薪酬体系的调整策略
企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。
一、薪酬调整的策略基础
在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。
1、人才市场的定位
公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。
2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。
3、经济承受能力
企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。
二、薪酬体系调整
1、薪酬水平的调整
薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：
μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为
了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。
μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将
是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。
因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。
2、薪酬结构的调整
薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。
μ纵向等级结构常用的调整方法包括：
——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加
等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。
——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。
——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有：
其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企
业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。
其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决A公司的薪酬问题尤其有意义。
其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。
3、薪酬要素构成的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基
本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。
薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。
三、员工薪酬调整
1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。
2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。
某一特定岗位的薪酬调整指导表
现有薪酬在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比）
80%以下80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%
业绩周期（月）幅度% 周期（月）幅度% 周期（月）幅度% 周期（月）幅度% 周期（月）幅度%
优异良好6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*
或参照以下方式以年度进行，更利于操作：
工资增长额（占岗位工资的百分率）员工考核强制分等百分率业绩表现员工工资水平在该系列的位置
低于系列平均工资等于或高于系列平均工资
优异10——13 9——11 5%
良好7——9 6——8 20%
合格0 0 70%
差-6——-8 -7——-9 5%
3、职位晋升（技术等级晋升）：
4、岗位调换：
5、试用期满调薪：
6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。
7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
浅析薪酬体系设计的一些方法与策略 摘要：国企在新形势下要实现可持续发展，就必须确立劳动、资本、技术和管 理等生产要素，按贡献参与进行分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方 式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。 关键词：薪酬管理体系方法策略 0 引言 薪酬问题历来是国有企业管理中的难点和重点，特别是随着国企改革的深化，薪 酬制度改革迫在眉睫。传统薪酬制度的特点：企业建立内部一致性的分配制度，“同工同酬”，欠考虑员工的工作绩效；工资是身份工资，随着官阶的递升工资才 能递增，这种单一的生涯通道阻碍着员工发展；分配制度侧重其保障功能，缺少 激励功能，员工的潜在能力不易激发，等等。而今国企在新形势下要实现可持续 发展，就必须确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与进行分配的 原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，从而建立一套完善、合理、符合时代特征的薪酬管理体系。 1 全面理解薪酬制度含义 薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，是内在薪酬和外在薪酬的完美结合。内在薪酬，包括参与决策、较大责任、个人 发展机会、培训机会、晋升机会、较大工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动 的多单元等内容，属精神方面的。外在薪酬，分为直接薪酬、间接薪酬、非财务 性薪酬。直接薪酬包括基本薪金、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分成、股票 认购权等；间接薪酬包括保健计划、非工作时间给付、服务及额外津贴等；非财 务薪酬包括动听的头衔、业务用名片、较喜欢的工作、宽裕的自主时间、喜欢的 办公室装潢等，属物质方面的。薪酬设计要将薪酬激励方面的功能很好地融入到 薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。 2 建立多通道职业生涯发展薪酬体系 企业传统薪酬体系是建立在“官本位”意识极强基础之上，这种以“官本位”为唯一“职业锚”的单一薪酬攀升通道，给员工个人和企业整体发展带来了诸多弊端。 2.1 它使企业内的管理岗位成了各级各类员工追求的唯一生涯发展目标，并且企 业领导也将职务的平衡作为薪酬、关系等方面平衡的唯一选择。其结果是：满足 了员工的期望，企业会官多、官价多，造成管理难题；满足不了员工的期望时， 员工的工作激情就会受到压抑，工作不上心，给企业造成无形损失。 2.2 会使企业高素质员工生存与发展空间大为“缩水”。单一的职业生涯通道无论怎样精心设计，其容纳的高素质员工较职业生涯发展的多通道数量都会大大减少， 大多数员工会感到“前途渺茫”，最终导致员工与企业越走越远，甚至“移情别恋”、“分道扬镳”，给双方带来损失。 2.3 可能会造成高素质员工配置错位与浪费，使不善长管理的高素质技术开发人 才被安排到领导岗位，糟蹋了人才、损害了工作。而多通道生涯发展薪酬体系设计，则解决了以上问题。它不单单设有管理职业锚，还设有技术职业锚、业务职 业锚等，只不过不同职业锚薪酬级别上升路线和所需能力要求不同而已。多通道 生涯发展薪酬体系设计使企业内各级各类员工上升到企业最高层岗位的人员数量 大为增加，避免了过去大家“挤独木桥”的尴尬状况，使各个不同岗位上的员工都 有更多的发展机会，实现了最大激励效果。多通道生涯发展薪酬体系设计的最终 目标，是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
