1．某汽车配件厂拟安排明年某零部件的生产。该厂有两种生产方式组织生产：方式一是继续利用现有的设备生产，零部件的单位成本为0.6万元；方式二是对现有设备进行更新改造，以提高设备的效率，改造需要投资100万元（假定其全部摊入明年的成本），成功的概率是0.7。如果成功，零部件不含上述投资费用的单位成本可降至0.5万元；如果不成功，则仍采用方式一利用现有的设备组织生产。另据预测，明年该厂某零部件的市场销售价格为每件1万元，其市场需求有两种可能：一是2000件，二是3000件，其概率分别为0.45和0.55。同时，假定该厂的生产数量有两种：一是生产2000件，二是生产3000件。试问：该厂应采用何种方式组织生产，生产多少件？（2012年12月份考题）
1、第一步：绘制决策树如下图所示。
决策点
400
1400 200
1200 900
900 800 800 100
1100 700 700
第二步：计算各节点处的期望收益值。
（1）右边第一个节点的期望收益值：=200
2000-3000⨯0.6（万元）以此类推可计算其他11个节点的期望收益值。
（2）节点6的期望收益值：2005+12005=750
⨯0.4⨯0.5（万元）以此类推可计算其他5个节点的期望收益值。
第三步：剪枝。
根据期望值准则，选出决策点3、4、5的最佳生产批量，并将最佳方案的期望值填在相应的决策点的上方，同时，剪除落选的方案枝。
由此可知：应采取生产方式二组织生产，若成功，生产3000件；若失败，按方式一生产2000件。
案例2：某企业提出如下新产品投资方案：一是投资550万元建大厂；二是投资300万元建小厂，若前两年销路好，后三年考虑扩建，扩建时需追加投资300万元，达到大厂规模，不扩建时仍按原规模生产。经预测：大厂销路好时每年盈利260万元，销路不好时每年盈利80万元；小厂销路好时每年盈利120万，销路不好时每年盈利50万。另外，前两年销路好的概率为70%，在前两年销路好的前提下，后三年仍销路好的概率为90%，前两年销路不好的前提下，后三年依然销路不好的概率为80%。试用决策树法进行决策。（2013年6月份考题）
答案：
第六章决策 第一节决策的定义、原则与依据 一：决策的定义——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 要达到最优原则，必须： ①容易获得与决策有关的全部信息 ②真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 ③准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足： ①决策者很难收集到反映这一切情况的信息 ②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案 ③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入 三：决策的依据——信息 1，信息的数量和质量直接影响决策水平；2，信息的收集要大量的成本 第二节决策的类型和特点 一：决策的类型 （一）长期决策和短期决策 1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择 2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二）战略决策、战术决策与业务决策 1：战略决策：战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。, 2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如：生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等。 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 战略决策－－做正确的事；；战略决策－－决定组织的发展 战术决策－－正确的做事；；战术决策－－决定组织的生存 （三）集体决策与个人决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。 集体决策优点： ①能更大范围地汇总信息； ②能拟定更多的备选方案； ③能得到更多的认同； ④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策等。 集体决策缺点：花费较多的时间；产生“群体思维”（groupthink）；责任不明等。 （四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。
1．某汽车配件厂拟安排明年某零部件的生产。该厂有两种生产方式组织生产：方式一是继续利用现有的设备生产，零部件的单位成本为0.6万元；方式二是对现有设备进行更新改造，以提高设备的效率，改造需要投资100万元（假定其全部摊入明年的成本），成功的概率是0.7。如果成功，零部件不含上述投资费用的单位成本可降至0.5万元；如果不成功，则仍采用方式一利用现有的设备组织生产。另据预测，明年该厂某零部件的市场销售价格为每件1万元，其市场需求有两种可能：一是2000件，二是3000件，其概率分别为0.45和0.55。同时，假定该厂的生产数量有两种：一是生产2000件，二是生产3000件。试问：该厂应采用何种方式组织生产，生产多少件？（2012年12月份考题）
