核标准具有下列的优点与用途： P75
（1）是确定能够达到的目标概率的尺度。
（2）是根据补偿、员工进展、工作分配、晋升、执行纪律或者降职等目的进行个人行为测量的方法。
（3）是员工个人进展的物质鼓励。
（4）是部门进展的物质奖励。
（5）是工作行为方面制造性研究的物质奖励。
（6）是自我评价与改进的方法。
（7）是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。
（8）是与全体组织与部门进行比较的工具。
六、绩效考评标准的制定 P76
（一）由谁来制定绩效标准
绩效考评标准的制定主体应该是主管与员工。
（二）绩效标准应制定多少项
但通常情况下，绩效标准项目多比少好。企业对绩效标准的制定不应该作数量限制。
（三）从哪几方面考虑绩效标准
绩效标准能够从四个方面来考虑：数量、质量、成本与时间。
第四节绩效指标体系的建立
二、有关基础理论对考评指标体系设计的指导意义 P79
（一）目标一致性理论
1.绩效考评指标与组织战略目标一致性
绩效管理的最终目的是通过提高组织的整体绩效并促进员工的成长来实现组织的战略目标。
2.绩效考评指标与绩效考评目的的一致性
考评目的是通过考评指标的引导来实现的，因此，当考评目的发生变化时，考评指标也会相应发生变化。
（二）系统理论
我们在进行指标体系设计时，应充分考虑多方面的因素，如组织内外环境、组织进展战略、组织绩效考评目的、绩效考评体系各子系统之间的关联性等，即在系统理论的指导下设计出科学合理的绩效考评体系。
（三）公平理论
三、绩效考评指标体系设计的步骤
（一）分解组织目标与确定岗位职责
（二）确定工作要项与工作要求
（三）建立考评指标组合
（四）设置考评指标的优先顺序
（五）确定考评指标的标准
（六）建立考评指标的考评尺度
本章练习题
1.销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念是用来评价工作业绩的绩效考评指标。
A.管理类人员
B.职能管理类人员
P55
C.销售人员
D.以上都不正确
2.计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等概念是用来评价的绩效考评指标。P55
A.管理类人员
B.职能管理类人员
C.销售人员
D.以上都不正确
3.指标是从某些方面对工作进行的衡量，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。某企业市场
销售部绩效考核中，“年销售额”、“税前利润百分比”等概念属于P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
4.某企业市场销售部绩效考核中，“销售额比上年同期增长率”这一概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
5.某企业市场销售部绩效考核中，“销售额比上年同期增长了7%～9%”这一概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
6.某企业市场销售部绩效考核中，“年销售额在30万～40万，税前利润率在20%～25%”等概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
7.某企业市场销售部绩效考核中，与竞争对手总结有关的“全面性、数据的价值、时效性”等概念属于
P55
A.绩效目标
B.绩效指标
C.绩效标准
D.以上都不正确
8.绩效考核的内容不包含下列哪个方面？ P55 11.25
A.工作业绩
B.工作能力
C.工作态度
D.工作效率
9.表现为“完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标”的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
10.包含体能、学识、智能与专业技能等多项内容在内的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
11.要紧表现为：敬业、勤奋、忠诚、自治、进取与热情等内容的绩效考核指标是P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
12.绩效考核指标中，属于关键绩效指标的是 P55
A.工作业绩考核指标
B.工作能力考核指标
C.工作潜力考核指标
D.工作态度考核指标
一三.根据考核根据的主客观性分类，绩效指标能够分为硬指标与两类。P56
A.结果指标
B.行为指标
第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念： 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵： 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面： 第一，就目标及如何达到目标需要达成共识； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用： 1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。 （2）增强企业计划管理的有效性。 （3）提供企业价值创造循环的动力。 （4）建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。 （2）提高员工工作效率。 （3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。 （2）提高管理者的管理技能。 （3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率
