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对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。
新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。
由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
国际上各车厂的产品开发项目管理简介
1.APQP（产品质量先期策划与控制计划）
APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。
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由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。
2.VDA4.3批量投产前的质量保证（项目策划）
由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。
德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理（见图2）。其主要过程如图3所示。
图3VDA4.3的主要过程
与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。
3.日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）
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ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段，如图4所示。
图4ANPQP的5个阶段
第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。
4.PSA标致雪铁龙的产品开发流程
由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。
针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。
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与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。
国内新品开发项目管理探讨
1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力
国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。
职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。
开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。
2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向
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当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：（1）零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期；
（2）测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉；
（3）生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。
提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。
3.具备主动开发意识，前期参与
目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。
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任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。
思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。
4.有效运用前期策划工具，避免事后更改
新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外；再如QFD等。
5.工艺与技术结合，同步开发
工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。
结语
任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理
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措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。
新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。
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汽车行业项目管理发展趋势与人才培养建议 中国正处在经济结构调整和转型升级的关键时期，国家积极推进供给侧结构性改革，促进经济转型和产业结构调整，企业面临着纷繁复杂的内外部环境，中国汽车产业出现了28年以来的首次下滑，电动化、高端化、智能网联化、平台化等诸多新技术促使行业生态发生巨变，成功要素在嬗变。展望未来，行业进入融合发展，布局占位新阶段，到了重整分化，重新洗牌的重要时期，企业发展的不确定性急剧增加，面临前所未有的挑战和机遇。 ?企业组织级项目管理发展趋势 虽然市场的竞争日益激烈，但是目前各大汽车企业的项目管理发展环境日益转好，高层领导对项目管理的价值也更加认可，对项目管理部门的工作也更加重视和支持，希望能够打造更多的明星车型。 1.项目组织结构从平衡矩阵逐渐向强矩阵方向发展 由于汽车研发项目涉及的专业技术领域多，涉及的部门和科室多，项目经理在平衡矩阵的模式中跨部门沟通协调资源难度大，项目推进力度弱，项目推进效率低，项目经理的授权很有限，项目中的很多细小事务的决策需要和职能部门的领导沟通确认，而强矩阵型项目组织结构比起平衡矩阵型来更多倾向项目型组织结构，拥有全职的项目经理和全职的项目核心管理团队。公司对项目经理的授权也更加充分，对项目工作来说，项目经理有比职能经理更大的话语权，更加有利于项目工作开展。 2．项目的组织结构从简单层级向多个复杂层级方向发展 目前各个汽车企业都成立了公司级的项目管理部门，但是各个职能部门还没有成立项目管理科室，导致项目经理一人需要对接各个专业科室的几十个甚至上百个技术人员，沟通效率非常低，信息汇总不准确也不及时，如果在各个职能部门内成立部门级的项目管理科室，安排专职的项目主管来负责部门内或者科室内各自专业领域的沟通协调工作，通过这样的调整，项目经理的工作量就会大大减轻，项目的沟通效率和准确性会得到明显的提升，从而大大减轻了职能部门管理人员的项目工作压力，当项目推进的进度或质量出现问题时，各科的项目主管也可以得到很好的支持。同时，各科室项目主管有权在一定范围内调用科内资源对应项目需求，不用事事请示科长，也能够提高项目推进的效率。
汽车行业项目管理 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制 二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
汽车零部件产品开发项目管理研究 摘要：随着国内汽车产业快速增长，汽车零部件制造产业也随之获得蓬勃发展，而伴随汽车整车及零部件制造行业的深化竞争，新产品升级换代随度也随之加快。基于对汽车零部件制造业的发展趋势分析和零部件产品开发项目特点的阐述，进行了针对性的我国汽车零部件新品开发的创新项目管理对策分析。 关键词：汽车零部件产品开发项目管理 一、行业发展趋势 随着经济全球化的进一步深入发展，我国汽车制造及零部件制造业均面临着高端品的竞争压力，而低端产品则由于产业大背景的劳动力成本制约因素上涨，面临相应的压力，也就是说对于具备一定技术和规模比较优势的企业才能在今后的汽车零部件制造业竞争中取胜，特别是可借助于海外竞争机制与平台获得技术性或规模性并购机遇将获得快速发展。 对于我国汽车零部件制造业其提升的根本之道在于提升研发，但是这关键还在于企业的全球产业链竞争，唯有图为现有产业竞争制约瓶颈，而对照我国目前的的汽车零部件制造，相对属于技术落后竞争地位，而要在相应情况进行突破又不具备相应的较优厚人才吸引策略，则进行规模化创新竞争是关键所在。故而对于我国汽车零部件制造业而言，汽车及零部件行业的发展趋势为以下两点：进行并购过的相应技术，例如北京太平洋世纪对美国通用汽车Nextee转向系统以及山东潍柴动力对于法国MoteursBaudouin（著名引擎制造商），以及浙江吉利对于澳大利亚DSI公司的并购。另一类则是借助于大企业集团关系，进行基于其规模化经营的扩展。在这方面我国自2009年出台了汽车产业调整振兴相应规划，主要通过整车行业的兼并重组来实现，并指出以占据90%市场规模的企业进行汽车企业集团化的并购，并在最后将其规模整合成10家企业之内的规模。无论上述哪种发展趋势，都将这种传导机制传递给其次零部件制造业，而其中的较大规模汽车企业零部件工厂或集团也将实现快速发展。另外，随着国内外汽车后市场发展的逐步崛起和竞争逐步激励，汽车零部件的系统化和模块化供应将成为将来市场的主要格局，特别是如今日益形成金字塔的发展结构，汽车整车系统供应商作为塔尖，汽车零部件供应商为塔底，而汽车生产经营过程中的模块化销售是金字塔塔身，根据市场竞争及销售利润的基本构成分配比例可以看出，汽车零部件供应商及其销售在整个汽车产业链中属于相对末位，即塔底，不仅相对利润过低，而且存在生存困境和竞争压力较大，从这一点上说，汽车零部件生产商及其对应产业往往存在业务上向拓展的必要和迫切，向模块供应商或系统供应商进行竞争产业链合作，并最终获得产业链节点平
项目管理_各阶段输入输出模板 1 商务定点 1.1 开发需求获取 * 输入/输出主责审核批准状态备注客户需求输入输入商务经理---- 1.2 开发需求确定及项目可行性分析 * 输入/输出主责审核批准状态备注TR文档输出系统工程师系统经理集成总监 可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监 输出商务经理商务主管商务总监 报价资料包（初始BOM/ 模具、工装、夹具、检 具、清单/测试费用清单） （适用时） 开发意向书（适用时）输入商务经理---- 1.3 项目商务定点及协议签订 * 输入/输出主责审核批准状态备注商务合同输入商务经理---- 项目总监 新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子 经理 质量协议输出设计质量工 质量主管质量总监 程师 项目总监 项目立项审批表输出项目经理职能部门总 监
