薪酬策略的制定的四种类型
薪酬策略的制定的四种类型制定薪酬战略之前，首先需要研究企业自身处于哪个阶段，不同的阶段会有不同的薪酬政策导向。广东大参林连锁公司人力资源总监文剑表示，“薪酬策略要按照各企业的发展阶段、竞争能力、市场的成熟程度和销售流程与模式综合确定。”
薪酬策略要按照各企业的发展阶段、竞争能力、市场的成熟程度和销售流程与模式综合确定。
有人说，在店铺里，分得好，才能卖得好。
但，是高底薪+低提成呢，还是低底薪+高提成？提成是整个门店均分呢，还是应该按照柜组来执行？无法工作量化的岗位怎么办……
来自门店的声音显得左右为难。
薪酬策略的制定
薪酬策略的制定
制定薪酬战略之前，首先需要研究企业自身处于哪个阶段，不同的阶段会有不同的薪酬政策导向。广东大参林连锁公司人力资源总监文剑表示，“薪酬策略要按照各企业的发展阶段、竞争能力、市场的成熟程度和销售流程与模式综合确定。”
通常来说，薪资水平核定有市场领先、市场跟随、成本导向和混合薪酬等四种策略类型。（参见表1）
薪酬调查的开展
薪酬调查的开展
既然薪酬水平的确定和竞争对手或者标杆企业息息相关，那么如何开展薪酬调查来获取对手的薪酬数据呢？
薪酬调查主要是考虑企业薪酬的外部竞争性问题。开展薪酬调查之前，首先要明确薪酬调查的范围，根据员工来源以及可能流失的方向来确定，一般而言，主要包括其它零售行业、医药零售行业、诊所、医院等。
获得薪酬数据的方式有很多，可以通过收集当地政府劳动保障部门的就业与薪资信息、购买专业人力资源咨询机构的薪资调查报告、来自于相关企业的员工、相关企业网站招聘信息等方式获取。“根据岗位特点与层次，每年进行2～4次的薪酬调查，以及时掌握市场薪资变化和行业薪资景气情况，”文剑解释说，“调
查结果只是参考，重要的是利用这个结果得出一些趋势与结论，从而为制定和调整薪资政策做参考。”
北京博目企业管理顾问有限公司高级顾问罗朝松介绍，“薪酬调查数据对企业的薪酬指导主要体现在薪酬水平和固定浮动的比例方面。薪酬水平方面，企业根据自身薪酬战略定位（领先、跟随、成本导向、混合薪酬），在市场薪酬数据中找到相应位置，确定企业相关岗位的薪酬水平；固定浮动的比例方面，企业根据自身文化、管理理念、发展阶段确定固定与浮动比例的同时，可适当参考直接竞争对手的比例进行微调。”
薪酬主体的细节推敲
薪酬主体的细节推敲
1、底薪、提成各占多大比例？
重庆万和药房连锁有限公司人力总监舒安军认为，“在工资总额一定的时候，分配方式不同产生的激励效果是不同的。‘低底薪+高提成’的模式是最具激励性的，如果公司的企业文化提倡，这种方式对激发员工的积极性是很有帮助的。”
然而，“低底薪+高提成”模式不是万能的。
“实施这种模式的前提是员工对自身绩效具有较高的掌控度。”罗朝松认为，“在有些店铺，很多客观原因会导致员工个人销售业绩不可能非常好，如果实行低底薪+高提成的模式，将企业风险转嫁到员工头上，则不能起到激励作用，甚至影响员工的稳定性。”（参见表2）
2、提成均分还是按柜组分？
有些企业会采取个人提成制，甚至出现了在购物篮上贴工号的做法。这种制度会导致店员争抢顾客的情形发生，不利于员工团结，也会严重影响门店在顾客眼中的形象。所以目前，团队考核制和柜组提成制还是主流。（参见表3）
3、难以将工作成果量化的岗位怎么办？
门店虽小，五脏俱全。并不是每个岗位都有可以量化的业绩，比如收银台、服务台。这两个岗位都不轻松，不给提成只发基本工资显然不合理，而如果单独给这些部门实行相对较高的固定薪资制，又容易引起售货员岗位员工的不满。
如何权衡呢如何权衡呢？？
尽管店长会对售前售后人员进行月度打分以得出业绩考评系数，但是带有一定主观色彩的评定，毕竟没有销售人员直接按销售数据拿提成那么量化。
舒安军认为，目前大概有三种办法解决此问题:
可以从收银员的职业生涯规划着手，给收银员制定晋升制度，让收银员工能够在一定的时间内通过公司的培训和考试之后，转岗到营业员；
也可以给收银员增加一部分季节性的非处方药，比如在夏天，提醒顾客家里备一些清热解毒的中成药等，达成购买后即计入自己的提成；
还有一些企业实行轮岗制，全员皆兵，人人都是多面手，任何门店内都没有专职的售前售后人员。
4、整齐划一还是“因店制宜”？
益丰大药房人力总监曾明认为，公司应该制定统一基调，再根据省份不同设置调节系数，并且各地区的开发成熟程度不一，也可设置阶段性调节系数。
文剑则表示，门店经营客观上与发展阶段、客户积累与维护、门店位置以及竞争对手情况有关；主观上与管理层和员工的努力有关。由于客观因素导致的人效、客单价双高的门店或长期亏损门店，应该有封顶工资或保障工资的约束。
这些差别主要包括，老店和新店或者说老地区和新地区发展阶段的差别，大小店之间的产能与工作饱和度的差别，城镇与乡村之间调动引起的工资变动等。（参见表4）
辅助薪酬形式的有效补充
辅助薪酬形式的有效补充
1、工龄工资
新建普济堂连锁公司人事总监张宁认为，“工龄工资必须实行，这样可以培养员工的忠诚度，增强员工的稳定性。”
无独有偶，南京一家连锁的HR负责人也谈道，“工龄工资我们很早就实行了，这样的效果很好。一方面是对老员工忠诚度与贡献度的一种回报，另一方面更能激励更多的员工。”
那么工龄工资应该如何设置呢？
文剑认为，从零售连锁药店企业的行业特性、从业人员的特点、岗位的性质、员工价值生命周期与趋势来说，工龄工资，应该从员工做满一年开始发放，一般到3-5年后封顶比较合适。（参见表5）
2、奖金