第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释（了解） 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。 （三）高绩效与员工素质的关系 这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三
绩效管理的概念及其重要性简析在现代企业管理中，绩效管理是一项重要的管理工具，其旨在通过 明确员工的目标和期望，制定评估标准并提供监督和反馈，从而促进 个人和组织的发展。本文将对绩效管理的概念进行梳理，并探讨其在 组织管理中的重要性。 一、绩效管理的概念 绩效管理是一种基于目标实现的管理过程，旨在通过评估、反馈和 奖励机制，实现个体和组织绩效的最大化。这一过程涉及制定目标、 制定评估标准、执行评估、提供反馈和激励等多个环节。 1.1 制定目标 绩效管理的第一步是制定明确的目标。这些目标应与组织的战略目 标相一致，并应在员工参与下制定，以提高工作动机和承诺。 1.2 制定评估标准 在绩效管理中，评估标准被用来度量员工在达成目标时的绩效水平。这些标准应该具体、可衡量，并与岗位职责和组织目标相一致。 1.3 执行评估 执行评估是指根据制定的评估标准，对员工的绩效进行定期或不定 期的评估。评估可以通过自评、上级评估、同事评估和客户评估等多 种方法进行。 1.4 提供反馈
在绩效管理中，提供及时准确的反馈对于员工的持续发展非常重要。反馈应该具体明确，帮助员工认识到自己的优势和改进的方向。 1.5 激励 激励是绩效管理的最后一步，旨在通过奖励机制激励员工提高绩效 水平。激励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训发展等形式，旨在激发 员工的积极性和动力。 二、绩效管理的重要性 2.1 促进组织目标的实现 通过绩效管理，组织能够明确目标、分配资源、评估绩效，从而提 高组织的效率和效益，推动组织目标的有效实现。 2.2 提高员工工作动机和参与度 绩效管理可以帮助员工明确目标、评估绩效、获得反馈和激励，从 而增强其参与感和工作动机。员工参与度的提高有助于团队协作和组 织创新能力的发展。 2.3 发现和培养优秀人才 通过绩效管理，组织可以发现和培养具有优秀绩效的员工，为组织 的可持续发展提供人才储备。同时，通过绩效管理，组织也可以发现 并解决绩效不佳的问题，提升整体团队的绩效水平。 2.4 促进职业发展和个人成长
绩效管理概述 绩效管理是企业管理中的重要环节，是以完善的管理体系和方法来提高员工和组织整体绩效的过程。它对于企业的长期发展、员工的职业发展以及提高企业业绩都有重要的作用。本文将对绩效管理的概念、流程、方法、关键成功因素等方面进行简要阐述，以帮助读者进一步理解绩效管理的重要性和实施。 一、绩效管理的概念 绩效管理是一种管理方法，可以促进组织、部门和员工达成共同的目标，提高个人和整个组织的绩效。其目的是让员工只进行最有效的活动，提高整个组织的效率、质量和满意度。绩效管理的核心是为了提高绩效，旨在通过对绩效进行评估和管理，来达成组织目标，提高员工的生产力。 二、绩效管理的流程 绩效管理的流程是一个循环往复的过程，可以包括以下五个步骤： 1.目标设定：为每个员工制定具体的目标和计划。这些目标必须能够实现特定的绩效指标、有管理能力和可衡量的结果。 2.绩效评估：对每个员工的绩效进行评估。评估应该基于指定的绩效指标并与目标进行比较。
3.反馈和日常管理：管理者通过定期反馈绩效，提供正面 和负面反馈作为日常管理的一部分，以帮助员工改进绩效。 4.学习和发展：通过培训和发展计划帮助员工提高业务水平，提高技能和能力，以提高绩效。 5.回顾和规划：在绩效周期结束之后，做一个总结和回顾，并规划下一个绩效周期的目标和计划。 三、绩效管理的方法 1.目标管理：通过双方制定明确的目标来改善员工的绩效。员工的工作任务和职责应该与公司的目标和计划相一致。 2.360度反馈：通过向员工的同事、上级和下级进行调查 来收集关于员工绩效的反馈，以确保完整的绩效反馈。 3.行为和结果管理：针对个人行为进行反馈，并关注绩效 结果的具体表现。 4.奖励和惩罚措施：鼓励和奖励员工做得好，并采取适当 的惩罚措施来促进绩效改进。 5.绩效评估和校准：采用不同的绩效评估方法来确保公正、客观和准确。 四、绩效管理的关键成功因素 1.明确目标：设置具体、可衡量的目标，例如提高销售额、降低成本等。 2.有效的沟通：管理者应该与员工进行定期沟通，以确保 员工理解公司的目标和他们的个人目标。
