战略薪酬模式的选择
薪酬管理是一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。战略薪酬必须与企业的经营战略类型和战略态势相适应。
一、影响战略薪酬设计的基本因素
????（一）宏观经济环境因素
????１．通货膨胀水平。通货膨胀是指一般价格水平的持续和显着上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。首先，薪酬水平的高低是形成“成本推动型通货膨胀”的重要因素；其次，在薪酬与物价水平挂钩的条件下，通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长；最后，通货膨胀水平扩大或缩小了薪酬的实际购买力在雇员之间的差异，影响着薪酬制度的设计目的。
????２．劳动力供求关系。在劳动力市场中，薪酬水平是劳动力供求均衡的结果，但薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系。首先，劳动需求量随实际工资率下降而增加。劳动需求曲线的这种变动规律，是由劳动的边际产量的递减所决定的。实际工资率越高，劳动需求量越低。其次，劳动供给量随实际工资率的上升而增加。实际工资
率上升，劳动供给量增加的原因是每个工人劳动时间的增加，以及劳动力参与率的提高。
????３．宏观经济政策。宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。首先，薪酬体现劳动力的价值，它应该与利息、地租等其他宏观经济变量保持协调。其次，国家和地区的劳动管理与收入分配管理的相关政策与法规对战略薪酬的设计起着直接的影响。如最低工资制度、最长工时制度、加班津贴制度、福利计划、安全保障制度、平等给付制度、个人收入税收政策等。
????４．经济系统的开放性。经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。首先，在开放经济条件下，雇员的国别多样性和地区多样性加强，战略薪酬所依托的价值观体系更加多样化，这要求战略薪酬具有更强的包容性。其次，在开放经济条件下，薪酬的国际和地区传导性增强，薪酬制度和薪酬水平的可比性增大。最后，开放经济体系所遵循的共同行为准则和市场秩序要求战略薪酬管理接受更一般和更广泛的国际约束。
????（二）行业环境因素
????１．行业寿命周期。企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等４个基本的寿命周期。在不同的寿命周期
阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要不同的薪酬制度与之相匹配。
????在引入期，产品的市场前景尚不明确，企业的研发投资没有回收，企业一般处于亏损状态，薪酬制度多采用职务等级薪酬制度或技术等级薪酬制度，企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬仍然能吸引一批优秀的雇员加入企业。此时企业对雇员多采取股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
????在成长期，企业的经营规模迅速扩大，市场占有率迅速提高，扩大生产经营领域的压力增大，现金流入和流出的总量都很大，速度很快，企业账面盈余仍然有限。此时，企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度，以满足多样化经营的需要。企业薪酬水平和福利水平较引入期有较大的增长，与市场水平持平。基于雇员长期责任的股票期权制度有了采用的可能。
????在成熟期，企业的产品和市场都已基本固定，追加投资的需要不强烈，企业的现金流入会大于现金流出，开始出现可观的账面盈余。此时，企业倾向于保留原有的薪酬制度，但有可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，并开始采取利润分享的激励机制。
????在衰退期，企业开始收缩其产品和市场领域，但由于不再追加投资，现金流入大大高于现金流出，企业账目盈余很高。此时，企业
的薪酬结构稳定，福利内容增多，薪酬与福利水平极大地提高。在衰退期，企业面临蜕变或解散的可能，管理者收购（ＭＢＯ）与雇员持股（ＥＳＯＰ）等激励方式开始采用。
????２．行业竞争。行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业薪酬的确定完全依据企业的内部条件。由于完全垄断市场通常能带来巨大的垄断利润，所以企业的薪酬水平往往很高。在寡头垄断市场，只有少数几个厂商，厂商之间一般不采取价格竞争的手段，厂商之间薪酬的结构大体一致，薪酬水平也大体相当。在垄断竞争市场，一切产品都有差异，市场上的厂商很多，不能勾结起来控制市场价格，厂商进出市场较容易，市场竞争非常激烈。在这种条件下，企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职务的薪酬市场价格，薪酬水平不会很高。
????３．行业的性质。不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。
????４．行业工会的谈判力。在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等因素的相互影响。工资索求水平不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。
????（三）企业内部因素
????１．企业经营价值观。企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。在同一时期内的不同企业也持有不同的价值观。持有最大产值价值观的企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对雇员创造性和团队精神的培养；持有最大利润价值观的企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对雇员学习性的投入，忽视雇员心理收入的满足；持有工作生活质量价值观的企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高雇员的工作生活质量当做企业的重要目标。这类企业更容易支付较高的薪酬，设计更全面的薪酬制度，向雇员提高更完善的福利和更深入的精神报酬和内在激励。
