汽车零部件产品开发的项目管理 日期：2010-8-21 来源：时代周报 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 图1APQP开发流程的过程图 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，
而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念 对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计
目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11
福特阶段性PPAP(中文)
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/65374086.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座全球采购 供应商技术协助 精品资料网（https://www.doczj.com/doc/65374086.html,）专业提供企管培训资料
精品资料网（https://www.doczj.com/doc/65374086.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 阶段性生产部件审批流程 阶段性 PP AP 福特汽车公司 供应商技术协助 2002年10月
目录 致谢 前言 目录 阶段性PPAP 引言 PPAP 阶段里程碑 5 阶段性PPAP 概述 阶段性PPAP 工作流程 6 节拍生产 第一阶段PPAP –质量验证8 第二阶段PPAP –生产验证9 第三阶段PPAP –生产能力验证10 PSW 客户管理13 期望14 附件 A 15 附件B 19 附件C 20 附件D 22
致谢 阶段性PPAP 及其支持系统的开发体现了实质的保证，我们在此感谢福特开发团队成员和主要的供应商们，感谢他们为此项目付出的宝贵时间和努力。他们包括： ?Dana ?Lear ?Magna ?Meridian 汽车公司 ?SY 系统技术公司 ?TRW ?Visteon
前言：阶段性PP AP 愿景 与供应商合作，推动无瑕疵汽车投产生产，生产出超出客户期望的产品。 团队工作 福特汽车公司及其供应商们必须团结工作，才能按时生产出优质的部件，符合福特的所有工程要求。为了达到这个目的，福特及其供应商们在生产件批准过程中必须首先相互信任、团结一致、追求精确。 供应商的无瑕疵投产责任 供应商成功投产，没有质量问题或者生产能力问题会影响福特的生产流程。 阶段性PPAP对福特汽车公司意味着什么 阶段性生产件批准程序（PPAP）是一个体现供应商能够按照福特的要求的数量生产提供优质部件的过程。 成功完成阶段性PPAP，体现供应商随时可以按照预计生产速度，以预计的人员，安排生产设备、工装以及设施进行生产，满足福特的生产量要求（具体见询价表）。
整车开发的平台与架构方法 前言 自1886年戴姆勒和本茨发明世界上第一辆汽车以来，汽车工业的发展对人类的社会进步和生活质量的改善发挥了积极作用。美国福特公司在1908年创立了流水线生产方式，极大的提高了生产效率，从产量上提供了一种让车辆满足社会需求的方式，但产品趋于雷同。随着社会文明的进程及文化多样化的发展，用户的个性化要求越来越多;社会分工的细化，也导致了车辆用途分类的日益繁杂。怎样满足社会和用户对产品多样化的需求;同时又能高质量，高效率，低成本地开发出各类汽车，是每一个汽车公司面临的重要课题。丰田，大众，通用汽车等全球大公司为此投入了大量的精力来制定战略和规划产品，由此而产生了整车架构、平台的概念，并被社会所接受。 图1 德国奔驰车型发展的历史 作为中国的自主品牌汽车企业，为了将来能成为具有国际竞争力的品牌，必然要有计划的，逐步参与全方位市场竞争，制定适应自己的市场战略，科学地规划整车系列产品、发动机、变速箱及新能源动力总成。面对强大的国际品牌的竞争，本土自主开发往往是起步时间短，资源少，时间紧，任务重。但后发就要充分利用后发的优势，总结他人超越百年的经验教训。特别是在产品规划、开发策略、制造工艺、质量控制和成本优化等方面。从设计决定质量、设计决定成本和设计为制造服务等理念出发，在产品开发的早期就要有明确的用户理念。产品企划及设计开发是后续业务链的
源头，因而有必要制定结合自主品牌自身特点，符合科学发展观，与实际情况相符的，并富有挑战性的产品开发平台与架构策略。 1 整车开发中产品、平台与平台策略 1.1 产品 整车产品就是人们在日常生活中使用的各类汽车。从大类上可分为乘用车，商用车，专用车等。乘用车又可分为各种类型。我国按照GB/T 3730.1-2001给出了汽车和挂车类型的术语和定义。 汽车在初始发展期只是一种满足人和货物移动的工具。随着社会的发展，货物运输效率的提高及不同用途的需求，形成了各种各样的汽车产品。现代社会的不断发展，用户的个性化需求日益突出，因而又出现了所谓的跨界车型，甚至会出现对汽车新种类的定义。汽车已不再是一个简单的交通工具，而且是人们生活的一部分。目前，世界上各国汽车公司生产的汽车产品有几百种，几十类。 1.2 平台与平台战略 从产品开发过程而言，为了缩短开发周期，节约资源，降低成本等因素，在常规产品中不可能对某一个产品单独开发;而另一方面从用户的角度出发，虽然各个产品有所不同，但有些产品和产品之间并没有很大差异，且这种差异也不会导致产品构成的根本变化，因而在开发过程中会把这样接近的、类似的特性在某些开发阶段“合并”起来。从根本上讲，两个产品的有些系统，子系统或零件是一样的，特别是不可见部分;而对于可见部分则根据不同地区，针对不同市场及不同用户群进行个性化设计。这种相同的系统，子系统及零部件的组成，被称之为平台，也就是说，平台是由一些共用件组成，在一个平台上，通过针对市场的个性化设计，可形成多个产品。