***科技（深圳）有限公司 薪酬体系方案 一．总则 二．薪酬体系整体架构 三．工薪结构 四．工薪等级表 1．技术类 2．营销类 3．管理类 五．各种福利、补贴 六．办理社会保险 七．考勤管理制度 八．加班工薪管理制度 九．年度评比与薪酬奖励 十．交纳个人所得税 十一．员工在本公司工龄工薪的规定
一．总则 1．制定薪酬体系的目的 （1）规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。 （2）明确员工的工薪结构及福利、补贴、缴税、保险、等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度。 （3）调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值。 （4）吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。 2．制定薪酬体系的原则 （1）按劳分配原则： 根据员工的专业知识、工作能力及其所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人业绩，确定其基本工资与岗位工资等级。 （2）按绩效考核分配原则： 根据本人岗位工作成绩和效果，决定其绩效工资的分配比率，并决定对该员工年度奖金的分配和下年度工薪级别的调整。 （3）薪酬分配与企业发展相结合的原则： 员工薪酬分配必须与公司的发展阶段、经营效益紧密挂钩，相辅相成，决不割裂两者的紧密关系。 （4）不断提高竞争力原则： 充分考虑行业特点与同行业企业水平，使公司在薪酬水平方面具有一定的竞争力，能够吸引并留住优秀人才，逐步走在同行业前列。 （5）奖励与惩罚并重原则： 公司不搞“一刀切”、“大锅饭”体制，公司要提升竞争力，就要建立激励机制，就要对优秀者奖励、对落后者惩罚。 （6）符合法律法规原则： 薪酬体系即要符合公司上述分配原则，又要符合有关法律法规，尽力避免劳务纠纷。 3．人力成本参考公式与比例 （1）公司当月工薪总额≤公司前三个月平均毛利的30% （2）公司全年工薪总额≤公司本年度毛利的30% （3）公司全年工薪总额增长比例≤公司本年度净利的增长比例
薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：
1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
HR提升：薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位
公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系：
μ选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的 薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么企业薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 μ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简
企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;
岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人
薪酬体系设计说明范文 一、薪酬体系设计原则 1. 公平原则 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。 2. 安定原则 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。 3. 激励原则 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的 宀匕 宗曰。 4. 合理原则 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。 5. 适用原则 工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采用企业具体情况难以匹配的薪酬制度。 6. 简化原则 在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前提下尽量简化，以减少体系的运行成本。 7. 合理继承原则 每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以减少薪酬体系调整所带来的震荡。 、薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系 （一）战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系
的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测（二）岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 （三）薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 （四）体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 （五）实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。 另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。 三、工资体系的选择 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：
企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业 对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的来源 激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。
温州佰卓商务信息咨询有限公司薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司（以下简称为公司）的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬 体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度 奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。 附加工资，附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福 利、保险、节日补贴、生日等。 基本工资
XX公司薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 一、薪酬设计的目的 公司角度： 降低员工流动率，特别是关键人才流动； （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工 员工角度： （1）短期激励：满足自身的生存需要； （2）长期激励：满足自身的发展需要。 二、薪酬设计依据的原则： 宏观角度： 1、公平性 （1）外部公平性：薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性；
