薪酬水平与薪酬策略
眼下又到了招聘季，企业如何招人呢？薪酬问题是一个核心问题。企业在制定薪酬策略的时候，须要与自己的薪酬水平相适应，不同的企业支付给相同岗位的薪酬是不同的，同样是汽车零部件企业的总经理岗位，有的年薪几百万，有从年薪才十几万。
对于薪酬水平可以这样进行理解：
我们经常这样定义“薪酬水平”——它反映企业内部各类岗位和员工的平均薪酬分布。
薪酬水平的高低直接反映了企业在人才市场的外部竞争力，可以与当地人才市场薪酬水平进行比较，也可以在同行业内与争对手进行比较。
数学公式为——企业薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数，企业某类岗位薪酬水平=某类岗位薪酬总额/某岗位总人数，行业薪酬水平=薪酬总额/从业人数
1、薪酬水平的决定因素
薪酬是员工的收入，决定了员工能否过上“幸福美好”的生活，同时它又是企业的成本和人力资本，并最终决定和制约企业的经营管理和绩效水平。薪酬水平主要受到人才需求和供给的制约。
（1）人才需求的影响要素
不同的薪酬水平、薪酬策略，造成不同企业不同的薪酬支付能力，一般来说，企业作为人才的需求方，他们薪酬支付受到以下几个方面的制约：
薪酬的差异——企业支付薪酬的高低，取决于工作的负面特性，越是那些担负责任较大、工作安全性比较差、工作条件差、成功计划比较少、培训费用比较高的岗位，往往需要企业付出更高薪水，比如销售总监、技术总监和产品总监岗位等。
薪酬的信号——薪酬水平是吸引不同应聘者的重要因素，应聘者总是倾向于高薪和薪酬设计丰富化的企业，企业给人才市场发出什么样的薪酬水平信号，就会收到什么样的反馈信号，无论是高于或低于行业的薪酬水平，还是高保障或高风险。
薪酬的效率——高薪带来高效率，高薪能够更好的吸引人和留人，用实实在在的高薪留人比天花乱坠讲故事要好得多。另外呢？因为这样企业的薪水普遍比外边其他企业高，员工会尽量避免怠工而自动提高工作效率。
（2）人才供给影响要素
对于人才市场和找工作的伙伴而言，不同的薪酬水平、薪酬策略，对人才供给是一种导向和指引，企业在招聘时候是“拒人千里之外”还是像磁铁一样吸引人才“孔雀东南飞”，受到人才供给理论的制约：
每人心里有杆秤——每个人在找工作的时候，都有自己心中的“底线”，因为这是自己的“内裤”，这是人才要求企业必须支付的薪资或者叫做“不得不支付的薪酬”，不管老板或招聘者给出的工作多条多么“优秀”，也不管老板和招聘者描绘的多么“生动”。
岗位供求关系——这个跟商品的供求关系相似，比如PMC总监岗位当前比较稀缺，那么他的“价格”就比较高；而生产总监市场供给比较多，那么他的“价格”可能就比较低。
人才是有成本的——每个人都是有自己“成本”的，包括自我投资成本（教育、培训、经验等）、生活成本（房租、饮食、交通等）、抚养子女和赡养父母的成本，一般来说学历和工作经验与薪酬之间呈正比关系。
企业进行薪酬设计时候，如何处理好人才的需求和供给问题，确定企业合适的薪酬水平是企业发展的核心问题之一。这将制约着你的企业是要快速发展还是停滞保守，是空间拓展还是业务收缩，是成功卓越还是要“关门大吉”？
2、薪酬竞争力
薪酬竞争力分为外部竞争力和内部竞争力，一般地，有竞争力的薪酬能使员工在“一进门”就倍加珍惜工作岗位而尽力工作。良好的薪酬竞争力不仅能吸引和挽留人才（提升满意度、降低离职率），更是企业“一张金名片”和“无形资产”。较高的报酬会带来更高的，与之俱来的还有较低的。（1）外部竞争力
企业的薪酬水平是高于、等同或者低于行业或本地人才市场，这是决定企业能否有效吸引人才和挽留人才的关键。薪酬是企业支付能力的压力源，也是吸引人才的“引力源”。具有领先竞争力薪酬水平的企业，往往支付能力比较强，业务发张态势也比较好，企业业务（产品、服务）处于发展期或爆发期，各类管理、技术和技能人才需求强烈，换句话说，这样的企业对人才的吸纳和维系的意愿强烈。（2）内部竞争力
企业薪酬内部竞争力主要体现在薪酬的内部一致性方面，薪酬设计的内部一致性还是围绕薪酬设计的目标——（效率、公平和合法）进行。
效率优先——效率=工作产出/劳动投入值
