滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本组织的薪
酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。
采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力
很弱。
受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型
薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。
不可将其作为长期策略，否则无法留住员工；要有其它的优势来弥补低薪的劣势；以未来更高
的收入作为期望目标。
滞后型薪酬策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽。但是也有不少企业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。
优秀的薪酬管理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，毕竟薪酬才能满足更多的需求。因此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放股票等。人们可能为了将来更高的收入，而容忍当前较低的收入，
所以滞后型薪酬策略可以作为一种暂时性的策略。
比如，在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当的弥补。
定义相关
什么是薪酬水平
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。
[编辑]薪酬水平的调整
薪酬水平的调整是薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。薪酬水平调整的依据包括市场、绩效、职位和能力等因素，可以采用其中一种依据也可以其中一种依据为主，其他为辅。
1、市场
通过市场薪酬调查，了解企业关键岗位的薪酬水平，发生偏离时及时进行调整以保持此类岗位在劳动力市场上的竞争力。这类关键岗位一般包括研发技术类人才、高级管理人才和企业特定发展阶段的稀缺人才等。
2、绩效
对于那些薪酬支付是以绩效为导向的员工，如销售类人员、生产类人员，通过绩效调薪使绩效表现与员工薪酬直接挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
3、职位
对于职位价值发生变化的职位要重新进行评估，从而重新归入相应的薪酬等级。另外对于职位发生变化的员工，其薪酬也要与员工的职位及管理职责挂钩。
4、能力
对于公司认可的技能提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，要给予员工调薪，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。
5、工龄
对于鼓励员工长期服务的企业，可以依据工龄调薪，一般幅度不大。
企业作为一个组织系统，具有类似生命体的性质和特征，其中一个就是存在生命周期。一般而言，一个正常企业的生命周期应包括：创业、高速成长、成熟平稳、衰退和企业再造五个阶段。处于不同生命周期的企业都具有不同的企业资源、外部环境特征。在企业发展的不同阶段需采取与之相匹配的薪酬水平策略。
一、企业薪酬水平的基本形式
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，是企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。反映了企业薪酬的外部竞争性，对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。
[编辑]薪酬水平的策略
提高薪酬水平外部竞争性的策略：
1、领先型薪酬策略
领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、跟随型薪酬策略
跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、滞后型薪酬策略
滞后型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。
采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。
4、混合型薪酬策略
所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。
进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
二、企业生命周期格阶段薪酬水平策略的选取
1、创业期
企业特点：企业债创业阶段，员工人数少、企业利润低，尚未产生什么经济效益，员工对企业也没有过高的期望和要求，老板和员工唯一的愿望是企业能生存并逐步增长。
薪酬水平策略选择：在企业初创期，可以采取薪酬水平滞后策略，尽量降低人工成本，将有限的资金应用于企业扩大生产经营中。
实际操作要点：对于薪酬的三个主要部分：基本薪酬、奖金、福利。基本薪酬和福利，应尽量降低。奖金水平可与市场持平，且采用长期激励的的方式。
2、高速增长期
企业特点：企业已经具备一定的经济实力，有了相当的利润和经济效益，在期望员工还如创业期那样不求索取只讲贡献已不现实。
薪酬水平策略选择：高速成长阶段，企业应选择领先型薪酬策略，支付高于市场平均水平的薪酬，一激励和吸引所需高素质人才。
实际操作要点：基本薪酬应与标杆企业持平，奖金灵活性较大，可采用更高的奖金并让员工享有较好的福利，从而使企业的薪酬水平高于市场竞争对手。
3、承受平稳期
企业特点：企业处于平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和长期收益。
薪酬水平策略选择：可采取薪酬水平跟随策略，与市场竞争对手的薪酬水平相当，以维持企业员工享受和标杆企业员工同等的待遇。
实际操作要点：基本薪酬与与市场持平，奖金和激励水平可调整到适当偏低或与市场竞争对手持平水平，保持较高的员工福利薪酬水平。同时，企业要重视员工薪酬的内部公平问题，调动员工的积极性。
4、衰退期
企业特点：衰退期企业，产品滞销，利润下降。