DVP计划输出项目经理结构/电子 经理 项目总监 2 项目启动 2.1 Kick-Off 会议 * 输入/输出主责审核批准状态备注Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监 2.2 项目团队策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目组成员职责表及组织架构图输出项目经理职能部门经 理 项目总监 2.3 项目计划策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目计划（各部门一、二、三）输出项目经理职能部门经 理 项目总监 APQP推进计划输出DQE (Design Quality Engineer) DQE主管质量总监样品交样计划输出项目经理--项目总监 项目关键元器件清单（含结构件）输出结构/电子工程 师 结构/电子经 理 研发总监 物料采购计划（包括周边 件准备计划） 输出采购经理项目经理采购主管 2.4 开发目标策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注项目需求评审报告输出项目经理--项目总监 竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监
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项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？
汽车零部件产品开发的项目管理 日期：2010-8-21 来源：时代周报 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 图1APQP开发流程的过程图 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，
而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念 对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件
汽车行业管理系统 一、行业分析 进入21世纪以来，汽车产业高速发展，形成了品种多，数量多的各类整车和零部件生产及配套体系，产业集中度不断提高，技术水平显著提高。但是产业结构的不合理、技术水平的不高、自主开发能力薄弱、消费政策不完善等问题依然突出，同时能源、环保、城市交通灯制约越来越严格。为此企业必须制定一系列的科学管理制度，根据前车产业的发展与过程，确定其正确的下手形式与其销售方法，给企业带来可观的经济效益。 但是，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车来说管理的重点在于快速响应客户订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制
二、行业运用情况 据统计，目前针对汽车行业的管理软件调研发现，相较国际汽车行业，我国汽车行业普遍存在几大问题：1、市场信息不灵，身缠预测数据不准；2、设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求；3、身缠过程中在制品多，原材料、中间产品甚至成品库存量大，占用大量流动资金；4、企业各部门业务处理和信息交流部通畅，周期长、效率低、误差率高；5、与原材料、配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量；6、成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效控制成本；7、销售网络体系效率不高，信息反馈不及时等等。 因此，汽车企业管理的重点是随着汽车行业发展而不断变化的，但是，目前市场上大多管理软件，不能配合汽车企业自身的发展规模和营销模式，反而，成为其管理上最大的绊脚石 三、解决方案 北京开运联合信息技术有限公司是一家专业的软件开发商和提供商，面向行业客户，我们提供高度个性化的行业解决方案，帮助客户实现信息化管理最佳实践，以满足客户需求。真正站在客户的角度，为客户量身打造一套客户满意的软件，实行定制化的开发服务。 2004年公司成立以来，我们对各行各业软件定制开发经验的积累，促使我公司开发出一套在各个行业通用的项目管理系统。只要客户有需要，我们可以提供二次开发，在为客户节省成本、时间的同时，开发出一套让客户满意的项目管理系统。 北京开运联合信息技术有限公司在对汽车行业的工程项目管理业务进行深 刻理解，为汽车行业开发的通用项目管理软件“Creat-EPM项目管理系统”，作为一款能够满足客户、降低成本、节省时间和便于二次开发的软件，它的系统价值是相当可观的。 “Creat-EPM项目管理系统”作为响应汽车行业的实际要求，特别是生产流程和营销管理等要求，为汽车行业管理的自动化提供了良好的二次开发服务平台，“Creat-EPM项目管理系统”现已在汽车行业中实施了多个案例，获得了大
汽车零部件项目实施方案 投资分析/实施方案
汽车零部件项目实施方案 总的来说，我国汽车零部件制造业将会发生深刻地变化，进出口市场也不例外。国内企业不仅仅要关注产品概念的开发与传播，还要重视产品质量本身，用更为规范的工艺与策略来开发与引导市场消费。 该汽车零部件项目计划总投资20017.05万元，其中：固定资产投资15054.62万元，占项目总投资的75.21%；流动资金4962.43万元，占项目总投资的24.79%。 达产年营业收入35924.00万元，总成本费用27511.82万元，税金及附加372.45万元，利润总额8412.18万元，利税总额9944.93万元，税后净利润6309.14万元，达产年纳税总额3635.80万元；达产年投资利润率42.03%，投资利税率49.68%，投资回报率31.52%，全部投资回收期4.67年，提供就业职位553个。 重视施工设计工作的原则。严格执行国家相关法律、法规、规范，做好节能、环境保护、卫生、消防、安全等设计工作。同时，认真贯彻“安全生产，预防为主”的方针，确保投资项目建成后符合国家职业安全卫生的要求，保障职工的安全和健康。 ......