公平是基础——企业应当确保较长时期（一年）的薪酬水平≥市场薪酬水平（外部公平），“干什么活拿什么钱”（内部公平），“干多少拿多少，干的好拿得多”（对员工公平）。
合法是保障——遵守《劳动法》、《劳动合同法》和相关劳动法律法规，既是对员工的保障，也是企业应尽的社会公民义务，对企业来说，请高抬贵手，“劳动官司”能不打则不打。
企业薪酬的内部竞争力不仅是企业的核心竞争力，更是企业的“修养”和“素养”，也是企业内在“素质”高低的根本体现。合理、高效的内部薪酬竞争力，能留住优秀的员工，淘汰表现落后的员工，降低人才重新招募的重置成本。
良好的薪酬竞争力，能让员工有充分的发展空间，充满成就感地工作。更能优秀的人才慕名前来，这次薪酬竞争力造就的人才“引力”远比“三顾茅庐”要更加节省成本和有效。
3、薪酬设计策略
薪酬水平决定了企业的薪酬设计策略，企业薪酬策略是落实企业经营战略的具体要求，又要满足员工收入期望的具体表现。我们可以尝试的薪酬策略如下：
（1）企业薪酬总体策略
图企业总体薪酬水平选择
企业的薪酬策略跟企业经营战略、产品生命周期和在产业链上的分工紧密相关，具体如下：
市场领先型薪酬策略——优点是强调高薪用人，突出高回报，员工稳定性强。缺点是人工成本高，个别人员或岗位的高薪是对整体低薪酬员工士气的打击。
市场跟随型薪酬策略——优点是企业最常用的策略，属于“拿来主义”、“跟着大趋势走肯定没错”。缺点是看行业内强者“脸色”行事，容易被带入误区，薪酬没有新引力。
滞后型/成本导向型/成本领先型薪酬策略——优点是在制定薪酬水平时不用考虑竞争对手/市场的薪酬水平，只关注人力成本。缺点是员工稳定性不强，向外界表面企业或产品生命周期已经进入末路或衰退期。
混合型薪酬策略——优点是灵活性、非传统。缺点是可能造成薪酬策略不透明和缺乏公平性。
至于企业要选择哪一种类型的总体薪酬策略，还是要根据企业的实际情况进行判断，如果实在无法判断自己的企业所处态势，采用跟随性薪酬战略，进行摸石头过河不失为一种好办法。
（2）内部薪酬水平策略
在确定企业的总体薪酬策略之后，就要对企业的内部薪酬水平策略进行优化或重新塑造。通过这种设计和优化，用来保持高质量的内部员工降低员工重置成本，降低员工对补偿的不满足感，提高劳动生产率，它的本质是对人力成本的优化。这种“二次设计”不是僵固不变的，可以进行以下尝试：
奖励性设计——针对不同员工做业绩情况进行汇总分析，进行薪酬分配的“再设计”，目的是为了激励员工的持续创造出卓越的绩效。
补偿性设计——补偿员工因通货膨胀或意外事件导致的实际收入无形减少而带来实际薪酬损失，比如每年固定的8%的总体调薪。
效益薪酬设计——效益薪酬调整与企业效益挂钩，当企业赢利颇丰时，将全体员工薪酬总体调高。当然了，这种调整可能是浮动式、非永久性的，在企业效益欠佳时也可能调回。
工龄薪酬设计——让员工随着工龄的增加，工龄薪酬等额调升，用来挽留有价值的老员工。（3）薪酬结构策略
在薪酬策略设计中，应当对薪酬的水平变化和层级化之间的进行设计和实施最优化选择。不管是水平华设计还是层级化设计，抑或两者相结合，薪酬结构设计策略务必是相对的、动态的、可衡量、可操作的。由此带来的薪酬策略也是需要定期调整的，包括薪资标准和薪酬等级。尝试做法如下：
企业中各层次人员薪酬比重调整——在企业薪酬总额中，中高层管理人员少，占有薪酬比重应当高；基层人员人数多，人均占有薪酬比重应低些。在薪酬结构设计中，对于中高级管理人员采用固定薪酬+高业绩绩效的方法，逐步提高绩效薪酬的比重，并加大对业绩绩效薪酬的考核力度；对于基层人员来说，通过固定薪酬+高保障绩效，只要员工多劳就能多得，干得越好（质量）就拿的越多。
设定“带宽工资”——绩效薪酬和弹性薪酬已经被广泛适用，员工的收入分配更加灵活，在进行薪酬设计中，对企业现有的薪酬等级和薪酬变动范围进行重组优化，使得薪酬等级更加“扁平化”，让员工的薪酬在相对较宽的“某一级别”薪酬内发生变动。
保持薪酬管理的灵活性，让员工找到新的“波段”，适当调整员工薪酬浮动“振幅”，或许更能激发员工的工作积极性。企业选择什么样的薪酬水平与薪酬策略，制约着企业的人才战略和经营战略，反过来说的有什么样的经营战略和人才战略就有什么样的薪酬水平和薪酬策略。