第八组
一、福特公司简介 福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。亨利·福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。 1、汽车集团 汽车集团是公司的主营业务单位，有两大组成部分——北美汽车公司（NAAO）和国际汽车公司（IAO）。NAAO在美国、加拿大和墨西哥有50多套组装和生产设施。IAO在22个国家有经营单位，主要分布在三个地区——欧洲、拉丁美洲和亚太地区。此外，公司还和9个国家的汽车生产商有国际商业联系，福特的汽车销售到180多个国家和地区的市场。 2、多样化产品集团（DPO） 福特公司不仅生产小汽车和卡车，汽车生产之外的多数生产领域包括在多样化产品集团（DPO）中。DOP的业务分布在34个国家和地区，在多个高技术领域中拥有85000多名职工。如果把它作为一个单独的企业，它将进入美国最大工业企业排名前30名之内。它包含以下各经营业务，既有与汽车有关的，也有与汽车无关的：气候控制事业部、塑料产品事业部、Rouge钢铁公司、铸造事业部、福特玻璃事业部、电子事业部（ED、电工和燃料处理事业部、福特新荷兰有限公司、福特太空公司、福特微电子公司等。 3、金融服务（FinancialServices） 1987年10月，随着福特金融服务集团公司建立，福特再度确定了其金融服务方面的经营。集团负责监督福特汽车信贷公司——福特海外汽车联盟的金融公
福特公司流水线生产中蕴含的管理学之道 院系：政治与公共管理学院行政管理系 姓名：刘畅 学号：20120704310077
摘要：福特公司“流水线”这一生产方式的产生，不仅使产品的质量和产量大幅度提高,极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，还充分的体现了管理学专业知识中的某些理念和方法，是管理学原理在实际应用中的典型。因此无论是对现代企业的生产还管理学的学术发展都具有重的历史大意义。 关键字：福特公司流水线科学管理局限性 引言：福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。而1913年，亨利·福特创建的世界上第一条流水生产线。不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出一种高效率、高效益的大规模生产方式。本文将就这种标准化和通用化的生产方式中蕴含的管理学知识，给予详细阐释。 一．福特的生产流水线 （一）流水线生产的概念 流水线生产是指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各工作地，顺次进行加工并生产产品（零件）的一种生产组织形式。 （二）流水线生产的条件 1、产品结构和工艺要相对稳定； 2、产量要足够大； 3、工艺能同期化； 4、生产面积容纳得下。 （三）亨利福特的流水线 1913年,福特应用创新理念和反向思维逻辑提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行．前行中，逐步装上发动机，操空系统，车厢，方向盘，仪表，车灯，车窗玻璃、车轮，一辆完整的车组装成了．第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍。 二．福特流水线中的科学管理理论 （一）泰罗制 科学管理理论又称为“泰罗制”主要倡导者为美国的弗雷德里克泰罗，其主要的指导思想是：标准化，过程化，精细化。即随着劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础。 （二）泰罗制在流水作业线中的应用 泰罗进行了理论上的创建之后，广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。福特的工厂的组织形式是典型的资本主义大工业生产，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“泰罗制”的装配线工作原理，福特进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化
福特全球产品开发系统GPDS 福特全球产品开发系统GPDS（GLOBAL PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM)是用来取代现有的福特产品开发系统FPDS(FORD PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM)和沃尔沃产品开发系统VPDS（VOLVO PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM)，它是基于马自达开品开发系统（MAZDA PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM),结合FPDS进行优化，用于设计、采购、验证和投产车型的开发系统，提供了从项目定义到整车投产的一系列时间节点和系统的思路。 相对于福特07年之前采用的FPDS，采用GPDS大大缩短了车型的开发时间（全新车型从FPDS的51个月缩短到了38个月），以期能更快地推出车型，在激烈的市场竞争中不至落后（TOYOTA、HONDA、GM开发周期分别是38个月、22个月和36个月）。当然，为了达到这个目标，对系统的规划（开发的思路进行了很大的变更）和各个部门的工作提出了新的要求。可贵的是：虽然开发时间大大缩短，但是更多的是对主机厂和供应商的实力有了更高的要求，对于整车的验证和质量水平没有下降，反而更为严格。 至于为什么称为全球产品开发系统GPDS，是针对福特自身而言，在GPDS之前，福特旗下的VOLVO和MAZDA都是沿用之前的VPDS和MPDS，其它车型采用FPDS，造成了不同品牌、不同区域和不同项目之间的沟通和支持缺乏共通的语言，因此FORD综合了所有开品开发系统优点，开发出GPDS作为所有车型开发的项目管理系统。 