薪酬水平策略选择：此阶段，企业应当尽可能让员工知道企业面临的困境，争取员工的认同和理解，选择薪酬水平滞后策略。
实际操作要点：基本薪酬和福利适当降低，奖金仍然沿用成熟期水平，鼓励员工更加积极的工作，以可弥补其他模块薪酬的降低。
5、企业再造期
企业特点：此阶段相当于企业的二次创业，不同于初次创业的是，企业已具备相当的规模和实力，已经有了初次创业的积累。
薪酬水平策略选择和实施要点：企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，再次选择领先策略，在恢复基本薪酬和福利与市场水平持平的情况下，增大奖金等激励力度，在内部，激发老员工的积极性和创造性，同时吸引外部优秀的企业急需人才，保证企业的迅速成长和发展。
总之，企业的薪酬水平策略的选择是一个动态发展的过程，不可能一劳永逸，企业在不同的发展阶段，不仅要考虑不同薪酬部分的高低组合，还应考虑企业岗位和员工的实际情况，确定不同岗位和员工薪酬的水平高低结构，以保证企业薪酬的作用快速发挥，从而促进企业健康快速发展。
薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪酬平水。企业可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略
市场领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略
市场跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略
成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4、混合型薪酬策略
所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。
进而言之，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外。有些公司还在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。比如在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。
集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题：
1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？
2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？
3、怎么才能避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬局面？
要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式。
一、薪酬策略
通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面（图1）。
图1 薪酬策略
（一）薪酬水平策略
薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。
1、薪酬领先型策略
采用这种策略的企业多数具有以下部分特征：
（1）处于垄断地位的行业。处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争对手较少，企业不会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。在这种情况下，实行高薪酬是切实可行的。
（2）投资回报率较高。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬，主要是因为其回报率高，能够获得高额利润。
（3）人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。当人力成本在企业经营总成本中所占的比率较低时，薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。
2、市场追随型策略
支付与同行业竞争者相同的工资水平。事实上，这也是一种最为常用的薪酬策略，大多数企业都是这种策略的执行者。实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自己的人力成本与竞争对手保持一致，而不至于产品在市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够有一定吸引和保留员工的能力，不至于在人力资源市场上输给竞争对手。采取这种薪酬策略的企业的风险可能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没有明显优势。
3、市场滞后型策略
采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低，企业投资回报率较低，企业承担不起高额人力成本压力。
市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。但是这种的节余会被长期的成本所抵消，因为采用这种薪酬策略的企业可能很难招募和保留高素质的员工。即使可以，在一定程度上也会给企业造成较高的员工流失率。
但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的的话，则可提高员工对企业的承诺度，凝聚员工，培养团队意识。比如在高科技行业中，一些企业员工的薪酬低于市场平均水平，但是员工可以以合理的价格购买企业股票或者股票期权，这种将薪酬与未来高收入组合在一起的薪酬策略不仅不会影响企业吸引和保留员工，反而会激励员工更加努力工作。
4、混合型薪酬策略
混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心层采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。
混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性，对于稀缺的人才及企业希望保留的关键职位的人才采