绩效评估和绩效管理概念 绩效评估和绩效管理是管理学中的两个重要概念。当今企业竞争愈发激烈，以绩效为基础的管理已经成为企业管理的重要手段之一。为此，本文将分别介绍绩效评估和绩效管理的概念，并分析其实施的必要性和影响。 一、绩效评估的概念 绩效评估是对个体、机构或组织的工作成果进行评价的过程。其目的是为了了解所评价对象的工作表现、专业技能、业务能力、职业素质等方面的情况，并对其表现进行有效的控制、调整和反馈。绩效评估可以基于特定的应用目的和评价标准进行，如评定工作业绩、协助员工职业发展、确认员工晋升或裁员等。绩效评估可以通过对全面评估和相对评估两种方式来实现。 1. 全面评估 全面评估是指通过对员工的全部工作表现进行评估。全面评估需要制定全面的评价标准，将员工的全部表现进行评估，以便了解员工的工作优点和缺陷，并掌握其工作表现的总体情况。 2. 相对评估
相对评估是指将员工的评价与其他员工进行比较，以便评价员工在同等条件下的工作表现。相对评估可以使得员工在实际工作中进行竞争，并激励员工进一步提升自己的工作表现。 二、绩效管理的概念 绩效管理是指以绩效为核心，综合运用管理思想、管理方法和技术手段，对企业的员工、团队和机构进行管理。绩效管理有助于企业实现战略目标，提高员工绩效，促进员工和企业共同成长。绩效管理的主要作用包括以下几个方面。 1. 确定目标 绩效管理将企业的目标划分为组织目标、团队目标和个人目标，并将这些目标在不同的层面上与员工的工作任务进行匹配。这样可以合理分配员工的工作任务，促使员工的工作与企业的目标密切关联。 2. 制定计划 制定全面的计划，包括员工个人发展计划、工作计划和项目计划。绩效管理的计划制定过程中，需要明确员工的目标，确定关键绩效指标及评价的标准，制定工作计划和项目计划。 3. 实施监督 绩效管理还需要进行实施监督，对员工进行全方位的监督和指导。监督和指导可以提高员工的绩效，并帮助员工改正工作中的不足。 4. 提供反馈
绩效管理的概念及特点 绩效管理是指组织通过对员工或团队的绩效进行监测、评估、反馈和改进，以达到组织战略目标的过程。绩效管理是一个持续的过程，旨在帮助员工和组织提高绩效，改善工作质量和效率。 以下是绩效管理的几个特点： 1. 以组织战略为导向：绩效管理是以组织战略为导向的，通过确定组织战略目标，将组织的绩效目标分解为各个员工或团队的目标，从而确保员工和团队的工作与组织战略目标保持一致。 2. 强调沟通和反馈：绩效管理是一个持续的沟通过程，需要组织与员工之间进行不断的沟通和反馈。通过沟通和反馈，组织可以了解员工的工作进展和困难，为员工提供支持和指导，同时员工也可以了解组织的期望和要求，更好地完成任务和达成目标。 3. 关注员工的发展和激励：绩效管理不仅要求组织对员工的绩效进行评估，还要求组织为员工提供培训和发展机会，激励员工提高工作能力和素质。通过为员工提供发展空间和激励，组织可以激发员工的工作热情和创造力，提高整体绩效。 4. 强调持续改进：绩效管理要求组织不断监测和评估员工的绩效，并根据评估结果进行反馈和改进。通过持续改进，
组织可以不断完善工作流程和管理制度，提高工作质量和效率。 5. 重视目标和结果：绩效管理强调目标和结果导向，要求员工明确自己的工作目标和职责，并以达成目标为依据进行绩效评估。通过重视目标和结果，组织可以更好地衡量员工的工作成果，实现组织的战略目标。 总之，绩效管理是一个以组织战略为导向、强调沟通和反馈、关注员工的发展和激励、强调持续改进、重视目标和结果的过程。通过实施有效的绩效管理，组织可以提高员工和团队的绩效，实现组织的战略目标。
绩效管理概念和方法 绩效管理是现代管理理论中十分重要的概念，它通过对员工表现的评估、监督和指导 来提高组织的效率和效益。下面将介绍10条关于绩效管理的概念和方法，并详细描述其内容。 1. 绩效管理的定义 绩效管理是一种以目标为导向的管理方法，通过对员工业绩、贡献和能力的评估、监 督和指导，来优化组织的业务成果和员工的工作效能，实现组织变革和绩效提升的过程。 2. 绩效管理的目的 绩效管理的最终目的是通过对员工工作表现的评估和指导，帮助他们实现自我价值和 潜力的最大化，并通过提高员工的工作效率和效益来增强企业的竞争力和市场地位。 3. 绩效管理的方法 绩效管理的方法包括设定绩效目标、制定考核标准、选择评估工具、开展评估和反馈、制定改进计划、强化员工培训和发展、推动绩效奖惩和激励等。 4. 绩效评估的标准 绩效评估的标准通常包括任务完成情况、工作质量、工作效率、责任心、合作精神、 创新能力、适应性和职业素养等维度，不同岗位或职位的评估标准可能会有所不同。 5. 绩效评估的工具 绩效评估的工具通常包括问卷调查、自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、客 户评估、项目评估、工作日志等多种方法，不同的评估工具适用于不同的情况和人群。 6. 绩效反馈的方式 绩效反馈的方式通常包括面谈、书面反馈、邮箱通知、电话沟通、视频会议等方式， 应根据员工工作情况和评估结果选择最合适的方式进行反馈。 7. 绩效改进的计划 绩效改进的计划应根据员工的评估结果和工作需要，制定明确的提升目标和具体的行 动计划，包括工作安排、培训课程、指导辅导、资源配置等多种措施。 8. 绩效奖惩与激励
绩效奖惩与激励是通过对员工表现进行奖励、惩罚和激励，来推动员工工作积极性和业绩提升的一种方式，应根据员工具体情况和工作表现进行合理的奖惩和激励。 9. 绩效管理评估的周期 绩效管理评估的周期通常为一年，在评估过程中应采取多种评估方法和工具，确保评估结果的准确性和客观性。 10. 绩效管理的实施流程 绩效管理的实施流程通常包括设定绩效目标、评估标准和工具、制定绩效计划、开展评估和反馈、制定改进计划、落实奖惩与激励等多个阶段，需要进行逐步推进和完善。