奖金是辅助薪酬形式的一种，由于其使用灵活、针对性强，所以备受企业青睐，以至于出现奖金项目繁多、令人眼花缭乱的现状。
但实际上，传统意义上的奖金主要用在某些方面表现优秀，但现有的薪酬体系却未能对其体现相应回报的员工身上。
“企业在设置奖金项目时，应该回归到奖金的本质上来，”罗朝松总结道，“设置一些诸如合理化建议、成本节约、服务标兵等项目，这些奖项所针对的价值是岗位工资和绩效工资无法体现的，而且是大部分员工通过努力都有可能获得
的。奖金项目不应过多，重点关注当前最需要、存在问题最大的方面，否则，容易分散员工注意力。”
此外，要使奖金能够起到激励作用，对于已经设立的奖励项目，应当明确奖励指标、奖励范围、奖励条件、奖励周期等，确保奖金过程和结果的公开、公平，真正发挥奖金的激励、导向作用。
企业不同发展阶段的薪酬策略 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。 但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核
薪酬管理作业
作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
2018年管理人员薪酬设计方案 为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2018年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。 1、基本模式 1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。 1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市XX企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。 2、运行和管理机制 2.1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。 2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责 董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。 董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。
3、实施范围 年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。 4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放 4.1、年薪及特别奖励的组成 高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。 计算公式： 高级管理人员年收入＝基本年薪＋业绩年薪＋特别奖励 4.2、年薪的计算 4.2.1基本年薪 基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2018年XX经营者基本年薪设定为30万元（税前）。 4.2.2、业绩年薪 在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下： 业绩年薪＝基本年薪×经营业绩考核得分/100 4.2.2.1、经营业绩考核得分 经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的
第一章薪酬定义 (3) 第二章薪酬体系 (4) 第三章薪酬结构 (5) 第四章决策层管理人员工资制 (7) 第五章中高层管理人员及一般职能人员工资制 (8) 第六章市场部人员工资制 (11) 第七章技术研发人员工资制 (14) 第八章生产部人员工资制 (17) 第九章试用期员工工资制 (19) 第十章临时聘用人员工资制 (19) 第十一章职级考评制 (20) 第十二章其它奖金 (24)
第一章薪酬定义 、适用范围 本方案适用于深圳市宏强兴电子有限公司全体员工。 、定义 职级：职级就是一定职务所对应的级别，是体现职务、能力、业绩、资历 的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据 二、职责: 1、人力资源部：职级晋升考评管理制度制订与修订，员工职级晋升工作的组织、实施。 2、考评小组：负责各职级岗位试题、学习资料、培训制订及考评监考。考评 小组人员任职资格：熟悉考评冈位专业技术要求，对其冈位专业技能标准能 做出客观的评价。 四、部门负责人: 1、配合人力资源部门及考评小组制订本部门员工职级考评学习资料、考评试题、员工培训实施、任职 能力的评估。 2、人员薪资申报 3、总经理：考评管理制度、员工职级考评结果及薪酬审核 五、内容 1、薪酬原则：薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。