取薪酬领先型策略，而对于人力资源市场中的富足人员及低职级的员工采用追随型甚至滞后型策略，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。
（二）薪酬结构策略
根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类：
1、高弹性薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激励性很强的薪酬结构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。
2、高稳定薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于非常次要的地位，所占的比例非常低。
3、调和型薪酬结构策略
即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化，这种薪酬结构策略既有激励性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。
一般来讲，在薪酬结构策略选择方面，高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者，其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略。对与高级管理人员和生产一线人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对企业的归属感。
表1 薪酬结构策略比较
结构策略
优缺点高弹性薪酬结构策略高稳定薪酬结构策略调和型薪酬结构策略
特点变动薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低变动薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很
高变动薪酬与固定薪酬等各占一定合理比例
优点激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很小，员工安全感很强对员工有激励性也有安全感
缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪酬体系
二、集团企业薪酬策略管控模式
在明确集团企业薪酬策略的基础上，就可以确定集团企业薪酬策略管控模式。博思创业认为，集团企业薪酬策略管控模式有以下四种：
（一）对事业部采取比较松散的管理策略，事业部自主确定薪酬策略
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制定事业部的管理层激励机制。
2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。
（二）总部负责制定薪酬管理政策，事业部在总部政策指导下拟定本公司的薪酬策略
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；制定事业部薪酬策略和薪酬制度设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励机制。
2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度；负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。
（三）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制工资总额，事业部在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；对事业部薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，负责控制事业部的工资总额，负责总部员工的薪酬计算与发放；制定事业部管理层的激励机制。
2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。
（四）总部负责集团薪酬策略制定，事业部按照总部的规定负责薪酬的发放
1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略；负责事业部薪酬策略的设计；负责控制事业部的工资总额；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订事业部管理层的激励机制。
2、事业部人力资源部负责公司员工的薪酬计算与发放。
金融风暴下的薪酬制定策略
金融危机的加剧，给人力资源工作带来了更大的挑战。国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，薪酬管理排名第二。在目前的特殊环境下，采取何种薪酬政策，既能稳定员工队伍又能起到应有的激励作用，确实是值得人力资源管理者考究的问题。
加大绩效工资的比例
近期，我们看到了许多的裁员、减薪事件，其实，减薪并非是金融危机下的主要对策。不少人力资源管理者表示，在非常时期，除非迫不得已，企业最好不要采用减少员工薪酬的政策，而是应该让员工与
企业攻读难关。在某外企担任人力资源总监的费益昭表示，在目前的形式下，可以采用绩效为王的薪酬策略。即是将企业的收益与员工的收入有效的结合起来，在保障员工的基本生活和福利的前提下增加绩效工资的比例。
据了解，费益昭所在的企业很多员工的绩效工资已达到工资总额的50%，。我们都知道，企业常用的薪酬设计步骤主要是六个：一是制定薪酬策略；二是职务分析与工作评价；三是市场薪酬调查；四是薪资结构设计；五是薪资分级和定薪；六是薪资制度的控制与管理。费益昭表示，在按照以上步骤来设定绩效为王的薪酬策略时，我们首先应该明确薪酬战略，在金融危机的影响下，他建议企业使用保守策略，当然，，企业更应该结合自己在行业中的地位和支付实力，综合考虑是否需要在保守战略的基础上适用行业领先、跟随战略。在确定了基本基本基调以后，我们要进入第二个环节——职务分析和工作评价。在这个阶段，他认为可能会涉及到压缩岗位、增加员工工作时间或者轮班，也就是说在这种条件下，员工的工作符合会更大，他提议管理者应尽量减少固定的岗位，从而减少人力成本。
以上的工作完成以后，企业有必要进行市场调查，在调查的基础上，综合考虑企业自身的薪酬战略（保守战略、领先战略或者跟随战略等等）确定薪酬水平。