绩效管理知识概括 第一章 绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。 绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。 选择：绩效的性质：多因性多维性动态性 绩效管理内涵:两个层级 第二章 绩效管理工具的演变：表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡 选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第四章 1选择领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格 3推销：高任务-高关系领导风格4参与：低任务-高关系领导风格5授权：低任务-低关系领导风格 四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度
成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务 3 下属有能力但不愿意从事某项任务 4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段 选择路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导 选择建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则 建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧：解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想 积极倾听的8点建议：为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己 选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息 关键事件法:关键事件法的优点： 1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来 2.能够向员工提供指导的信息反馈，提供改进依据 3.设计成本很低 4.员工参与性强，容易被接受 单纯运用关键事件法，会产生以下问题： 1．对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作2．运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据
团队绩效管理概念 团队绩效管理是指通过有效地组织、领导和激励团队成员，实现团队 的高效运作和优异绩效的一种管理方法。它涉及到对团队成员的能力、动机和目标进行评估、监控和提升，以确保团队达到既定的目标并取 得优秀的业绩。在现代组织中，团队绩效管理已经成为一个重要的管 理工具，帮助企业提高生产力、创新能力和竞争力。 一、概念 1.1 团队绩效 团队绩效是指一个团队在特定时间内完成任务并达到预期结果的能力。它可以通过各种指标来衡量，例如任务完成率、质量水平、客户满意 度等。团队绩效不仅仅是个体成员的总和，而是通过协同合作和有效 沟通实现的整体表现。 1.2 团队绩效管理 团队绩效管理是一种系统性的方法，旨在监控和提升团队的工作表现。它包括制定明确的目标与指标、评估成员能力与动机、建立有效的沟 通与协作机制，并根据评估结果采取相应措施来提升团队绩效。 二、重要性 2.1 提高生产力
团队绩效管理可以帮助团队成员明确工作目标，并通过分工合作和任 务分配来提高工作效率。通过有效的沟通和协作，团队成员可以更好 地利用彼此的优势，避免重复工作和资源浪费，从而提高整体生产力。 2.2 增强创新能力 团队绩效管理可以促进团队成员之间的知识共享和创新思维。通过鼓 励成员提出新的想法、解决问题和改进流程，团队可以更好地适应变 化的市场环境，并在竞争中取得优势。 2.3 提升客户满意度 通过有效的团队绩效管理，团队可以更好地理解客户需求，并及时响 应和解决问题。通过持续改进和优化服务质量，团队能够提供更好的 产品或服务，增强客户满意度并获得良好口碑。 三、关键要素 3.1 目标设定与任务分配 为了实现良好的团队绩效，首先需要明确具体的目标，并将其与个人 目标相结合。目标应该具体、可衡量和可达成，以便团队成员能够明 确工作重点，并分配任务和资源以实现目标。 3.2 成员能力与动机评估 团队绩效管理需要对团队成员的能力和动机进行评估。通过了解每个 成员的技能、知识和经验，可以更好地分配工作并提供相应的培训和
绩效管理相关概念和理论根底 本篇文章目录导航： 【题目】效劳区加油站建立企业员工绩效管理探析 【第一章】某施工企业绩效管理形式研究绪论 【第二章】【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题 【第四章】中路能源公司绩效管理体系设计 【第五章】绩效管理体系的保障措施 【结论/参考文献】加油站施工企业员工绩效系统优化探究结论与参考文献 2.相关概念和理论根底 2.1 绩效管理的概念、对象与范围。 2.1.1 绩效管理的概念、对象。 从管理学的视角出发，绩效是立足于组织目的，所形成的组织所期望利益的产出，详细涵盖了组织、团队和个体绩效三个层次；从经济学的角度讲：它与酬劳都表示公司和职员间的一种对等和交换的承诺纽带。对于一个员工来说他的承诺就是给公司体高绩效，而对于公司来说他的承诺就是保证员工劳有所