目前除原开发项目外（部分车型在开发中也已转成GPDS），所有车型的开发都已开始按照GPDS进行开发。 KO Kick Off 开始 SI Strategic Intent 战略意图 SC Strategic Confirmation 战略确认 PH Proportions & Hardpoints 部分和难点 PA Program Approval 项目批准 ST Surface Transfer 表面转换 PT Powertrain Design Complete 动力系设计完成 PR Product Readiness 产品准备就绪 CP Confirmation Prototype 确认样件 CC Change Cut-Off 更改结束 LR Launch Readiness 生产准备就绪 LS Launch Sign-Off 生产认定 J1 Job 1 作业1 FS Final Status 最终状态
福特生产方式(Ford－ism) [编辑]福特生产方式概述 世界汽车生产经历了单件订货手工生产方式――福特生产方式――丰田生产方 式（又称精细生产方式，或精益生产方式），并将进一步发展到大量定制生产方式。 由于丰田生产方式取得了极大的成功，成为80年代汽车生产的代表方式，受到了高度的赞扬，但是国际汽车界在赞扬丰田生产方式的同时，往往不公正地贬低福特生产方式，如认为福特生产方式容易造成大量的浪费。80年代马塞诸萨工科大学的“国际汽车问题研究计划”（IMVP）研究结果就是这样评价：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在诸多方面都能以更少的投入达到后者同样的目的。例如工场内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资等方面都能实现减半的目标。此外丰田为了能用一半的时间制造出新产品，而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有丰田的库存量也下降到必要库存量的一半以下。” 但是如果对福特生产方式重新研究，就会发现这种生产方式是一种革新的而不是守旧的方式，老福特实际上已经发现了大批量生产中的成本问题，并试图解决，但是受到客观因素的影响，难以进行。如果老福特有机会经历70年代世界汽车市场的大变迁，也许会对原有的生产方式进行革命性的改进，发展出新的生产方式。 福特在进行汽车生产时，实际上对汽车的产品开发、汽车生产的产业化、汽车生产方式、供应和销售、企业管理、员工激励、售后服务、汽车的社会性等方面都进行了相当深入的探讨，许多方面都是开创性的。但是长期以来大家只认为福特是一个有钱的资本家，他创造了新的生产方式，造了许多廉价车。 重新研究福特生产方式，对中国汽车工业仍然有现实意义。 国民车绝非单纯的廉价商品 福特从一个乡间少年成长为世界上第一个亿万富翁，应该说这是其奋斗的结果，而不是初衷。他说“我们只有把电力、机器、金钱和商品都变成我们达到目标的手段从而获取自由时，才是对我们有用的。”他认为以他的名字命名的汽车并不只是一种机器，而是一种生活手段。这一认识到后来才被广泛理解――汽车是一种生活方式，至于在中国，许多人对这一点至今还没有任何认识，认为汽车就是汽车，甚至认为汽车是给世界添麻烦的机器。另一方面，许多热衷于搞汽车制造的政府或个人，其目的是为了给地方的经济发展找一个新的机会，或者干脆就是为了发财，有几个是真心为百姓造车呢？ 福特一开始就确定要生产一种为普通人设计的、买得起而又可靠的汽车，这一点在开始就不为多数人所了解，福特经过长期不懈的努力终于成功了，这为世界上其他国家的汽车工业树立了榜样，并启发了后来的人，于是后来许多国家都提出了“国民车”的概念。但是随着时光的流逝，“国民车”的内涵发生了很大的变化，似乎“国民车”就是廉价车、低档车。 福特在自传中指出“我是出于这种信念来为大众去制造汽车的――能为他们制出称心如意的车来。”福特提出造“国民车”的第一个原则就是要用最好的材料。当时在美
汽车零部件产品开发的项目管理美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、雷诺日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 对于新产品开发过程中FMEA(潜在失效模式及后果分析)，60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
泰罗制:在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称 为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括：1、管理的根本目的在于提高效率。2、制定工作定额。3、选择最好的工人。4、实施标准化管理。 5、实施刺激性的付酬制度。 6、强调雇主与工人合作... 泰罗制、福特制等等所谓科学的管理方法,虽然有利于提高劳动生产率,但最终却是把人变为机器。流程化/专业化/标准化/重复化 （一）福特主义 第二次产业革命建立现代大工业之后，西方企业主要实行以福特公司为代表的福特主义生产方式，它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性生产模式。这种生产方式的主要特征是： 1、大规模生产。在竞争的市场环境下，一个资本家只有在自己更便宜地出卖商品的情况下，才能把另一个资本家逐出战场，为此他必须提高劳动生产力，而增加劳动生产力的首要办法是更细地分工，更全面地运用和经常地改进机器。由此造成的必然结果是：分工必然要引起更进一步的分工；机器的采用必然要引起机器的更广泛的采用；大规模的生产必然要引起更大规模的生产。 