在确定薪酬水平以后，我们就要完善薪酬结构，在薪酬结构方面尽可能使绩效工资的比例更大一点，固定工资的比例尽可能第一点。
其实，很多公司担心扩大绩效薪酬的比例会影响薪酬的保健功能，从而不会轻易扩大绩效薪酬在薪酬总额中的比例。面对这种情况，费益昭表示，保健功能不是保险箱，应该是良性竞争前提下的保健。而扩大绩效工资的目的并不是要卡扣减员工的工资，目的是激发员工的主观能动性。他认为，企业可以将人员按照功能分类，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。不管怎么样，他始终坚持，只有严格遵循“绩效为王”的管理理念并陪他以认真贯彻落实的绩效考核制度，才有可能最大限度的保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营业绩的最大化。
员工分类对待
正如费益昭所说，对待不同类别的员工可以采用不同的方式。深圳知名连锁酒店就在这么做。据该集团人力资源负责人杨威介绍，他们目前的薪酬政策是保障一部分人的利益，同时降低总薪酬。
要做到保障一部分人的利益，很多专家表示，在企业内部可以采取三种薪酬定位策略。即对企业中高层管理职位和其他关键职位的任职者采取市场领先的薪酬定位，对企业非关键职位的任职者采取市场同步薪酬定位，对企业希望裁减、归并单位/任职者采取市场滞后的薪酬定位的策略。
市场领先的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场75分位线以上的水平、对其中的福利薪酬提供菜单式选择（总体成本既定的前提下，福利的具体内容和形式由任职者在一定范围内自选，如餐饮、车辆、住房、休假、培训、健身等等）、使其总体薪酬收入水平和福利组合在行业市场上具有高度外部竞争力的薪酬定位。通过市场领先的薪酬定位能够极大的强化公司核心团队的心理优越感、激发起超常的工作积极性和创造性，促使其在“后金融风暴时期”真正发挥核心团队应有的表率作用。
市场同步的薪酬定位就是将其任职者的总体薪酬标准确定在行业市场25至50分位线水平的薪酬定位——该定位能够满足大多数非关键职位任职者在“后金融风暴时期”的基本生活保障，使其在外部就业形式不容乐观的情况下能够在一个相对较长的时间段内信守对企业的承诺，与企业攻读难关。
市场滞后的薪酬定位就是将任职者的总薪酬标准确定在行业市场10分位线以下水平的薪酬定位——该定位能够促进企业内部特定单位/部门求职者的边缘化，加速其从这些单位/部门自行剥离。
当然，针对个企业不同状况，不可一概而论，我们必须寻找出适合企业自身、行之有效的一套薪酬策略。
薪酬管理(payment management)
4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
其具体内容由以下几个方面构成：①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
战略导向的人力资源4P管理模式是对操作导向的3P管理模式的丰富和发展，它以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为其理论指导，围绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源管理的理论内核，把企业的发展和员工的成长有机地衔接起来，明确提出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃，从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本”的管理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国目前企业内外环境的变化，满足了企业的现实需求。当然对4P管理模式的研究仍处于探索阶段，如何使人力资源4P管理模式更具操作性有待于进一步进行深入地研究。
企业不同发展阶段的薪酬策略 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。 但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核
关于员工工资水平影响因素的数据分析报告 个体收入的影响因素分析是社会学研究的经典课题，个体收入不仅是经济含义的变量，同时也是决定个体经济社会地位的重要指标之一，所以分析个体收入的影响因素具有重要的社会意义。 本报告基于某企业收集的关于474 个样本的问卷调查数据，就问卷涉及的主要变量：性别、民族、受教育年限、职业类型、目前工资、最初工资、工作时间和之前的工作经历（月数）分析了该企业员工工资总体情况和影响工资收入的因素。 数据来源：C:\SPSSEVAL\Empolyee 一关于个体收入影响因素的假设社会学文献对影响个体收入的因素做过很多论述，其中与本数据提供的变量相关的假设如下： a 不同性别的员工工资收入存在差异 b 不同民族的员工工资收入存在差异（在美国显着） c 不同职业类型的员工工资收入存在差异 d 受教育年限与员工现在工资收入呈正相关关系 e 初始工资与员工现在工资收入呈正相关关系 f 工作时间和之前的工作经历与现在工资收入呈相关关系 二基于SPSS 的企业员工工资总体水平和影响因素的描述与统计分析 1. 样本的总体特征和企业员工工资的总体情况 样本的总体特征 根据SPSS对性别、受教育年限和民族的频次分析，可知该公司员工女性占%，男性占%，男女员工比例大体相当。公司%的员工为高中及以下学历（受教育年限8-12