获。从社会学视角来说，绩效代表的是社会成员需要承担的责任。关于绩效，国内外研究所给出的解释也是不同的。 2.1.2 绩效管理的范围。 其范围详细包含以下几个方面： 〔1〕对公司成员平日工作状况，根据职业适用才能进展综合评价。〔2〕通过员工的考核评价的评价，旨在对他们实行适当高效的鼓励，有助于催化企业实现宏伟的既定目的。〔3〕完好的指标体系是绩效管理的根底，在企业的人力资源管理中，发挥关键性作用的，就是具有良好运营的绩效管理指标。建立完好和科学的指标体系，通过良好的运营，而发挥对人力资源管理的作用。绩效管理对考核评价方式的选用具有科学性，对合资企业绩效管理来讲，重点是通过绩效和经营管理形式，而最终完成战略开展目的。 2.2 绩效管理的职能。 企业绩效管理的日常管理职责主要包括四部分即绩效的组织和方案以及它的评价和控制。 〔1〕绩效方案职能。 它的主要职能就是商议绩效目的，通过所有人共同商议的形式达成一样的看法，安排和部署实现目的的一项根本活动。也就是拿定解决需要做什么、如何去做、可以做出什么样的结果、要筹备些什么东西等问题的方案。此项职能的顺利进展意义重大，一方面它可以让曾参与者清楚明白的认识到绩效目的，另一方面使得既定的目的的落实更加容易。这不仅完成了职员本身的绩效目的，而且辅助实现公司的宏伟目的，优化其资源配置。
绩效管理概述 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、绩效的概念与特性 （一）不一致学科视角下的绩效 ➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。 ➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 ➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 （二）目前关于绩效的几种观点 1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。 2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼与莫托维德罗提 出了任务绩效与周边绩效。 3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。 ➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。 （三）绩效的特性 1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。 ❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。 2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。 ❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。 3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。 二、绩效管理的内涵与特点 （一）绩效管理的内涵 ➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。 （二）绩效管理的特点 1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法） 2．强调进展（是一个强调进展的过程） 3．以人为本（让员工参与组织管理） 4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤） 5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用） 三、绩效管理的目的与作用 （一）绩效管理的目的 1．战略目的 2．管理目的 3．开发目的 4．信息传递目的 5．组织维持目的 6．档案记录目的 （二）绩效管理的作用 1．对企业的作用 ①奠定企业战略目标实现的基础； ②增强企业计划管理的有效性； ③提供企业价值制造循环的动力； ④建设企业文化的有效工具。 2．对员工的作用 ①使员工获得工作状况及业绩反馈； ②提高员工工作效率； ③促进员工能力提高与职业进展。 3．对管理者的作用 ①帮助管理者实现管理目标； ②提高管理者的管理技能； ③节约管理者的时间。 四、绩效管理的典型模式 （一）“德能勤绩”式 （二）“检查评比”式 （三）“共同参与”式 （四）“自我管理”式 第二节绩效管理的进展历程 一、国外绩效管理进展历史 （一）绩效管理思想的演变 1．观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统 2．观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统 3．观点三——绩效管理是组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系 （二）绩效管理应用的进展