汽车零部件项目实施方案目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
水晶石项目管理理论知识考试（A卷答案） 答案详解： 第1题答案：D。 考点：引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性：项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性：由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案：A。 考点：沟通。在沟通管理计划之前，先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页：
第3题答案：D 考点：第2章生命周期，项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括：客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案：C。 考点：范围管理。工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案：C 考点：第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织，优点是能够将资源最大化利用，解决横向沟通的问题。缺点是，多个上级，沟通复杂，资源争夺，项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案：C 考点：范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期，通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案：B 考点：第二章生命周期，考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案：A 考点：第二章生命周期。在项目型组织中，项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度，按此顺序依次减弱：项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案：C 考点：第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案：C 考点：项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件，包含以下基本内容（1）项目或项目利益相关者的要求和期望（2）项目产出物的要求说明和规定（3）开展项目的目的或理由（4）项目其他方面的规定和要求。 第11题答案：D 考点：第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括：（1）获得客户或发起人的验收；（2）进行项目后评价或阶段结束评价；（3）
浅谈汽车零部件配套行业项目管理 项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。 项目的定义及特征 既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征， 现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征； 1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%； 2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。 3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币， 4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型 5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标； 6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测 7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。 项目管理介绍 项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。 项目管理的主要内容如下： 1．任务划分：主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表 2．计划安排：如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等 3．经费管理：如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本 4．审计与控制：如用审核计划来对项目进度进行控制 5．风险管理：主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等 汽车行业零件配套项目管理 汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体
项目管理的基本原理和方法 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的,而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此,基于“项目”的科学的管理方法――项目管理,正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展,项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念,在重视学习世界先进技术的同时,更应重视学习世界先进的管理方法。 1项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为:项目管理是一整套科学的管理体系和方法,很难用几句话对其进行全面而的概括,为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1:项目管理是在项目运作过程中,综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2:项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式,它以系统论的思想为指导,以现代先进的管理理论和方法为基础,通过项目管理特色的组织形式,实现项目全过程的综合报考管理,以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义:项目管理既是一种科学的管理活动,也是一门新兴的管理学科。 2项目管理的工作内容 项目管理认为,各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。
(1)C阶段。即概念阶段,该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D阶段。即开发阶段,该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员; ②项目终产品的范围界定; ③项目实施方案研究; ④项目质量标准的确定; ⑤项目的资源和环境保证;
项目管理理论综述 提要本文系统介绍了项目管理的内涵、发展历程、知识体系的形成；从项目管理过程的角度，阐述了项目管理的九大知识领域，对项目管理前沿性问题研究作了简单的介绍。 关键词：项目管理；知识体系 有项目，就有项目如何管理的问题。西方人提出人类最早的潜意识的项目管理起源于中国的长城和埃及的金字塔。 一、项目管理的内涵及特点 （一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。 （二）项目管理的特点。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点：项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。 二、项目管理的发展历程 现代项目管理是在20世纪六十年代以后发展起来的，大致经历了如下几个阶段：
汽车零部件项目合作方案 投资分析/实施方案