2、考评原则：客观、公平、公正、公开 3、薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第二章薪酬体系 第一条公司薪酬体系包括六种不同类型： （一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二）与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工资制； （三）与市场业绩相关的营销人员工资制； （四）与研发相关的技术人员工资制； （五）与生产相关的作业人员工资制； （六）临时聘用及试用人员工资制。 第二条实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过全公 司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产副总、技术副总、市场副总。 第三条实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过部门 的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技术部门、市场部门的高层和中层管理人员，包括各部门的经理、车间主任、主管（上均包含副 述职位职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的 操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公室、人事行政部、财务部、品质部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条实行市场人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额密切相
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
公司高层管理人员薪酬考核方案 一、目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，充分调动高层管理人员积极性和创造性，促进公司稳健、快速发展，特制定本方案。 二、考核对象 高层管理人员，具体包括总经理、副总经理、子公司总经理（职能部门经理）。 三、薪酬结构 高层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资。 基本工资主要考虑到岗位的价值，基本工资是按月支付。 绩效工资是以公司年度业绩为考核依据，从利润中提取一定比例的奖励基金作为高管班子年度激励薪酬总额。该部分薪酬由于与公司业绩和个人业绩紧密结合，所以可以充分发挥薪酬激励与约束的作用。 四、基本工资 基本工资即岗位工资，它是以总经理工资为标准，按岗位层级不同进行相应系数调整。工资系数见表1： 表1 高管基本工资系数表 表2 高管基本工资表 单位：万元
注: （1）基本工资不含养老、医疗等劳动法规定的各种保险费用，公司根据元/月工资标准到劳动保险部门另缴相应的各种费用。 （2）基本工资发放: 基本工资按照表2确定的标准，其中75%以现金形式按月支付，另25%年底考核,如能胜任岗位，一次性支付，如不能胜任，视实际工作能力酌情扣除后支付。 五、绩效工资 绩效工资是在高管层绩效工资总额确定后，根据经理班子成员的业绩表现、工作复杂性、工作责任等因素确定相应的绩效工资系数。岗位绩效工资系数如表3。 表 3 高管绩效工资系数表 绩效工资分配公式如下: 绩效工资总额 个人绩效工资=个人绩效工资系数× ∑高管绩效工资系数 六、绩效奖励 绩效工资总额=年度利润增加值*提成比例； 年度利润增加值=年度实际利润-考核利润指标。 其中：提成比例根据考核情况来确定 1、若年出现亏损，全体高管班子成员不能享受绩效工资； 2、考核年度实际利润等于考核指标，足额支付高管人员基本工资，没有提成。 3、考核年度实际利润大于考核指标，未超过20%的，按年度增
xx有限公司 员工薪酬福利方案 一、目的 为了规范公司薪酬及相关福利,给公司员工营造一个良好的工作氛围,吸引人才,提高员工士气,激励员工长期为企业服务以及增强企业的凝聚力,促进企业发展。 二、适用范围 本公司全体员工 三、方案执行 1、综合部——负责方案的拟定,具体落实执行。 2、财务部——负责对公司薪酬、福利进行综合预算、核算。 3、总经理——负责薪酬审议、福利费用的核定与审批。 四、薪酬结构 A、薪资结构:基本工资+ 绩效工资+(全勤奖)+司龄工资(浮动制)+差旅津贴+ 职称津贴+ 业务提成 + 其她奖励。 B、绩效工资: 1、项目管理、技术生产、销售类员工,绩效工资占总工资的30%; 2、职能、内勤类员工,绩效工资占总工资的20%; 3、参照绩效考核制度执行; C、全勤奖:自然月内无迟到早退、请假缺勤、旷工现象,考勤优秀,全勤奖励100元。(鼓励全勤、奖励完美考勤) D、司龄工资:员工在公司工作每满一年,经考评审批在员工基本工资上增长100~500元不等的浮动司龄工资。
(鼓励员工长期为公司服务,拉开优秀员工的基本工资差距,调动内部竞争) E、差旅津贴: 1、餐费补贴标准:60元/天; 2、住宿标准: 3、出差补贴:50元/天 4、项目驻地人员(有项目驻地住宿)不报销住宿费用,有餐费补贴,(出差补贴按30元/天)。 五、福利的种类及标准 A、社会保险 1、公司入职特殊岗位试用期员工办理团队人身保险; 2、公司转正员工统一办理五险; 其中包括:养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 B、员工健康体检 每年年中,公司员工享受公司提供的在体检医院或健康保健机构进行的一次常规体检,体检费用由公司支付。 C、补贴、礼金 1、福利补贴