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第一篇绩效管理概念解读 1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。 2.绩效包括： 组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况； 群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。 个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。 3. 绩效的性质： 多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。 多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。 动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。 4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。 诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。 备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会 5. 绩效管理 1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
第一章绩效管理概论 第一节绩效、绩效评估、绩效管理 一、绩效理念的演变 绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同. 绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人 (一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡. 部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。 个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有
绩效管理概论 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释〔了解〕 二、对绩效界定的三种代表观念 P7 目前对绩效的界定主要有三种观念：一种观念把绩效看作结果；另一种观念以为绩效是行为；再有一种观念那么强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来开展。 〔一〕绩效是结果 这种观念以为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为进程的产出。 用来表示绩效结果的普通相关概念有：责任、义务及事务，职责，关键结果范围，结果，目的，目的，消费量，关键成功要素等。 〔二〕绩效是行为 主张绩效即〝行为〞的主要是一些心思学者或组织行为学者。他们以为，绩效是员工在完成任务进程中表现的一系列行为特征。 〔三〕高绩效与员工素质的关系 这种界定实践上将团体潜力、团体素质归入了绩效考评的范围。它不只将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的开展。看重的是一个项目或项目成员在临时内所能给企业带来的价值，即使某些项目由于失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了珍贵的阅历，为未来的成功打下了坚实的基础。 三、基于权衡点了解的绩效概念 对企业的绩效目的停止一个概括： P9 首先，企业在市场中生活和开展，必需可以不时选择、顺应和改善自身生活环境，提高自身的创新和学习才干，努力停止新制度革新、新产品开发、新市场开拓的创新生机，不时改善人力资源状况、提高人力资本水平的才干，创立学习型组织；这是企业绩效最基本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必需具有高效率的外部运作机制 再次，企业必需拥有忠实的客户群体和结实的市场位置 最后，企业必需以公司总体战略目的作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习才干、外部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终表达。P9 乔.卡岑巴赫在«巅峰绩效»一书中指出要到达最高的绩效首要一点就是要〝坚持关键性的平衡〞，而他所指的这个关键性的平衡是指〝平衡企业的业绩和员工的自我完成两方面的要素〞。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，经过既定或可变的行为，到达既定的结果。 P11 四、不同窗科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织希冀的结果，是组织为完成其目的而展如今不同层面上的有效输入。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员依照社会分工所确定的角色承当他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实际的历程来看，人们关于绩效的看法是不时开展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需求，从强调〝即期绩效〞开展到强调〝未来绩效〞。 管理学以为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的任务结果、任务行为和任务态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织义务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联络的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三