????２．企业经营规模。企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。由于在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系。但企业规模对经理者的薪酬水平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的
资源也就越高，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。这也说明，高级经理的薪金会伴随着企业规模的扩大而增加。
????大多数证据显示，美国公司最高职位的经理的收入的确随着企业规模的扩大而增加。科斯图克通过对１９６９～１９８１年间美国７３个大公司的资料分析研究后发现，经理每年的薪水加奖金相对于销售额的弹性在０．２～０．２５之间，包括企业固定效应在内的因素不会改变计量结果；一个企业平均比另一个企业大１０％，最高经理的报酬就多２．５％，而当后一个企业增加１０％时，其对最高经理平均支付的工资和奖金就多２．５％；科斯图克还发现，经理收入的资产弹性为０．３。科什对英国１９６９～１９７１年间的数据进行估计的资产弹性为０．２６；巴罗等人对２０世纪８０年代美国商业银行ＣＥＯ收入的资产弹性估计值为０．３２。
????３．企业组织结构类型。不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手段、以任务为导向的小到中等规模的企业。职能制企业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。
????事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等为部门化依据，实行总公司集中决策，事业部独立经营的管理体制，各事业部独立核算，自负盈亏，统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样
的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基础的分配制度，各个事业部再建立效益薪酬制度或等级薪酬制度。
????矩阵制组织既按职能划分垂直领导系统，又按产品（项目）划分横向领导系统来设立项目小组。矩阵机构形式固定，但项目小组是临时组织的，项目经理相对固定，项目成员能调换。矩阵制组织适应于不确定性高的企业环境、各部门业务独立性强、具有几种产品类型、企业规模中等、以产品创新和技术专业化作为企业目标的环境。这样的组织更适合于采用团队薪酬制度。
????模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来设立部门，各部门之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己的职能机构，负“模拟性”的盈亏责任。这一组织旨在克服职能制组织中的“搭便车”行为，以强化效率意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自主薪酬制度。
二、模式的选择
????（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应
????战略薪酬必须与企业的经营战略类型具有高度的兼容性。一般而言，企业经营战略表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。
????１．低成本薪酬战略。低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：（１）较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬—雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约；（２）建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制；（３）有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。
????２．差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。
????３．专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场出清水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
????（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应
????根据行业成长特性和企业内部特点，企业的战略态势可能呈现出稳定发展、快速发展和收缩等三种不同的发展趋势。薪酬制度的设计和调整应与企业战略态势相适应。
????１．稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
????２．快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售
量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。
????３．收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞（Ｇold parchute）与锡降落伞（Ｔin parachute）计划就尤为重要。“金降落伞”的主要对象是董事会及高级职员，而“锡降落伞”的范围更广一些，它向下几级的工薪阶层提供稍为逊色的同类保证。无论是金降落伞还是锡降落伞，它们都规定收购者在完成收购后，若在人事安排上有所变动，须对变动者一次性支付巨额补偿金。这部分补偿金支出通常视获得者的地位、资历和以往业绩而有高低之别。此外，管理层收购（ＭＢＯ）和雇员持股计划（ＥＳＯＰ）等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。