年），%的员工为本科学历（受教育年限13-16 年），%的员工为研究生学历（受教育年限为17 年及以上）；公司有%的员工为少数民族。 企业员工工资的总体情况根据SPSS对当前工资、性别与当前工资、民族、职业类型与当前工资的描述分析，可得到表1。 表1 企业员工当前工资的总体情况 均值标准差 当前工资$34,$17, 女性员工当前工资$26,$7, 男性员工当前工资$41,$19, 少数民族员工当前工资$36,$18, 非少数民族员工当前工资$28,$11, 办事员当前工资$27,$7, 保管员当前工资$30,$2, 经理当前工资$63,$18, 从表1可知，公司员工的平均工资是$34,420 ，标准差为$17, 。女性员工的平均工资为$26,032 ，男性员工为$41,442 ，是女性员工平均工资的倍；少数民族员工的平均工资为$28,714 ，非少数民族员工为$36,023 ，是少数民族员工的倍；从民族来看，少数民族员工的平均工资是$36,023 ，非少数民族员工为$28,714 ，是少数民族员工倍。从职业类型来看，办事员的平均工资为$27,838 ，保管员的平均工资为$30,939 ，这两种职业的少数民族员工与非少数民族员工的平均工资没有明显差异，经理层的平均工资为$63,977 ，是非管理层员工平均工资的2倍以上。 2. 员工工资收入的影响因素分析 影响公司员工工资收入的因素，根据变量测量层次的不同和散点图样本分布的线性与非线性区别，可以通过两种方法来考察：一是性别、民族、职业类型和工作经历对当前工资的影响，可以用方差分析法和相关比率Eta来考察；另一是受教育年限、初始工资和工作时间对当前工资的影响，可以通过相关测量法和F 检验来考察。 性别、民族、职业类型和工作经历对当前工资的影响分析从散点图的样本分布可知，工作经历与当前工资呈非线性，所以通过相关比率Eta 来考察二者关系。根据SPSS 分
薪酬管理作业
作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为
了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将
全面薪酬五要素 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。 但是也有HR反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR都需要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进HR对于员工偏好的了解程度。HR要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这就需要HR不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。 总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资+绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成
企业不同的阶段用什么样的薪酬战略 能否好的掌握薪酬，对于企业来说是有着完全不一样的结局，企业应该站到全球竞争的高度上来设计自身的薪酬战略。很多民营企业在薪酬发放上出现了很多问题，发了很高的工资，却养了一群价值贡献不大的人，凭感觉发工资；只凭高薪吸引人，增加人力成本，增大人员流失；薪酬出现了问题，这些问题制约着员工的情绪毁灭员工的积极性，影响着员工的生涯规划，打击晋升的欲望！ 薪酬战略是企业薪酬激励体系设计及管理工作总的指导方针，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的行业特质、发展阶段、战略目标等因素相匹配，并对其起到支撑作用。 简单说，薪酬战略就是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，也就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种战略： 1)市场领先战略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平的30%以上； 2)市场协调战略——又称市场平和战略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 3)市场追随战略——即薪酬水平在市场居于较低水平，低于市场水平20%。 事实上，在实际操作中，我们很多企业采用的是混合性薪酬战略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬战略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先战略，对普通岗位人员采取市场协调战略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随战略。 企业不同时期的薪酬战略 企业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。 我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示： 下附：企业不同时期薪酬结构 【此表很关键，建议收藏】 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 1 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 2 【新招员工】第二批人
关于员工工资水平影响因素的数据分析报告个体收入的影响因素分析是社会学研究的经典课题，个体收入不仅是经济含义的变量，同时也是决定个体经济社会地位的重要指标之一，所以分析个体收入的影响因素具有重要的社会意义。 本报告基于某企业收集的关于474个样本的问卷调查数据，就问卷涉及的主要变量：性别、民族、受教育年限、职业类型、目前工资、最初工资、工作时间和之前的工作经历（月数）分析了该企业员工工资总体情况和影响工资收入的因素。 数据来源：C:\SPSSEVAL\Empolyee 一关于个体收入影响因素的假设 社会学文献对影响个体收入的因素做过很多论述，其中与本数据提供的变量相关的假设如下： a 不同性别的员工工资收入存在差异 b 不同民族的员工工资收入存在差异（在美国显着） c 不同职业类型的员工工资收入存在差异 d 受教育年限与员工现在工资收入呈正相关关系 e 初始工资与员工现在工资收入呈正相关关系 f 工作时间和之前的工作经历与现在工资收入呈相关关系 二基于SPSS的企业员工工资总体水平和影响因素的描述与统计分析 1. 样本的总体特征和企业员工工资的总体情况 样本的总体特征