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为
了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将
员工薪酬及福利方案 员工薪酬福利方案 一、目的 为了规范公司薪酬及相关福利，给公司员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，提高员工士气，激励员工长期为企业服务以及增强企业的凝聚力，促进企业发展。 二、适用范围 本公司全体员工 三、方案执行 1、综合部——负责方案的拟定，具体落实执行。 2、财务部——负责对公司薪酬、福利进行综合预算、核算。 3、总经理——负责薪酬审议、福利费用的核定与审批。 四、薪酬结构 A、薪资结构：基本工资+ 绩效工资+（全勤奖）+司龄工资（浮动制）+差旅津贴+ 职称津贴+ 业务提成 + 其他奖励。 B、绩效工资： 1、项目管理、技术生产、销售类员工，绩效工资占总工资的30%； 2、职能、内勤类员工，绩效工资占总工资的20%； 3、参照绩效考核制度执行； C、全勤奖：自然月内无迟到早退、请假缺勤、旷工现象，考勤优秀，全勤奖励100元。（鼓励全勤、奖励完美考勤） D、司龄工资：员工在公司工作每满一年，经考评审批在员工基本工
资上增长100~500元不等的浮动司龄工资。 （鼓励员工长期为公司服务，拉开优秀员工的基本工资差距，调动内部竞争） E、差旅津贴： 1、餐费补贴标准：60元/天； 2、住宿标准： 3、出差补贴：50元/天 4、项目驻地人员（有项目驻地住宿）不报销住宿费用，有餐费补贴，（出差补贴按30元/天）。 五、福利的种类及标准 A、社会保险 1、公司入职特殊岗位试用期员工办理团队人身保险； 2、公司转正员工统一办理五险； 其中包括：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 B、员工健康体检 每年年中，公司员工享受公司提供的在体检医院或健康保健机构进行的一次常规体检，体检费用由公司支付。 C、补贴、礼金 1、福利补贴
全面薪酬五要素 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。 但是也有HR反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR都需要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进HR对于员工偏好的了解程度。HR要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这就需要HR不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。 总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资+绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成
企业不同的阶段用什么样的薪酬战略 能否好的掌握薪酬，对于企业来说是有着完全不一样的结局，企业应该站到全球竞争的高度上来设计自身的薪酬战略。很多民营企业在薪酬发放上出现了很多问题，发了很高的工资，却养了一群价值贡献不大的人，凭感觉发工资；只凭高薪吸引人，增加人力成本，增大人员流失；薪酬出现了问题，这些问题制约着员工的情绪毁灭员工的积极性，影响着员工的生涯规划，打击晋升的欲望！ 薪酬战略是企业薪酬激励体系设计及管理工作总的指导方针，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的行业特质、发展阶段、战略目标等因素相匹配，并对其起到支撑作用。 简单说，薪酬战略就是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，也就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种战略： 1)市场领先战略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平的30%以上； 2)市场协调战略——又称市场平和战略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平； 3)市场追随战略——即薪酬水平在市场居于较低水平，低于市场水平20%。 事实上，在实际操作中，我们很多企业采用的是混合性薪酬战略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬战略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说，对企业的关键岗位人员采取市场领先战略，对普通岗位人员采取市场协调战略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随战略。 企业不同时期的薪酬战略 企业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。 我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示： 下附：企业不同时期薪酬结构 【此表很关键，建议收藏】 企业发展阶段 人员类别 薪酬结构 创业期 1 【老板+核心团队】第一批人 零底薪+利润分红 2 【新招员工】第二批人