㈠薪酬体系的基本政策 ㈡奇正选择的薪酬体系 ㈢薪酬总额预算 ㈣薪酬结构 ㈤不同人员的工资组合 ㈥薪酬体系的内容 确定职务在企业目标实现中的“相对价值” （依据职务等级制度确定） 确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） 把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励 薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额=上年销售收入×年工资提成率 年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 万通药业集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、该集团采用以职能制为主的薪酬体系。同时对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。 关于福利体系 福利体系包括了以下几个部分： ●国家规定的社会保险 ●商业保险计划 ●休假和旅游计划 ●家庭计划 ●健康计划 下面分别阐述对以上福利计划的建议
1）国家规定的社会保险 由于国家法律的不断健全，以及劳动者的自我保护意识的日益增强，万通药业集团为全体员工提供社会保险。具体执行方式是，员工入职一个月内，为其办理所有国家规定的社会保险。此项的重要性在于增强员工的归属感、避免公司的法律风险以及提高公司的形象 2）商业保险 万通药业为全体正式员工（即员工过试用期后）购买人身意外险附带医疗保险，当然，不同级别的员工的人身意外险的保额有所不同。此种保险的好处在于当员工发生意外伤亡事故时，保险公司可以承担大部分的赔偿风险。同时，当员工发生大病住院时，保险公司可以承担部分医疗费用，解决员工的后顾之忧。 3）休假和旅游计划 ●万通药业集团将继续执行现行的带薪年休假制度。工作满5年的员工，将可以享受到最 多15天的年休假 ●在公司工作满两年的员工，公司将每年由行政部和人力资源部牵头组织一次国内线路的 旅游。每人预算控制在3000元以内。对于在公司工作满十年及以上的员工，可带一名家属参加同样的活动，享受同样的待遇。 ●原则上员工的旅游时间根据工作的安排而定，通常安排在节日。高层的海外会议或考察， 通常安排在年终，以年终工作会议等形式体现。 4）健康计划 所有在公司工作满一年的员工，公司每两年提供一次健康体检。体检费用约800元人民币。在公司工作满十年的员工，其家属（此处专指配偶）享受同样的待遇 所有高层人员，包括集团公司副总监及以上人员，房地产公司总监及以上人员、其他子公司副总及以上人员，公司将每年安排一次全面专家体检。体检费用约1500元人民币。在公司工作满十年的员工，其家属（专指配偶）享受同样的待遇 5）家庭计划 对于外地来汕工作的高层人员（范围同上），在其工作满一年后，公司每年提供一次家属访问计划。公司将每年提供其家属（包括爱人和小孩）的双程旅费（飞机、软卧或大巴）以及两天的五星级酒店住宿费用。公司将安排专车机场接送以及项目参观。公司代表将安排专门的欢迎晚宴。总体费用预算为平均每位高层每年4000元人民币。在汕头工作满5年的以上人员，每年将享受两次同样的待遇。 7、津贴体系
企业不同发展阶段的薪酬策略 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。 但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核
薪酬管理作业
作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
全面薪酬策略与实施方案 第一部分 -关于薪酬的6个危险的神话 权威专家的忧虑与告诫 -为什么要花时间学习薪酬管理 -为什么要对薪酬进行全面规划 员工激励系统 全面薪酬模型：薪酬体系的实施框架 -薪酬管理的实施框架 计划经济条件下的工资管理 现代市场经济条件下的全面薪酬管理 -全面薪酬管理流程中的角色分工 -薪酬领域中到底有哪些难题在困扰着我们 问题清单 第二部分：薪酬调查 -为何需要如此关注市场数据 市场导向的起点 调查报告能告诉我们什么 -薪酬调查在中国市场的发展状态与实用价值 -如何获得薪酬的市场资料 常用的渠道 如何选择发起或参入调查 实施薪酬调查的具体操作 -解读和使用薪酬调查报告 职位匹配 市场数据的投射策略与操作技术 调查报告示范样本导读与分析 -如何有效规避薪酬调查的误区
第三部分：薪酬策略 -战略性全面薪酬管理 薪酬策略如何体现并服务于整体战略目标的要求 如何制定公司的人力资源政策 安达信人力资源管理实施框架 薪酬因素在关键人力资源流程中的地位和作用 -配合业务战略而量身定制薪酬策略 制定薪酬策略要考虑的基本要素 制定薪酬政策的基本原则 全面薪酬的基本成分及其效用评估与应用 麦肯锡调查报告：西方和亚洲高绩效公司各自的薪酬策略特征一般参考：关于薪资构成趋势的调查结论 21世纪薪酬策略的最新发展趋势 -典型的薪酬策略 “ 3P ” 薪酬模型 绩效薪酬的多个实施模型 宽带薪酬模式的实施策略 长期奖励计划 内在报酬和非财务酬赏策略的实施框架 关注员工需求的薪酬策略：个性化自助式福利方案 着眼于未来的薪酬策略：员工培训发展与职业生涯规划 -案例分享：典型的薪酬管理实践 著名跨国公司的薪酬策略 知名中国本土公司的薪酬政策 中国民营企业的薪酬方案 第四部分：工资架构 -常用工资结构的适用环境和实施办法 计时工资 / 计件工资 提成工资 / 承包工资 等级 / 分级工资
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为
了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将
影响战略选择的因素分析: 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现 好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因 素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制 定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有： 1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企 业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就 要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。 2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略， 只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样 做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。 