05963绩效管理重点知识归纳 第一章绩效管理概论 1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。 2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。 3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。 4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。 5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。 6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。 7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。 8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。 9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。 10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。 11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。 12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。 13.在科学管理理论出现后，绩效评估才以系统化、科学化的形式得以进行。 14.绩效评估以及绩效管理经历了以工作分析为基础的绩效考核、以目标管理为基础的绩效管理、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理三个阶段。 15.20世纪90年代，以团队为基础的组织结构出现，导致以团队而不是个人为基础来进行组织工作分析。 16.目标管理的基本管理流程包括五个程序：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 17.1990年，克罗斯和林奇提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。 18.1992年，美国学者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创建了绩效评价的平衡计分卡。 19.平衡计分卡法通过以下四个方面评价企业的绩效：财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。 20.20世纪90年代，霍尔认为，评价企业的绩效应以四个尺度为标准：质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度。 21.平衡计分卡为主要的绩效管理之所以受到广泛欢迎，在于它具有如下特点：一是它将绩效评价纳入战略管理的全过程。二是将财务指标与非财务指标相结合。三是注重反映利益相关者的要求。四是将结果评价与实时动态过程评价相结合。五是注重对知识与智力资本等无形资产的评价。六是注重对企业整体业务流程的评价。 22.和谐绩效管理的理念开始出现，和谐绩效管理应该具有以下特点：追求短期目标与长期目标的平衡，追求企业发展与管理者、员工发展的和谐，追求管理者与员工的和谐，追求管理者及员工物质需求和精神需求的满足与和谐。 23.我国曾先后制定并实施过三个企业业绩评价指标体系：一是1993年财政部出台的《企业财务通则》所设计的一套财务绩效评价指标体系；二是1995年财政部制定的企业经济效益评价指标体系；三是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的国有资本金绩效评价指标体系。 24.四个时期分别为：新中国成立后至《企业财务通则》颁布的企业绩效评价；《企业财务通则》颁布至《企业经济效益评价指标体系（试行）》出台的企业绩效评价；《企业经济效益评价指标体系（试行）》出台至《国有资本金绩效评价规则》出台的企业绩效评价；《国有资本金绩效评价规则》出台至今。 25.从绩效管理实践的方法何工具方面来看，我国企业绩效管理经历了三个阶段：第一，绩效考核阶段；第二，绩效管理阶段，第三战力绩效管理阶段。 26.绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施何辅导、绩效考核、绩效沟通何反馈等过程。