2、标准化产品。在泰勒制原则指导下，通过劳动的标准化、强化的技术分工和高度专门化的机器，可以生产出标准化的产品。这种强化的标准化使流水线上的分工达到最细微的地步，其结果是实现了马克思所说的劳动从形式上隶属于资本转变为实际上隶属于资本。 3、垂直型的组织形式。在以分工和专业化为基础的生产过程中，分工越来越细，为达到提高效率和节省成本的目的，企业的唯一选择只能是运用周密的计划和决策、强有力的指挥和控制以及严格的监督和奖惩来保证生产流水线的有序高效运行，于是就形成了垂直管理的组织形式和大企业中的等级结构。 4、刚性生产，即劳动技能、管理结构、组织边界及产品等方面所表现出的刚性特征。在生产组织上主要表现为：（1）生产的内部化，即产品的各个环节都在同一个企业内部完成。（2）系统的封闭性，即产品的各个部分都由同一个企业完成。（3）功能的齐全化，即企业必须具备完整、全能的各项功能。为了在综合型的竞争中获胜，各个企业都必须考虑自己这个“木桶”，尤其要着眼于修补其中最短的木板。 5、生产者决定论。工业经济时代，规模经济效益依靠厂商资本投入的增加、生产的内部化、......余下全文>>
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系 日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新， 强调原创性的产品开发；而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。 日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。 很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。 丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。禾U用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。 丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。 本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程；(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。 一、流程 大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。 原则1:客户价值导向。 在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者， 而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOT(过分的关注技术而忽略消费者的体验，结 果其市场份额急剧萎缩。 原则2:多种可行性方案的研讨和选择。
精益产品研发（3大系统13大原则）体系日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。 日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。 很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。 丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。 丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。 丰田精益产品开发体有13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。 一、流程
大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。 原则1：客户价值导向 在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择 客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则3：均衡的设计流程
?HOME ?Products o·Chinahanji o·VE PUMP o·Injector o·Engine o·Products Stock ?About CHJ o·About CHJ o·Company Introduction o·Company Culture o·Principal Consultant o·New Center o·Cooperation projects o·Research work o·Leading Care o·Leader's Research 1 o·Leader's Research 2 o·Invest in fujian 精选文本
o ·School-enterprise o·Outward Bound ?News o·Industry News o·Technique News o·Policies and regulations ?Contact Us o·Contact Us o·Feedback o·Link ?Service o·Service o·FAQ o·Downloads o·Instruction Manual o·Payment ?Recruit 精选文本
精选文本
对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。 国际上各车厂的产品开发项目管理简介 1.APQP（产品质量先期策划与控制计划） APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。 精选文本