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
2009年怡亚通管理人员薪酬及考核方案 一、适用范围：所指管理人员包括岗位为目前公司组织架构中所定义的E级（职能副总监）以上及 同等级别职务人员。 二、薪酬结构设计： 管理人员实行年薪制，薪酬由年薪、业绩奖和特别贡献奖三部分组成 1、管理人员职级年薪表（见管理人员薪酬职级表） 2、年薪=月度固定（按月发放）（13个月）+年度变动（年度考核发放） 3、业绩奖：业务单位业绩奖（以大区为单位）；总部职能单位业绩奖 三、年薪核算 1、年薪结构：公司管理人员年薪中固定工资总额与变动工资总额分配比例原则为： 1）公司总裁、副总裁、分子公司总经理、大区总经理、分管业务相关职位的管理干部，固定工资总额：绩效工资总额＝6：4 2）分管（财务、行政人事、风险控制等）职能类相关职位的管理干部，固定工资总额：绩效工资总额＝7：3 2、年度变动考核： 1）兼职大区总经理的副总裁、负责控股子公司、项目中心和直属子公司的副总裁、大区总经理：（过程性指标（10%）：体系建设、团队建设等；结果性指标（90%）：利润（70%）、业务收入（5%）、管理费用（15%）） 考核周期 指标与权重 考评人 季度考核 过程性指标 10% 结果性指标 90% 年度考核 年度过程性指标10%＋年度结果性指标90% 60%（∑季度考核）/4 40% 总裁或绩效委员会 2）公司总裁、分管（财务、风控、运营、人事行政、证券投资等）职能类的副总裁及相关职位管理干部：（过程性指标：体系建设、团队建设等；结果性指标：利润、业务量、业务收入和管理费用）（总裁考核指标权重适用：过程性指标20%，结果性指标80%） 考核周期 指标与权重 考评人 季度考核 过程性指标 80% 结果性指标 20% 年度考核 年度过程性指标80%＋年度结果性指标20% 60%（∑季度考核）/n季 40% 总裁或绩效委员会 3）考核结果薪酬应用：季度考核备案，以年终考核作汇总结算。 年度考核得分 等级 年薪系数年薪“年度变动”核算
销售部薪酬制度管理方案 第一条目的 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售与回款积极性，创造更大的业绩，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于所公司所有销售人员。 第三条销售部薪酬制构成： 1、销售人员等级为：销售代表区域经理销售部经理销售副总 2、销售人员薪酬构成：固定岗位工资（50%）+岗位绩效工资（50%）+提成（当月项 目任务完成额×X％×当月任务达成率+当月回款任务完成额×0.55％×当月回款达成率） 3、提成发放原则：（1）、销售人员提成为月发放；（2）、当月发放月提成的70%， 其中30%每年1月中旬发放；（3）提成发放时间为每月8日。 4、销售利润额定义：材料成本+生产费用+技术服务费+项目其它费用+差旅费+工资 第五条销售费用管理制度 为加强公司销售费用控制，提高销售工作计划性与执行能力，实现公司利润战略，特制定本制度 一、预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的技术服务费、差旅费、办公费、电话费、礼品费、公关费、以及其他经费等。
二、预算销售费用额度及方法 销售费用的预算总额根据项目预测销售额的1%来计算销售费用额度。年初可根据每个区域的项目测利润来制度年度各区域总销售费用。 三、销售费用支付 1、销售部各区域经理可根据本区域销售情况、制定每个区域销售费用计划，实行销售费用 分级负责制，即市场部负责人负责市场部费用、每个区域经理负责每个区域费用、每月按时在25日前各区域经理报月度销售费用计划交至销售副总审批，交财务部由财务经理审核，请填写《月度销售费用计划表》。 2、没有月度销售费用计划的销售人员向公司借款的，公司一律不批准。 3、销售人员的月销售费用是按月销售额×1%作为月度销售费用。如有特殊情况可写明情况 过行增额审批，增加额度从下月销售额调整。 4、各区域销售费用累计不得超过年度区域销售费用总额。 5、财务部在每月月末对各销售人员的销售费用进行统计，如销售人员的销售费用超出月度预算的，从月提成中扣除。 第六条关于工地包装物管理 1、包装物管理作为项目管理之一、销售人员负责工地包装物管理包括包装物定期盘点、包装物破损情况、并定期做好统计，报公司。 2、如包装物破损由销售人员责人心不当造成的，根据破损情况由销售人员赔偿。 3、包装物在工地累计（个），由销售人员通知市场调度收回，未及时收回收一次扣50元，如超过（个）以上每增加一个罚款50元。 第七条绩效考核指标