1、第一步：绘制决策树如下图所示。 决策点 400 1400 200 1200 900 900 800 800 100 1100 700 700 第二步：计算各节点处的期望收益值。 （1）右边第一个节点的期望收益值：=200 2000-3000⨯0.6（万元）以此类推可计算其他11个节点的期望收益值。 （2）节点6的期望收益值：2005+12005=750 ⨯0.4⨯0.5（万元）以此类推可计算其他5个节点的期望收益值。 第三步：剪枝。 根据期望值准则，选出决策点3、4、5的最佳生产批量，并将最佳方案的期望值填在相应的决策点的上方，同时，剪除落选的方案枝。 由此可知：应采取生产方式二组织生产，若成功，生产3000件；若失败，按方式一生产2000件。
案例2：某企业提出如下新产品投资方案：一是投资550万元建大厂；二是投资300万元建小厂，若前两年销路好，后三年考虑扩建，扩建时需追加投资300万元，达到大厂规模，不扩建时仍按原规模生产。经预测：大厂销路好时每年盈利260万元，销路不好时每年盈利80万元；小厂销路好时每年盈利120万，销路不好时每年盈利50万。另外，前两年销路好的概率为70%，在前两年销路好的前提下，后三年仍销路好的概率为90%，前两年销路不好的前提下，后三年依然销路不好的概率为80%。试用决策树法进行决策。（2013年6月份考题）
案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。 然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势 对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？ 案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
课业6 风险型决策和不确定性决策方法 课业名称风险型决策和不确定性 决策方法应用 课业类型定量分析学生姓名：学号： 专业：电子商务班级071班 与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和； 2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案； 3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案； 4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案； 5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一 案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为，销路不好的概率为。在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。问题：试用决策树法选择决策方案。 滞销 畅销 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元 105万元 甲方案的期望值：-60 * + 430 * = 283万元 乙方案的期望值： 35 * + 210 * = 万元 丙方案的期望值： 25 * + 105 * = 81万元 所以采用甲方案； A B -60 430 35 210 25 105 方案 损益值 概率 市场 决策 C
决策树的构成要素包括(BCDE )。 A．概率收益值 B．决策点 C．方案枝 D．决策节点 E．概率枝 决策树的构成有四个要素：包括决策点、方案枝、决策节点、概率枝。什么是决策树？ 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图，我们可以用下图来表示。 选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的分割。 从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。 决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。 对每个节点的衡量： 1) 通过该节点的记录数
2) 如果是叶子节点的话，分类的路径 3) 对叶子节点正确分类的比例 有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。 决策树的构成要素[1] 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4)概率枝。如图所示： 总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态，称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果(收益值或损失值)。这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。 决策树对于常规统计方法的优缺点 优点： 1) 可以生成可以理解的规则； 2) 计算量相对来说不是很大；