根据SPSS对性别、受教育年限和民族的频次分析，可知该公司员工女性占%，男性占%，男女员工比例大体相当。公司%的员工为高中及以下学历（受教育年限8-12年），%的员工为本科学历（受教育年限13-16年），%的员工为研究生学历（受教育年限为17年及以上）；公司有%的员工为少数民族。 企业员工工资的总体情况 根据SPSS对当前工资、性别与当前工资、民族、职业类型与当前工资的描述分析，可得到表1。 表1 企业员工当前工资的总体情况 均值标准差 当前工资$34,$17, 女性员工当前工资$26,$7, 男性员工当前工资$41,$19, 少数民族员工当前工资$36,$18, 非少数民族员工当前工资$28,$11, 办事员当前工资$27,$7, 保管员当前工资$30,$2, 经理当前工资$63,$18,从表1可知，公司员工的平均工资是$34,420，标准差为$17,。女性员工的平均工资为$26,032，男性员工为$41,442，是女性员工平均工资的倍；少数民族员工的平均工资为$28,714，非少数民族员工为$36,023，是少数民族员工的倍；从民族来看，少数民族员工的平均工资是$36,023，非少数民族员工为$28,714，是少数民族员工倍。从职业类型来看，办事员的平均工资为$27,838，保管员的平均工资为$30,939，这两种职业的少数民族员工与非少数民族员工的平均工资没有明显差异，经理层的平均工资为$63,977，是非管理层员工平均工资的2倍以上。 2.员工工资收入的影响因素分析
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
浅谈全面薪酬管理 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面： 1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。
企业不同发展阶段的薪酬策略 作者：梁江伟 价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
针对全面薪酬的全面管理制度作者：一览广州人才网 近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具。调研报告称，企业采用全面报酬机制的驱动力因素，位列前四位的依次是：吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。 但是，一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略，另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨，甚至在网络世界里晒收入、晒福利，引起阵阵热议。调研表明，这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。 面对这种落花有意流水无情的局面，中国的企业家和经理们不能不问：为什么员工看到的收入不全面？为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？ 根据该报告提到的，全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源(薪资、货币化福利等)，而且应用精神资源(成长、平衡、关怀等)来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。 因此，中国的企业家和经理人应该认识到，全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系(见下表)。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。(表1)
一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组 织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结 构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变 革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上 而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 3、事业部制
决定薪酬水平的六大因素 许多人在跨进外企公司时,就会拿到一份员工守则,其中有一条是这么写的:不要把自己的工资随便泄露给他人,也不要去打听别人的薪水。然而,在白领员工中,薪水永远是最敏感的话题。从薪资满意度调查中发现,人们总体上对目前的薪资水平并不满意,回答“一般,不太满意”的达55%以上。向老板要求加薪或者跳槽,成为许多白领用来提升薪资的手段。那么,决定白领薪酬多少的因素到底是什么? 薪酬与“受教度”齐飞 一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示,薪金一般随着学历的增高而增长。但MBA的薪水却是个例外,他们的薪金遥遥领先,甚至高于博士,达到平均年薪6.2533万元的水平。这些得高薪的MBA 主要集中在北京和上海,占所有MBA的59%。其中,位于中高级职位的占87%,年龄在26至40岁之间的为92%,工龄多于5年的占84%。他们中有30%工作在外企独资或外企办事处,27%在国有企业,32%有海外经历,58%外语流利。最近,加拿大统计局的研究报告显示,具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。报告书指出,读写程度对收入的影响极大,大约等于教育回报的1/3。每多接受一年教育,平均年薪增8.3%。 薪酬与经验对等 随着年龄和工作经验的增长,薪资水平也会递增。在一份对白领薪酬的调查中,工作6年以上者年薪均值达到了4.5万元以上,是工作一年以下者的两倍。《财经》杂志的一项人才薪酬调查表明:人才的薪酬
与经验成正比,经验多、工作时间长者获薪酬也多。可从下面的对比中体现(总薪金为税前):销售部主管中,有2年经验的年总薪金平均是3.27万元,有13年经验的平均是7.18万元。销售经理中,有3年经验的年总薪金平均是1.34万元,有10年经验的平均是3.12万元。销售代表中,有2年经验的年总薪金平均是4.7万元,有6年经验的平均是8.4万元。 薪酬与年龄关联 据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示,在我国,目前25岁至35岁年轻人的收入高于其他各年龄组,占城市高收入群体的37%。专家分析,中国加入世贸组织后,与国外商业往来增多,众多的新规则、新管理模式需要研究,同时英语、电脑已越来越成为一种基本的工具而不是技能,从业者(尤其是高级管理人员)只有掌握了较多新知识,具备较强的知识更新能力,才能在人才竞争中占据有利地位。因此,30岁~40岁的人在中高收入人群中的比重将迅速扩大。 薪酬与行业背景有关 近期,一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示,北京地区收入最高的是计算机行业,白领平均年薪为5.0095万元;上海、广州均是“律师、会计师”行业高居榜首,平均年薪分别为5.4242万元和5万元;在深圳,薪水最高的是“教育、文化、科研、医疗”行业,平均年薪高达7.02万元。从我国的产业结构来看,目前我国第三产业只占GDP的30%,不仅低于发达国家,也低于印度(41.8%)、印尼(41.9%)、菲律宾