（2）内部公平性：通过职位评价确定各职位相对薪酬水平； （3）个体公平性：考虑个体年资等因素 2、竞争性 在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。 3、激励性 要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开距离，真正体现按贡献分配的原则 4、经济性考虑公司薪酬战略 企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高 （1）企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段基本薪资奖金福利 成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力 5、合法性 企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律。 微观角度： 1、薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力，努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 2、薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3、薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4、薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中间层和骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 三、适用范围 本企业所有员工。 四、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 工资结构：基本工资+岗位工资+津贴+浮动工资+工龄工资+奖金
XXX公司人力资源管理体系 咨询项目建议书 一、项目背景 XXX 二、项目需求分析 ●组织优化 ●绩效管理 ●薪酬管理 三、解决思路 第一、组织优化 目的： 1.梳理组织的主业务流程 2.清除组织结构中阻碍组织效率的因素 3.组织架构清晰、精简、合理 4.理清企业的职位体系 5.规范各部门职责权限 6.明确各职位职责、要求、相互关系 7.为职位评估和薪酬管理提供依据 8.为KRA/KPI和绩效管理设计提供依据 9.为招聘、培训等提供依据 咨询步骤： 第二、绩效管理 指导思想： ?绩效考核难在考核要素和考核标准，故建立以KRA/KPI（关键结果领域/关键绩效指 标）为主导的绩效管理体系 ?强调结果导向，以数据和事实说话
?强调绩效管理的系统性，企业绩效是职位绩效的层层分解 ?强调绩效管理的双向沟通，绩效管理就融合在日常的上、下属的沟通之中 ?强调绩效管理的改进作用，绩效管理的目的是为了不断改进，不断提长绩效水平 目的： 1、通过KRA/KPI明确每个职位的工作重点、与企业绩效的关系 2、建立科学合理的、易操作的考核模式 3、使考核具有强大的激励作用 4、促进绩效管理的提升 实施步骤： 与传统考核的比较： 绩效管理流程 第三、薪酬管理
目的： 1. 建立以三维动态宽带薪酬体系； 2. 收入可上可下、可高可低，根据相应的依据进行浮动 3. 通过科学的职位评估，明确各职位的相对价值大小，即职位等级 4. 弱化职位与资历，强调贡献大小 5. 平衡薪酬结构，使短、中、长期薪酬平衡，使工资、奖金、福利平衡 6. 根据不同职位的工作性质，制订不同的激励模式 7. 加强薪酬的激励性 8. 使薪酬更具公平性 9. 使薪酬具有一定的外部竞争性 咨询步骤： 与传统薪酬的比较： 四、项目计划及安排 五、项目费用预算：共二十万元人民币（￥200,000），。差旅费另计，实报实销。 六、项目成果：
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持
薪酬体系方案
xxxx房地产开发有限公司 薪酬体系方案 一、设计目的 为建立科学合理的薪酬体系, 激励员工的积极性, 留住并吸引优秀人才, 为公司建立并储备优秀的有生力量, 形成积极向上的工作氛围, 推动公司健康快速发展。 二、薪酬概念 薪酬是大概念, 包括工资、奖金、福利及各种激励。薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现, 人力资源价值从三个方面进行衡量: 一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此, 薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 三、设计原则 1公平原则 公平是薪酬设计的基础, 只有在员工认为薪酬设计是公平的 前提下, 可能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则, 因为这是一个心理原则, 也是一个感受原则。员工对公平的感受一般包括五个方面的内容: 第一是与外部其它类似企业( 或类似岗位) 比较所产生的感受; 第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的
感受; 第三是将个人薪酬与公司其它类似职位( 或类似工作量的人) 的薪酬相比较所产生的感受; 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受; 第五是对最终获得薪酬多少的感受。 2 竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低, 那么在与其它企业的人才竞争中必然处于劣势地位, 甚至本企业的优秀人才也会流失。 3 激励原则 对一般企业来说, 经过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励, 因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 4 经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平, 而经济原则则提倡较低的薪酬水平, 但实际上三者并不对立也不矛盾, 而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时, 竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不但仅是薪酬系统的吸引力和激励性了, 还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
人力资源管理体系设计咨询项目建议书咨询管 理企业战略 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
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目录 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，已经得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源管理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业发展阶段而异，在企业成长的不同阶段（初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段），其包括人力资源管理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处阶段，建立与之相适应的人力资源管理体系，才能促进企业的不断持续发展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份有限公司自1992年创立以来，发展十分迅猛，目前已经发展成为拥有近5亿固定资产，员工近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速发展表明公司已经完成了原始资本的积累，正在步入企业发展的第二阶段——持续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业发展历程的研究以及在管理咨询领域的丰富经验表明，很多企业在艰难的起步成长阶段，能够突破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐渐暴露的阶段。美欣达集团也不例外，其原有人力资源管理（尤其是薪酬与绩效考核体系）正逐渐暴露出缺乏有效激励、透明度不高、薪酬结构不合理、员工职业生涯规划不明晰等一系列问题，严重影响到美欣达公司未来的健康、持续发展。对于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源管理体系，有效增进企业员工积极性并促进其发展，将员工的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直接关系到集团能否顺利实现“二次创业”。