第六章风险和不确定性决策 决策是一种普遍存在的活动，是决策者为解决当前或未来可能发生的问题，提出不同的策略方案并根据某一准则选择最佳行动方案的过程。 根据决策对象所处的自然状态情况，决策问题可以分为确定型、风险型和不确定型三种。 若只存在一种自然状态或不涉及具体的自然状态时，就是确定型决策。 若不知道未来会出现何种自然状态，又知道各种自然状态出现的概率时认就是不确定型决策。 若不知道未来会出现何种自然状态，但知道各种自然状态出现的概率时，就是风险型决策。无论决策者采取什么策略方案，都要承担一定的风险。 §6.1 风险决策准则 风险决策的条件如下： 1．存在着决策者希望达到的某一目标； 2．存在着两个，或者两个以上可供选择的策略方案； 3．存在着两个或者两个以上的自然状态； 4．在可能出现的自然状态中，决策者不能肯定未来会出现哪种状态，但能确定每种状态出现的概率； 5．可以计算出不同方案在不同自然状态下的经济效果评价指标（一般称为损益值）。 例6-1和例6-2就是风险决策问题。 例6-1某工程技术管理人员要决定下月是否进场开工。根据过去气象资料统计，预测下月天气好（晴、阴天的天数大于26天）的概率为0.3，而天气坏的概率为0.7。如果开工后天气好，则可按期完工，获利5万元；如果S开工后天气坏，则损失1万元。若不开工，无论天气好坏；则损失5千元。为获利最大、损失最小，问是否在下月进场开工？ 该风险决策问题可列成表6-1。 个方案：
A1：改建三级公路，将等级提高为一般二级公路； A2：保留三级公路，同时另修一条汽车专用二级公路； A3：废除三级公路，重新修建一条一般二级公路。 道路建成后可能出现四种状态： S1：运输效益很好，出现的概率P（S1）=0.3 S2：运输效益较好，出现的概率P（S2）=0.4 S3：运输效益一般，出现的概率P（S3）=0.2 S4：运输效益较差，出现的概率P（S4）=0.1 这三个方案在不同的状态下具有不同的经济效果，注一定的计算期内，各方案在不同状态下的净现值（单位：万元）见表6-2，问应采用哪一方案才能使净现值最大？ 对同一了风险决策问题，因风险决策的准则不同。可能会得到不同的结果。 下面对风险决策准则分别加以介绍： 1．认优势准则 优势准则是指在两个备选方案A1和A2中，如果不论控什么状态下，A1总是优于A2；则认为A1；相对于A2是优势宠案，即扎A2是劣势方案。劣势方案一旦确定，就应从备选方案中剔除。在多个备选方案情况下；优势准则与一般不能决定最佳方案，但能减少备选方案的数量，缩小决策范围。因此，在采用其他准则进行方案比选之前，最好先采用优势准则剔除劣势方案。 例6-2中不存在劣势方案，应采用其他准则。 表6-2 2．满意度准则 实际决策问题中，由于时间及费用限制等原因，决策者不可能或不必要去寻求最优。而常常把目标规定在某一满意的标准上，然后选择能达到这一目标值的概率最大的方案，从而选出相对最优方案。所以，满意度准则是决策人想要达到的收益水平，也可是决策人想要避免损失的水平。 对于例6-2，若要求净现值至少等于200万元，方案A2、A3均满足这一要求，发生概率均为0.3，显然，在同一概率下，应选择方案A3。 3．最大可能准则 如果一种状态发生的概率显著大于其他状态，则把这种状态视为肯定状态，并根据这种状态下各方案的损益值的大小进行决策，这就是最大可能准则。这样实质上是将风险型决策型问题当作确定型决策问题来对待。 应该指明，只有当某一状态发生的概率大大其它状态发生的概率，并且各方案在不同状态下的损益值差别不很县殊时，最大可能准则才是适用的。 例6-2 不满足最大可能准则的两个适用条件，故不能用最大可能准则进行决策。
企业风险型决策之决策树法 导言 在现代企业管理中，决策过程是一个十分重要的环节。企 业面对各种风险时，需要借助决策方法来制定应对措施。决策树法作为一种常用的决策分析方法，可以帮助企业管理者在不确定性的环境下做出合理的决策。本文将介绍企业风险型决策中的决策树法，并分析其应用。 决策树法概述 决策树法是一种基于树状结构的决策分析方法。它通过将 决策问题分解为一系列的判断问题和结论，用树状图的方式呈现决策过程。决策树的节点表示决策或判断条件，分支表示决策或判断的结果，叶子节点表示最终的决策结果。决策树法可以分为两种类型：分类决策树和回归决策树。 分类决策树 分类决策树用于将对象划分为不同的类别。在企业风险管 理中，可以用分类决策树来判断某个项目是否具有风险。分类决策树的构建包括两个关键步骤：选择判别属性和构建决策树。选择判别属性是根据各个属性对目标变量的区分能力进行评估，选择最佳的判别属性用于决策树的构建。构建决策树是根据选择的判别属性，按照一定的决策准则逐步生成决策树。 回归决策树 回归决策树用于预测数值型的目标变量。在企业风险管理中，可以用回归决策树来预测某个项目的风险程度。与分类决策树类似，回归决策树的构建也包括选择判别属性和构建决策树两个关键步骤。不同的是，回归决策树的判别属性需要选择对目标变量具有预测能力的属性。