浅谈全面薪酬管理 摘要：全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 关键词：全面薪酬传统薪酬战略□标 一、引言 全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。”全面薪酬战略” 的概念在此基础上产生。 在当前经济形势下，薪酬管理对于我国中小企业来说非常重要，各种小企业应该在结合自身特点和需求的情况下，不断完善和规范薪酬管理工作，从而促进企业稳定健康地向前发展。 二、全面薪酬概念 它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入丄作，从而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。 三、传统薪酬出现的弊端 进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下儿个方面： 1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元H标的现代企业来说存在很大局限。
企业不同发展阶段的薪酬策略 作者：梁江伟 价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
员工薪酬管理规定工资 计算核算方案 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
xx公司员工工资计算方案 现阶段，xx公司员工的工资由基本工资、绩效工资、加时补贴、公积金补贴、餐补、班组长津贴构成（不同时期其结构有相应的调整，如：6月份有降温费）。为使公司员工薪水计算公平透明，避免因工资发放而引发各种不必要的纠纷和问题，影响员工的工作积极性和公司的正常运转，现将员工薪酬计算办法明确如下： 一、管理部门非计件人员基本工资： 管理部门非计件人员工作日需按时上下班，周六根据工作完成情况及部门领导安 排上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-当月双休日天数-当月法定节假日天数，如5月份制度出勤天数=31天-8天-1天=22天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为非带薪假，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/﹡请假天数 l 有旷工，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/﹡旷工天数 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 二、管理部门非计件人员绩效工资： 由于暂时未进行员工绩效考核，绩效考核所对应的系数均为1。
l 无请假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数。 l 有请假，且假期为非带薪假，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/﹡请假天数。 l 有旷工，绩效工资=绩效工资基数﹡考核对应系数-绩效工资基数﹡考核对应系数/﹡请假天数。 l 未满一个月员工，根据计薪天数，采用“累加法”得出基本工资。 三、生产部门非计件人员基本工资： 生产部门非计件人员每周六需要正常上班，实际出勤天数不得少于制度出勤天数=当月天数-星期天的天数-法定节假日，如5月份制度出勤天数=31天-4天-1天=26天。 l 无请假，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为带薪假，即婚嫁、产假、丧假、带薪年休假等，领全额基本工资。 l 有请假，且假期为非带薪假，基本工资计算为： u 基本工资=核定基本工资-核定基本工资/26﹡请假天数l 有旷工，基本工资计算为：
xx有限公司司 员工薪酬福利方案 一、目的 为了规范公司薪酬及相关福利，给公司员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，提高员工士气，激励员工长期为企业服务以及增强企业的凝聚力，促进企业发展。 二、适用范围 本公司全体员工 三、方案执行 1、综合部一一负责方案的拟定，具体落实执行。 2、 -------- 财务部负责对公司薪酬、福利进行综合预算、核算。 3、 -------- 总经理负责薪酬审议、福利费用的核定与审批。 四、薪酬结构 A、薪资结构：基本工资+绩效工资+ （全勤奖）+司龄工资（浮动制）+差旅津贴+职称津贴+业务提成+其他奖励。 B、绩效工资： 1、项目管理、技术生产、销售类员工，绩效工资占总工资的30% 2、职能、内勤类员工，绩效工资占总工资的20% 3、参照绩效考核制度执行； C全勤奖：自然月内无迟到早退、请假缺勤、旷工现象，考勤优秀，全勤奖励100元。（鼓励全勤、奖励完美考勤）
D司龄工资：员工在公司工作每满一年，经考评审批在员工基本工资上增长 100~500元不等的浮动司龄工资。 （鼓励员工长期为公司服务，拉开优秀员工的基本工资差距，调动内部竞争） E、差旅津贴： 1、餐费补贴标准：60元/天； 2、住宿标准： 3、出差补贴：50元/天 4、项目驻地人员（有项目驻地住宿）不报销住宿费用，有餐费补贴，（出差补贴按30元/天）。 五、福利的种类及标准 A、社会保险 1、公司入职特殊岗位试用期员工办理团队人身保险； 2、公司转正员工统一办理五险； 其中包括：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险。 B、员工健康体检 每年年中，公司员工享受公司提供的在体检医院或健康保健机构进行的一次常规体检，体检费用由公司支付。 C补贴、礼金