多选 1，企业在进行薪酬水平决策时。必须考虑企业薪酬水平的企业外部和企业自身的有关因素以下项目中属于这些因素的是（ABCDE） A，生活费用与物价水平B，地区，行业同行的薪酬水平，C，劳动力市场的供求状况D，企业的负担能力E企业的经营战略与价值观 2，从企业角度分析，薪酬的功能主要包括（ABC） A，资本增值功能B，人员配置功能C，改善绩效功能D，激励功能E，统计与监督功能 3，绩效薪酬的优点主要体现在（ABDE） A，明确的导向性B，有效激励员工C，有利于预算D，节约企业运营成本E，体现个人价值 4，在通常情况下，薪酬调查所设计的薪酬信息包括（ABCDE） A，基本薪酬及其结构B，股票所有权计划等长期激励计划C，各种补充福利计划D，年度奖金和其他年度现金支付E，薪酬政策等方面的信息 5，根据福利的提供是否具有法律的强制性，可以分为（AB） A，法定福利B,自愿性福利C，全员性福利D，特种福利E特困补助 6，（ABC）属于以绩效为导向的工资结构 A，计件工资B,提成工资C,效益工资D,岗位工资E，技能工资 7，岗位工资的特点主要是（BCDE）A根据业绩支付工资B可观性较强C以岗位分析为基础D对岗不对人E根据岗位支付工资 单选 1，西方国家的利润分享制度包括现金利润分享和（递延式利润分享） 2，职位评价的对象是（A） A职位B职位上的人C职责D职权 3，下列不属于个人绩效奖励计划的主要形式是（B） A绩效加薪B福利C一次性奖金D月浮动薪酬 4，（薪酬冻结）是指当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使薪酬水平保持不变 5，按照员工服务期的长短而支付或增加薪酬支付方式是（年功工资） 6，薪酬管理的基本原则不包括（D） A激励性B透明性C合法性D绝对公平 7，采有薪酬领袖政策的企业通常具有的特征是（A） A规模较大B投资回报率较低C产品市场上的竞争较大D薪酬成本占总成本的比重较高 8，下列哪项报酬属于外在报酬(D) A参与决策B活动的多元化C挑战性的工作D股票期权 9，根据（D）理论，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬绝对数量，而且也关心自己的报酬与其他人报酬的关系 A需要B期望C比较D公平 10，薪酬的内部一致性最终要落脚在货币报酬上，即通过薪酬关系体现出企业内部不同职位或技能的是（B） A薪酬水平B薪酬水平差异C薪酬总额D薪酬总额差异 11，根据双因素理论。成就感属于（A）因素 A激励B保健C自我实现D自尊 12，劳动分配率等于人工成本总额/（增加值纯收入）*100% 13，采用（领先型薪酬策略）的企业通常具有这样的特征，规模较大，投资回报率较高，薪酬成本占总成本的比重较低，产品市场上的竞争少. 14，薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与（B）之间的比率
全面薪酬管理 现代薪酬管理是随着管理的变革而产生，并随着管理的发展而发展。现代薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。 相关概念 薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”，以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。薪酬的功能有：一是补偿功能。薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报；二是激励功能。企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性；三是调节功能。该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整；四是效益功能。一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。 全面薪酬管理体系 全面薪酬管理体系的理论基础 传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度，企业薪酬体系缺乏与员工的沟通。而以薪酬管理历史演变的过程来看，现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬，重视员工的参与与多元化要求，强化薪酬的激励作用，强调整体薪酬的效能。 全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬=外在薪酬+内在薪酬=货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬=(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬 基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论、需要层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。(1)人性假设的Y理论。全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯表格雷戈提出的Y理论，即基于以下几个基本的人性假设：①员工是愿意工作的，并期望自己干得出色； ②如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；②员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物