决策树法在企业风险管理中的应用 决策树法在企业风险管理中具有广泛的应用价值。下面将具体介绍决策树法在不同方面的应用。 项目风险评估 在企业决策中，项目风险评估是一个重要的环节。通过构建分类决策树，可以根据项目的各个属性，判断项目是否具有风险。例如，对于一个拟建的工程项目，可以通过分类决策树来预测工程项目是否存在质量风险、安全风险等。 供应商选择 在企业采购中，选择合适的供应商是一个重要的决策。通过构建分类决策树，可以根据供应商的各个属性，判断其是否适合企业需求。例如，对于某企业来说，可以通过分类决策树来判断一个供应商是否具备可靠的供货能力、稳定的产品质量等。 项目风险预测 在企业项目管理中，风险预测是帮助企业管理者制定合理风险应对措施的重要手段。通过构建回归决策树，可以根据项目的各个属性，预测项目的风险程度。例如，对于一个新产品的研发项目，可以通过回归决策树来预测其开发周期、成本、技术难度等对风险的影响程度。 营销策略选择 在企业市场营销中，选择合适的营销策略对企业的发展至关重要。通过构建分类决策树，可以根据市场的各个属性，选择合适的营销策略。例如，对于某产品来说，可以通过分类决策树来判断不同市场细分是否适合采取直销、渠道销售或网上销售等不同的营销策略。
管理学决策与决策方法 第一、决策与决策理论 一、决策的定义 决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会 决策是计划的核心，决策的核心是选择 二、决策的原则 原则：满意原则，不是最优原则 1.很难获得与决策有关的全部信息 2.决策者依据信息一般只能拟订出有限的方案 3.决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异 4.决策者要考虑决策的成本（时间vs金钱） 三、决策的依据 ：适量信息 管理者在决策之前以及决策过程中尽肯通过多种渠道收集信息作为决策的依据 非不计成本地收集各方面的信息 只有在收集信息所带来的的收益超过为此付出的成本时，才应该收集该信息 四、决策的理论 （一）古典决策理论 又称规范决策理论，基于“经济人”假设，认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策 内容: 1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息群情报 2.决策者要充分了解有关备选方案的情况 3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 4.决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 （二）行为决策理论-西蒙
代表作及观点 《管理行为》-管理就是决策：“有限理性”标准和“满意度”原则 理论： 1.人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的 2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响 3.受决策的时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的 4.在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用 （风险态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶） 5.决策者往往只求满意的结果而不愿努力寻求最佳方案 （三）其他的决策理论 1.林德布罗姆的“渐进决策模式”； 2.哈罗德.孔茨的“合理性标准”； 3.威廉大内的“决策跨文化”的研究。 第二、决策的分类 分类 （一）重要程度划分 1.战略决策：对组织目标、战略规划的重大事项进行的决策 特点：全局性、长期性、战略性 2.战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或结构加以改变的决策特点：局部性、中期性、战术性 3.业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动 特点：琐碎性、短期性、日常性 （二）重复性划分 1.程序化决策 例行问题 是指在日常管理工作汇总以相同或基本相同的形式重复出现的决策 2.非程序化决策
决策树例题 风险型决策最大概率法、收益期望值法、决策树法★决策树法将损益期望值法中的各个方案的情况用一个概率树来表示，就形成了决策树。它是模拟树木生长的过程，从出发点开始不断分枝来表示所分析问题的各种发展可能性，并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据。决策树的画法、决策树的例子例题1、例题2 决策树的画法A、先画一个方框作为出发点，又称决策节点；B、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；D、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 概率分叉点(自然状态点) 损益值 枝分案方 2 枝概率损益值 概率枝 1决策结点 方案分枝 率枝概 损益值 3概率分叉点(自然状态点)
概率枝损益值 图10-1决策树 【例题1】【解】第一步：将题意表格化自然状态概率行动方案开工天气好天气坏0.30.740000-10000不开工-1000-1000 【例题1】 第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树，如下图；400005000B 开工A 开天气坏0.7-10000 0气好 .3 不开 工 -1000C 开 .3好0气 -1000 天气坏0.7-1000 【例题1】第三步：计算期望值一般按反向的时间程序逐步计算，将各方案的几种可能结果的数值和它们各自的概率相乘，并汇总所得之和，