3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参 加战略态势的选择。 4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的 组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。 5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表 明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更 加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略 规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使 战略方案的决策的复杂性大大增加。
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
HR提升薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时刻以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这要紧包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于职员薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合摸索薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承担能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承担力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级不与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营进展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的要紧作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部鼓舞的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平计策，将薪酬水平提升到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都能够坚持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，能够临时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者讲风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；估量当前市场薪酬年增长率为1 0％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍旧不落后于市场水平。 μ重视体会曲线规律。对不同岗位和职员进行有区不的调整政策。体会曲线是指随着时刻的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、体会积存乃至感情会越来越深，从而有利于职员改进工作方法，提升工作效率，更好、更合理地完成本职工作。然而这种体会不是永久增加的，随着时刻推移，体会的积存也将越来越慢，直至停止。体会曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积存效应是不同的，一样而言，技术含量高的工作体会曲线的积存效应大，反之则小。例如，从事技术工作的职员，随着年限的延长和体会的积存，其研究和开发能力会逐步提升。因此，越是简单、易做的工作，其体会积存得越快，同时这种体会也将专门快达到顶峰，不再连续增加。但如果工作本身难度专门高，需要较强的创新精神，那么这种体会的积存速度将是十分缓慢同时是长期的，这种体会只要略微增加就能够促进职员能力和工作效率的大幅度提升。 因此，薪酬增加应该尊重体会曲线规律的作用，要紧体现在体会曲线效应较强的工作，随时刻的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到体会曲线下降或者不起作用之时，能够适当地降低薪酬增长幅度
企业不同的阶段用什么样的薪酬战略 能否好的掌握薪酬，对于企业来说是有着完全不一样的结局，企业应该站到全球竞争的高度上来设计自身的薪酬战略。很多民营企业在薪酬发放上出现了很多问题，发了很高的工资，却养了一群价值贡献不大的人，凭感觉发工资；只凭高薪吸引人，增加人力成本，增大人员流失；薪酬出现了问题，这些问题制约着员工的情绪毁灭员工的积极性，影响着员工的生涯规划，打击晋升的欲望！ 薪酬战略是企业薪酬激励体系设计及管理工作总的指导方针，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的行业特质、发展阶段、战略目标等因素相匹配，并对其起到支撑作用。 简单说，薪酬战略就是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，也就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种战略： 1)市场领先战略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平的30%以上； 2)市场协调战略——又称市场平和战略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 3)市场追随战略——即薪酬水平在市场居于较低水平，低于市场水平20%。 事实上，在实际操作中，我们很多企业采用的是混合性薪酬战略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬战略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先战略，对普通岗位人员采取市场协调战略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随战略。 企业不同时期的薪酬战略 企业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。 我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示： 下附：企业不同时期薪酬结构 【此表很关键，建议收藏】 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 1 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 2 【新招员工】第二批人