第一章绩效管理概论 1.对绩效管理旳界定有三种观点:把绩效看做成果;认为绩效是行为;强调员工潜能与绩效 旳关系,关注员工素质,关注未来发展。 2.用来表达绩效成果旳一般概念:责任，任务及事务,职责，关键成果领域,成果,目旳，目旳， 生产量,关键成功原因。 3.企业绩效目旳旳概括：1)企业在市场中生存和发展,必须可以不停选择、适应和改善自身 生存环境,提高自身创新和学习能力，努力进行新制度旳表格、新产品旳开发、新市场旳开拓旳创新能力，不停改善人力资源状况、提高人力资本水平能力。 2）企业必须拥有忠实旳客户群体和牢固旳市场地位；3）企业必须与企业总体战略目旳为指南针，财务体现是最直观、最综合旳企业绩效量度,是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效成果旳最终体现。 ４．乔卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中支出要到达最高旳绩效首先一点是要“保持关键性旳平衡”,即平衡企业业绩和员工自我实现两方面旳素质。 5.绩效是指员工以一定旳胜任力特质,通过既定或可变旳行为，到达既定旳成果。 ６.不一样科学视角下旳绩效：１)管理学角度—绩效是组织期望旳成果，是组织实现目旳而展目前不一样层面旳有效输出；2）经济学角度--－绩效与薪酬是组织和员工之间对等承诺关系，绩效是员工对组织旳承诺;３）从社会学角度—绩效意味着每个社会组员按照社会分工所确定旳角色应当承担旳责任。 7．从单纯旳强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到强调“未来绩效“。
8.绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内旳工作成果、工作行为、工作态度旳综合;组织绩效是指组织在某一时期内完毕组织任务旳数量、质量、效率及盈利旳状况。 9．员工绩效和组织绩效既有区别又互相联络，互相增进。 10.绩效管理是指：为了到达组织旳目旳,通过持续开放沟通,推进个人和团体有助于目旳到达旳行为，形成组织所期望旳利益产出旳过程。即通过持续旳沟通和规范化旳管理不停提高员工和组织绩效,并提高员工能力和素质旳过程。绩效管理是一种过程，持续旳沟通饰演重要角色。 11.绩效管理是一种完整旳管理过程，包括绩效计划旳制定，绩效实行与辅导,绩效评价与反馈。 12.在绩效管理过程中需要注意旳问题有五个:１)绩效管理必须以组织战略为导向，因而企业、部门、及岗位旳关键业绩指标应从组织战略目旳出发，层层分解贯彻，保证人人身上有指标。 2)绩效管理过程必须坚持双向沟通；3)明确绩效管理旳关键目旳-不停提高员工和组织绩效，即提高员工能力；4)绩效管理不仅仅是人力资源部旳事;5．重视绩效管理与人力资源管理其他系统旳有效对接。 13．绩效管理旳意义有四个：1)绩效管理增进质量管理;２)绩效管理提高员工旳工作动机水平；3)绩效管理增进组织内部信息流通和企业文化建设;4）促使人力资源管理成为一种完整旳系统。 1４.进行有效旳绩效管理所需要旳胜任素质：1)理解所在组织旳使命（包括法规政策、客户体系、商品服、任务时效性等;人力资源各项活动与组织使命之间旳关系;识别并运用对组织
企业绩效管理概述 企业需要鼓励员工参与绩效管理过程。员工应该能够在制定绩效目标和策略、确定考核指标和制定个人绩效计划等方面参与到企业决策过程中。这可以帮助员工更好地理解企业的目标和价值观，并保持对公司的忠诚度。 企业需要激励员工，以使他们更为投入。这可以通过多种方式来实现，例如提供有吸引力的薪资福利、开展团队建设活动、提供激励计划等。但无论使用哪种方式，企业必须确保这些激励与公司的目标和价值观相符合，并且能够真正激发员工的热情和动力。 传统的绩效管理往往着重于评估员工的表现和工作成果。现在越来越多的企业开始采用核心价值的绩效管理方法。这种方法可以更好地反映企业文化和价值观，并将这些价值体现在员工的绩效评估中。这也可以帮助企业提高员工的忠诚度和归属感。 企业绩效管理是指企业实施战略、目标以及监督、评估、反馈、调整等环节的过程，其核心是对组织整体、部门或个人的工作绩效进行管理和控制。绩效管理的重要性在于提高企业效率、优化资源配置、促进组织变革、激励员工、增强竞争力和营造良好企业文化等。 本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。本文内容仅供参考与学习交流使用，
不构成相关领域的建议和依据。 一、企业绩效管理总体思路 企业绩效管理可以被定义为通过设计、实施和监督一系列的关键绩效指标（KPIs）和正确的绩效衡量方法，以提高企业整体绩效。不同的企业会因为其自身特征和所面临的市场竞争情况而采用不同的绩效管理方法，但绩效管理的总体思路通常是相似的。 （一）策略目标 企业必须清晰地了解自己所要达成的战略目标，并将这些目标转化成可操作的绩效指标。这些指标应该反映出企业在实现其战略目标时需要优先考虑的关键要素，并应该具有可操作性和可测量性。 1、客户需求：客户需求是企业最重要的考量因素之一，因为客户是企业活动的核心。因此，企业应该将客户需求转化为能够测量的指标，如客户满意度、服务水平等。 2、内部流程：内部流程包括企业的生产、销售和服务等方面的流程。这些流程需要被设计、优化和控制，以促进产品和服务质量、提高效率、降低成本等。企业应该将内部流程转化为可测量的指标，如工作流程改进、流程自动化、时间和成本等。 3、学习和成长：学习和成长是企业员工的关键能力之一。企业必须持续地开展培训和技能提升计划，以提高员工素质，为企业的长期