其和就是该方案的期望值。第四步：确定决策方案：在比较方案考虑的是收益值时，则取最大期望值；若考虑的是损失时，则取最小期望值。根据计算出的期望值分析，本题采取开工方案较好。 损失100万元。根据上述情况，试画出决策树 【例题2】 【例题1】方案A高效果优一般赔优一般赔优一般赔优一般赔可能的利润(万元)50001000-30004000500-400070002000-300060001000-1000概率0.30.50.20.20.60.20.30.50.20.30.60.1 A低 B高 B低 【例题2】 【例题2】今以方案A高为例，说明损益期望值的计算，概率分叉点7的损益期望值为：5000某0.3+1000某0.5-3000某0.2=1400万元概率分叉点2的损益期望值为：1400某0.3-50某0.7=385万元同理，可得概率分叉点3、4、5、6各方案的损益期望值分别为125、0、620和1100。至此，承包商可做出决策，如投A工程，宜投高标，如投B工程，宜投低标。而且从损益期望值角度看，选定B工程投低标更为有利。
公司战略与风险管理-决策树法 决策树是一种结构化的决策支持工具，可用于将决策选择的各种可能性、概率和成本 联系在一起，以帮助解决复杂的决策问题。决策树方法已被广泛应用于许多领域，包括公 司战略与风险管理。 1. 确定未来趋势和预测市场环境的变化。公司可以使用决策树来预测市场变化和趋 势的可能性，并相应地采取行动以应对风险和机遇。 2. 评估决策的风险。公司可以使用决策树来评估决策的风险，包括各种可能的事件、成本和收益，并根据这些信息做出明智的决策。 3. 制定战略计划。公司可以使用决策树来制定战略计划，例如营销计划、产品开发 计划和投资计划，以确保实现长期盈利目标。 4. 优化绩效和资源利用。公司可以使用决策树来优化绩效和资源利用，例如确定最 优营销渠道、资源配置和销售目标。 5. 辅助决策制定。公司可以使用决策树来辅助决策制定，例如评估投资项目、选择 供应商和制定财务计划。 在使用决策树方法时，公司需要做以下几个步骤： 1. 确定决策的目标和问题。公司应确定清晰的目标和概括性问题，以便正确构建决 策树。 2. 收集数据和信息。公司需要收集相关的数据和信息，包括可能的事件、成本和收 益等方面的信息。 3. 构建决策树。公司需要使用合适的软件工具或手动方式构建决策树，在树型结构 中显示可能的决策选项，以及它们可能产生的结果和成本。 4. 分析和评估决策。公司需要分析和评估决策树的不同选项，考虑不同情况下的可 能性和风险。 5. 选择最优选项。公司需要选择最优选项，并采取相应的措施以实现预期的目标和 结果。 总之，决策树法是一种有效的决策支持工具，可帮助公司制定更明智、更高效的战略 和风险管理计划。通过使用决策树法，公司能够更好地预测市场环境和未来趋势，评估决 策的风险和收益，并优化其绩效和资源利用率。
决策树法在建筑工程投标决策中的应用 针对投标过程操作的不规范，决策不科学的市场现状，如何提高施工企业的中标率，获得更好的效益，本本测重介绍决策树法的应用给我们带来的广泛的适用性和可操作性。 标签：建设工程招投标；决策树法；投标决策；中标概率；案例应用 1 概述 众所周知，建筑工程招标投标是运用于建设工程交易的一种方式。而工程招投标工作从正式启动到现在，仅仅三十年。长期以来，我国建设工程投标的风险决策，大多处于领导拍脑袋和定性为主的初级决策阶段，而建设工程招标投标又伴随着巨大的风险，投标竞争相当激烈。工程承包单位要想在投标竞争中既能获得可观利润又能顺利中标，仅靠使用这种定性的方法是远远不够的，还必须高度重视工程投标决策方法的应用。在工程投标过程中用科学的方法进行投标决策，是我国施工单位有待逐步实施和完善重要举措。 决策树法是风险决策中常用的方法，其优点是能够使决策问题形象直观，思路清晰，便于思考与集体讨论。特别在多级决策活动中，能起到层次分明，一目了然，计算简便的作用。用决策树法对投标备选项目进行科学的选择，合理的确定投标报价，可使建设工程承包企业的投标活动更趋科学、合理。 2 建筑工程项目施工投标决策和投标报价策略分析 2.1 投标决策的内容 一般包括以下三个方面：（1）針对项目招标是投标，或是不投标；（2）倘若去投标，是投什么性质的标；（3）投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策略和技巧。第1个问题较简单，属前期决策，主要用定性的办法解决既可。而后面两个问题则可以采用决策树法进行解决。 2.2 投标报价策略 在报价时，对什么工程定价应高，什么工程定价可低，采用什么报价策略，必须根据企业自身的现实情况、工程特点、投标者的数量、主要竞争对手的优势、竞争实力的强弱和支付条件等主客观因素统考虑，根据不同情况可计算出高、中、低三套报价方案。 2.2.1 高价赢利策略：适用于对专业要求高的技术密集型工程；支付条件不理想、风险大的工程；投标对手少、各方面自己都占绝对优势的项目；工期要求急的工程；工艺复杂的特殊工程，如港口海洋工程、深基坑开挖工程等。