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
企业不同发展阶段的薪酬策略 作者：梁江伟 价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
HR提升：薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 3、事业部制
多选 1，企业在进行薪酬水平决策时。必须考虑企业薪酬水平的企业外部和企业自身的有关因素以下项目中属于这些因素的是（ABCDE） A，生活费用与物价水平B，地区，行业同行的薪酬水平，C，劳动力市场的供求状况D，企业的负担能力E企业的经营战略与价值观 2，从企业角度分析，薪酬的功能主要包括（ABC） A，资本增值功能B，人员配置功能C，改善绩效功能D，激励功能E，统计与监督功能 3，绩效薪酬的优点主要体现在（ABDE） A，明确的导向性B，有效激励员工C，有利于预算D，节约企业运营成本E，体现个人价值 4，在通常情况下，薪酬调查所设计的薪酬信息包括（ABCDE） A，基本薪酬及其结构B，股票所有权计划等长期激励计划C，各种补充福利计划D，年度奖金和其他年度现金支付E，薪酬政策等方面的信息 5，根据福利的提供是否具有法律的强制性，可以分为（AB） A，法定福利B,自愿性福利C，全员性福利D，特种福利E特困补助 6，（ABC）属于以绩效为导向的工资结构 A，计件工资B,提成工资C,效益工资D,岗位工资E，技能工资 7，岗位工资的特点主要是（BCDE）A根据业绩支付工资B可观性较强C以岗位分析为基础D对岗不对人E根据岗位支付工资 单选 1，西方国家的利润分享制度包括现金利润分享和（递延式利润分享） 2，职位评价的对象是（A） A职位B职位上的人C职责D职权 3，下列不属于个人绩效奖励计划的主要形式是（B） A绩效加薪B福利C一次性奖金D月浮动薪酬 4，（薪酬冻结）是指当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使薪酬水平保持不变 5，按照员工服务期的长短而支付或增加薪酬支付方式是（年功工资） 6，薪酬管理的基本原则不包括（D） A激励性B透明性C合法性D绝对公平 7，采有薪酬领袖政策的企业通常具有的特征是（A） A规模较大B投资回报率较低C产品市场上的竞争较大D薪酬成本占总成本的比重较高 8，下列哪项报酬属于外在报酬(D) A参与决策B活动的多元化C挑战性的工作D股票期权 9，根据（D）理论，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬绝对数量，而且也关心自己的报酬与其他人报酬的关系 A需要B期望C比较D公平 10，薪酬的内部一致性最终要落脚在货币报酬上，即通过薪酬关系体现出企业内部不同职位或技能的是（B） A薪酬水平B薪酬水平差异C薪酬总额D薪酬总额差异 11，根据双因素理论。成就感属于（A）因素 A激励B保健C自我实现D自尊 12，劳动分配率等于人工成本总额/（增加值纯收入）*100% 13，采用（领先型薪酬策略）的企业通常具有这样的特征，规模较大，投资回报率较高，薪酬成本占总成本的比重较低，产品市场上的竞争少. 14，薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与（B）之间的比率
企业战略管理-0027 1. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B 青少年奶粉 2. 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（）。B 产品差异化战略 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。B 规模经济 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（）。D 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A 提前性变革 6. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。B 水平多元化 7. 销售渠道分析的重点是对（）进行评价分析。D 中间商 8. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是( )。B 纵向一体化战略 9. 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A 复兴商业城
10. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（）战略较好。 C 成本领先战略 1. 企业追求范围经济，目的是实施（）。A 多元化战略 2. 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题（）A 建议的措施方案与企业目标不一致。 3. 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）D 企业愿景 4. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）。A 横向一体化 5. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A 成长型战略 6. 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（）A 是否有必要进入载重汽车市场 7. 战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（）C 资源优势 8. 两个或两个以上的成员企业通过互利共存、优势互补，组成的利益共同体