现代决策方法 〖基本内容〗 一、决策的软方法 现代决策方法概括起来主要有两大类：一类属于“硬技术”方法，另一类属于“软科学”方法。硬技术方法大多用于数量化决策，采用量化和数学模拟分析；软科学方法大多用于非数量化决策，主要对决策者的决策行为进行分析。由于预测和决策关系密切，这里所讲的一些决策方法可以运用到预测中去。 软决策的方法主要有以下六种。 1.头脑风暴法。头脑风暴法亦称畅谈会，是通过会议的形式，邀集有关专家就某一问题敞开思想，畅所欲言，从中收集决策方案或评估方案的方法。头脑风暴法分直接头脑风暴法和反对头脑风暴法两种。 直接头脑风暴法是集中专家进行专题研究的一种形式。会议在非常融洽和轻松的气氛中进行。会议有四条规定：一是鼓励每个人独立思考、开阔思路、自由发言；二是欢迎提出大量的方案。三是对别人提的方案不批评、不反驳、不作结论；四是可以结合别人的意见进行思维，补充或发展自己的意见。头脑风暴法方法的特点是鼓励创新和集思广益多有价值的决策方案。反头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式。其不同之处在于：专家不是提出方案，而是对已经系统化的方案和设想提出质疑。反头脑风暴法的运用可以弥补方案设计中思考的不周，帮助决策者分析评估方案。 2.德尔菲法。德尔菲法即专家意见函询调查法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。其主要研究如何通过有控制的反馈使得收集的专家意见更为可靠，以古希腊遗址德尔菲为代号。德尔菲的要点是（1）不记名投寄征询意见。（2）收集各专家意见。（3）统计、整理专家意见。（4）将整理后意见进行多次反馈、咨询，直至意见比较集中为止。 由于德尔菲法是以匿名及书信的方式进行的，因此避免了专家们聚集一堂时彼此产生的心理作用。但是，德尔菲法也有不足之处。一方面用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；另一方面，如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能出现整理误差。 3.列名小组法。列名小组法是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。这种方法分为两个步骤：第一步请有关专家在互不接触的条件下，用函询的方式提出自己对某一个问题的意见。第二步邀请专家聚会，把第一步收集的意见匿名发表给大家，使大家畅所欲言，深入探讨。列名小组法可以有效地避免头脑风暴法和德尔菲法的弊端，既可以使专家们在第一阶段毫无顾忌地各抒己见，又可以在第二阶段相互启发，取长补短。但是，这种方法如果使用不当，也会失之偏颇。 4.方案前提分析法。方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。由于方案前提分析法不是讨论方案本身，而是讨论方
一、引言 风险型决策的主要特点是具有状态发生的不确定性。这种不确定性不能通过相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布。因而往往只能根据“过去的信息或经验”由决策者估计。为区别由随机试验确定的客观概率，我们把前者称为主观概率。 在进行风险型决策时，常用的两种传统方法是决策树法和贝叶斯法。 决策树法多用于随机性决策，是随机性决策的一种图解形式。决策树是把所有备选方案和各方案可能出现的各种未来事件，按它们之间的相互关系用树形图表示出来。最后采用逆向简化法修枝选择方案，即用收益的期望值来代替随机事件，然后按期望值大小从后向前得出最优决策方案。而贝叶斯法则是通过先验信息它估计出先验概率（分布）；为了提高先验概率分布的准确性和客观性，人们常常设计一些抽样调查、质量检验等方法，借以收集新信息来修正先验概率分布，即后验概率分布；最后利用后验概率分布求出期望收益最大的决策。但两种方法都存在着一些难以弥补的缺陷，使得在复杂的系统中难以应用这些方法。决策树法可以应用于复合决策的情况，我们可以根据所需做的决策，将决策树的层层伸展，以包括所有可能的决策。但是决策树方法一般仅用于离散型概率分布的决策，而无法应用于连续型概率分布的决策，因为连续型概率分布会使得决策树的枝叶无限增多。贝叶斯法可以通过积分的方法来解决连续型概率分布的决策。但是采用积分方法需要建立起收益的函数，而当系统涉及多个不同参数，而且参数之间相互影响密切时，建立这样的函数就相当困难；此外，如果出现复合决策时，采用贝叶斯法的复杂度就大大增加了。为了改进这两种方法，本文引进了蒙特卡罗模拟的方法，来进行复杂的风险型决策。 二、风险项目投资决策案例综述 本部分通过一个风险项目投资的案例，对蒙特卡罗模拟在风险决策整个过程中的应用做综合的分析。 （一）风险项目概况 假设要投资一个新兴市场，该投资项目投资周期为5 年，初始投资需要2500 万元，其中2000万元是固定资产投资，按直线法摊销，无残值，500 万元是营运资本，在投资结束可以收回。假设该产品目前市场单价为5 元/ 件，市场价格增长与通货膨胀率一致。产品的成本包括变动成本和固定成本两种，变动成本与销售额直接相关，假设变动成本率是70% ，固定成本是400 万元/ 年，其增长与通货膨胀率一致。假设企业的所得税率为30% ，如果发生亏损，亏损额可由下一年度的盈利进行弥补，由于投资周期只有 5 年，所以假设可向后无限期弥补。 （二）涉及的风险 1 ．市场风险 由于是新兴行业，其市场容量（或者是市场规模）是不确定的，本案例中假设投资第一年的市场容量在一定范围内均匀分布；此外由于是新兴行业，那么市场容量也不是一成不变的，是处于一个增长的过程，但增长率本身又是一个不确定的因素，假设增长率成正态分布，并且均值和方差已知。此外，企业的市场份额也不会是固定的，会在一定的范围内波动，本案例中假设第一年的市场份额在一定范围内均匀分布，而且变动率成正态分布，并且均值和方差已知。具体参数 参见表1 。 2 ．通货膨胀风险 在现实生活中，通货膨胀是不可避免的，本案例中假设已知当前（第0 年）的通货膨胀率，并假设通货膨胀率的变动率成正态分布，并且均值和方差已知。通货膨胀影响到几个因素：一个是产品的单价，另一个是固定成本，它们都要根据通货膨胀进行适当的调整。具体参数参见表1 。
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贝叶斯决策模型及实例分析 一、贝叶斯决策的概念 贝叶斯决策，是先利用科学试验修正自然状态发生的概率，在采用期望效用最大等准则来确定最优方案的决策方法。 风险型决策是根据历史资料或主观判断所确定的各种自然状态概率（称为先验概率），然后采用期望效用最大等准则来确定最优决策方案。这种决策方法具有较大的风险，因为根据历史资料或主观判断所确定的各种自然状态概率没有经过试验验证。为了降低决策风险，可通过科学试验（如市场调查、统计分析等）等方法获得更多关于自然状态发生概率的信息，以进一步确定或修正自然状态发生的概率；然后在利用期望效用最大等准则来确定最优决策方案，这种先利用科学试验修正自然状态发生的概率，在采用期望效用最大等准则来确定最优方案的决策方法称为贝叶斯决策方法。 二、贝叶斯决策模型的定义 贝叶斯决策应具有如下内容 贝叶斯决策模型中的组成部分： ) ( ,θ θP S A a及 ∈ ∈。概率分布S P∈ θ θ) (表示决策 者在观察试验结果前对自然θ发生可能的估计。这一概率称为先验分布。 一个可能的试验集合E，E e∈，无情报试验e0通常包括在集合E之内。 一个试验结果Z取决于试验e的选择以Z0表示的结果只能是无情报试验e0的结果。 概率分布P(Z/e,θ)，Z z∈表示在自然状态θ的条件下，进行e试验后发生z结果的概
率。这一概率分布称为似然分布。 c 以及定义在后果集合C的效用函数u(e,Z,a,θ)。 一个可能的后果集合C，C 每一后果c=c(e,z,a,θ)取决于e,z,a和θ。.故用u(c)形成一个复合函数u{(e,z,a,θ)}，并可写成u(e,z,a,θ)。 三、贝叶斯决策的常用方法 3.1层次分析法(AHP) 在社会、经济和科学管理领域中，人们所面临的常常是由相互关联，相互制约的众多因素组成的复杂问题时，需要把所研究的问题层次化。所谓层次化就是根据所研究问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照各因素之间的相互关联影响和隶属关系将所有因素按若干层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。 3.1.1层次分析模型 最高层：表示解决问题的目的，即层次分析要达到的目标。 中间层：表示为实现目标所涉及的因素，准则和策略等中间层可分为若干子层，如准则层，约束层和策略层等。 最低层：表示事项目标而供选择的各种措施，方案和政策等。 3.1.2层次分析法的基本步骤 (l) 建立层次结构模型 在深入分析研究的问题后，将问题中所包括的因素分为不同层次，如目标层、指标层和措施层等并画出层次结构图表示层次的递阶结构和相邻两层因素的从属关系。 (2) 构造判断矩阵 判断矩阵元素的值表示人们对各因素关于目标的相对重要性的认识。在相邻的两个层次中，高层次为目标，低层次为因素。 (3) 层次单排序及其一致性检验 判断矩阵的特征向量W经过归一化后即为各因素关于目标的相对重要性的排序权值。利用判断矩阵的最大特征根，可求CI和CR值，当CR<0.1时，认为层次单排序的结果有满意的一致性；否则，需要调整判断矩阵的各元素的取值。 (4) 层次总排序 计算某一层次各因素相对上一层次所有因素的相对重要性的排序权值称为层次总排序。由于层次总排序过程是从最高层到最低层逐层进行的，而最高层是总目标，所以，层次总排序也是计算某一层次各因素相对最高层（总目标）的相对重要性的排序权值。 设上一层次A包含m个因素A1,A2,…,A m其层次总排序的权值分别为a1,a2,…,a m；下一层次B包含n个因素B1,B2,…,B n，它们对于因素A j(j=1,2,…,m)的层次单排序权值分别为：b1j,b2j,…,b nj（当B k与A j无联系时，b kj=0），则B层次总排序权值可按下表计算。 层次总排序权值计算表
一、乐观法 乐观法，又叫最大最大准则法，其决策原则是“大中取大”。 乐观法的特点是，决策者持最乐观的态度，决策时不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意以承担一定风险的代价去获得最大的利益。 假定某非确定型决策问题有m 个方案B 1，B 2，…，B m ；有n 个状态θ1，θ2，…，θn 。如果方案B i （i =1，2，…，m ）在状态θj （j ＝1，2，…，n ）下的效益值为V （B i ，θj ），则乐观法的决策步骤如下： ①计算每一个方案在各状态下的最大效益值 {V （B i ，θj ）}； ②计算各方案在各状态下的最大效益值的最大值 {V （B i ，θj ）}； ③选择最佳决策方案。如果 V （B i *，θj *）＝{V （B i ，θj ）} 则B i *为最佳决策方案。 j max i max j max i max j max 例1：对于第9章第1节例1所描述的风险型决策问题，假设各天气状态发生的概率未知且无法预先估计，则这一问题就变成了表9.3.1所描述的非确定型决策问题。试用乐观法对该非确定型决策问题求解。 表9.3.1非确定型决策问题 极旱年旱年平年湿润年极湿年(θ1)(θ2)(θ3)(θ4)(θ5)水稻(B 1)1012.6182022小麦(B 2)252117128大豆(B 3)1217231711燕麦(B 4) 11.8 13 17 19 21 天气类型(状态) 各方案的收益值/千 元 解：（1）计算每一个方案在各状态下的最大收益值 =22（千元/hm 2） =25（千元/hm 2） =23（千元/hm 2） =21（千元/hm 2） ),(22,20,18,12.6,10max ),(max 511θθB V B V j j =}{=),(2,825,21,17,1max ),(max 12j 2j θθB V B V =}{=),(7,1112,17,23,1max ),(max 33j 3j θθB V B V =}{=),(9,2111,13,17,1max ),(max 544θθB V B V j j =}{= （2）计算各方案在各状态下的最大效益值的最大值 （3）选择最佳决策方案。因为 所以种小麦（B 2）为最佳决策方案。 ＝25（千元/hm 2） ) ,(122,25,23,2max ),(max max 2j j i j i B V B V θθ=}{=) ,(max max ),(12j i j i B V B V θθ= 二、悲观法 悲观法，又叫最大最小准则法或瓦尔德（Wold Becisia ）准则法，其决策原则是“小中取大”。 特点是决策者持最悲观的态度，他总是把事情估计得很不利。
决策树法(Decision Tree） 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图，我们可以用下图来表示。 选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的分割。 从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。 决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。 对每个节点的衡量： 1) 通过该节点的记录数 2) 如果是叶子节点的话，分类的路径 3) 对叶子节点正确分类的比例 有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。 决策树的构成要素[1] 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4)概率枝。如图所示：
总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态，称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果(收益值或损失值)。这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。 决策树对于常规统计方法的优缺点 优点： 1)可以生成可以理解的规则； 2)计算量相对来说不是很大； 3) 可以处理连续和种类字段； 4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。 缺点： 1) 对连续性的字段比较难预测；
管理学第四章---决策LT
1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 ----完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用 2.行为决策理论-满意决策 始于1950年代，西蒙在《管理行为》，提出“有限理性”，满意原则。 强调非经济因素-----个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象，决策应根据外部环境与内部条件变化而调整和补充。 第一节决策过程 1.识别机会或诊断问题:环境的变化，既带来机会，也会带来威胁；就企业管理中的出现的问题进行分析、诊断。 问题：理想与现实的差距 是否存在问题——是否需要解决——问题出在何处——问题能否解决----由谁解决 •如何买车？ •问题： •车子坏了，上班路远，面子，旅游 2.明确目标，确定决策标准： 由于决策环境的不确定性和复杂性，决策者很难
事先确定准确的目标，有效的决策者能善于及时 调整或调适目标。 目标要明确。定量的目标：销售量、额、利润等； 定性的目标：精神面貌、劳动积极性、道德修 养等 目标：我要买一量汽车 决策标准：是组织目标在决策问题上的反映，由 决策目标的具体化。 标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观 3.确定决策标准的权重 给最重要的标准赋10分的权重，表示很重要 标准：价格、舒适性、品牌、安全性、外观 权重 10 8 5 5 1 4.拟定备选方案：通过头脑风暴法、德尔菲法等， 根据主观或客观评价列出可能的方案。北京吉 普、福特野马、宝马318、丰田皇冠、大众帕萨 特等 5.分析方案：方案的可行性，预期成本、收益、风 险 6.选择满意方案，作出决定 7.实施决策方案，制定战略与策略（计划） 8.监督和评估 思考题 •决策包括哪些具体活动过程？其中的关键步骤