汽车零部件项目合作方案 总的来说，我国汽车零部件制造业将会发生深刻地变化，进出口市场也不例外。国内企业不仅仅要关注产品概念的开发与传播，还要重视产品质量本身，用更为规范的工艺与策略来开发与引导市场消费。 该汽车零部件项目计划总投资4966.40万元，其中：固定资产投资3595.26万元，占项目总投资的72.39%；流动资金1371.14万元，占项目总投资的27.61%。 达产年营业收入11536.00万元，总成本费用8736.09万元，税金及附加95.86万元，利润总额2799.91万元，利税总额3281.96万元，税后净利润2099.93万元，达产年纳税总额1182.03万元；达产年投资利润率56.38%，投资利税率66.08%，投资回报率42.28%，全部投资回收期3.87年，提供就业职位174个。 报告根据项目产品市场分析并结合项目承办单位资金、技术和经济实力确定项目的生产纲领和建设规模；分析选择项目的技术工艺并配置生产设备，同时，分析原辅材料消耗及供应情况是否合理。 ......
汽车零部件项目合作方案目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
项目管理_各阶段输入输出模板1商务定点 1.1开发需求获取 * 输入/输出主责审核批准状态 客户需求输入输入商务经理---- 1.2开发需求确定及项目可行性分析 * 输入/输出主责审核批准状态 TR文档输出系统工程师系统经理集成总监 可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监 报价资料包（初始BOM/输出商务经理商务主管商务总监模具、工装、夹具、检 具、清单/测试费用清单） （适用时） 开发意向书（适用时）输入商务经理---- 1.3项目商务定点及协议签订 * 输入/输出主责审核批准状态 商务合同输入商务经理---- 新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子项目总监
经理 质量协议输出设计质量工质量主管质量总监 程师 项目立项审批表输出项目经理职能部门总项目总监 监备注 备注备注DVP计划输出项目经理结构/电子项目总监 经理 2项目启动 2.1 Kick-Off会议 * 输入/输出主责审核批准状态 Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监 2.2项目团队策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目组成员职责表及组织输出项目经理职能部门经项目总监架构图理 2.3项目计划策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目计划（各部门一、输出项目经理职能部门经项目总监
二、三）理 APQP推进计划输出DQE (DesignDQE主管质量总监 Quality Engineer) 样品交样计划输出项目经理--项目总监 项目关键元器件清单（含输出结构/电子工程结构/电子经研发总监 结构件）师理 物料采购计划（包括周边输出采购经理项目经理采购主管 件准备计划） 2.4开发目标策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目需求评审报告输出项目经理--项目总监 竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监备注备注 备注备注功能清单（Feature Function输出系统工程师系统经理集成总监List） 项目质量保证计划输出DQEDQE主管质量总监 2.5产品设计方案策划 * 输入/输出主责审核批准状态 PDD文档（功能规范）输出系统工程师系统经理集成总监
（项目管理）项目管理一 般知识
（1）组织的方针、办事程序； （2）组织对于职权关系的观点； （3）职业道德； （4）众多其他因素 组织文化对项目的影响： （1）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队提出的非常规、高风险的建议更容易获得批准； （2）在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能会经常遇到麻烦；而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁的项目经理也会吃不开。 ●组织结构 组织结构对项目的影响： （1）项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响； （2）组织结构影响着项目如何获取所需资源和对资源获取的条件； 项目组织结构分类：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。 组织结构的应用： （1）职能型结构：主要由一个部门完成的项目；技术上比较成熟。 （2）项目型结构：开拓风险比较大的项目；进度、成本、质量等指标有严格要求的项目。 （3）矩阵型结构：运用在管理规范、分工明确的公司；一般用作跨职能部门的项目。 4.3项目的生命周期 ●项目生命周期 项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。 项目生命周期从技术上划分的阶段：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。 项目生命周期从管理上划分的阶段：启动、计划、执行、收尾。 ●项目生命周期的特征 （1）在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间达到最高，当项目接近结束时则快速下降； （2）在项目初始阶段不确定性最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的 继续，完成项目的确定性通常会逐渐上升； （3）在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高， 随着项目的继续开展则逐渐降低。造成这种现象的主要原因是随着项目的开展，变更和缺陷 修改的费用会增加。 （项目干系人和成本的变化曲线） ●项目阶段的特征 （1）项目阶段以一个或多个可交付物的完成和正式批准为标志；可交付物是一种可度量、可验证的工作产物。 （2）项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连。阶段之间的关系是时间先后关系。 （3）阶段可进一步划分为子阶段。 （4）项目阶段的结束以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。 （5）项目本阶段的完成并不意味着对后续阶段的批准。
汽车零部件项目可行性分析报告 xxx投资公司
摘要 汽车零部件行业是汽车工业发展的基础，是支撑汽车工业持续稳步发 展前提条件。随着经济全球化和市场一体化进程的推进，汽车零部件产业 在汽车工业体系中的市场地位逐步得到提升。与此同时，原有的整车装配 与零部件生产一体化，大量零部件企业依存于单一整车厂商以及零部件生 产地域化的分工模式已出现变化，国际汽车零部件供应商正走向独立化、 规模化、全球化的发展道路。 报告依据国家产业发展政策和有关部门的行业发展规划以及项目承办 单位的实际情况，按照项目的建设要求，对项目的实施在技术、经济、社 会和环境保护、安全生产等领域的科学性、合理性和可行性进行研究论证；本报告通过对项目进行技术化和经济化比较和分析，阐述投资项目的市场 必要性、技术可行性与经济合理性。 该汽车零部件项目计划总投资15064.44万元，其中：固定资产投资10829.76万元，占项目总投资的71.89%；流动资金4234.68万元，占项目 总投资的28.11%。 达产年营业收入30861.00万元，总成本费用24010.48万元，税金及 附加286.67万元，利润总额6850.52万元，利税总额8082.09万元，税后 净利润5137.89万元，达产年纳税总额2944.20万元；达产年投资利润率45.47%，投资利税率53.65%，投资回报率34.11%，全部投资回收期4.43年，提供就业职位586个。
概论、项目建设及必要性、项目调研分析、建设规模、项目选址、土建方案说明、项目工艺技术、项目环境影响分析、项目职业保护、项目风险概况、节能可行性分析、项目进度计划、投资可行性分析、项目经济效益分析、综合评价说明等。
工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能： 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一，立项决策阶段 1，组织进行项目建议书的编制及立项报批;
汽车零部件项目 立项报告 规划设计/投资方案/产业运营
承诺书 申请人郑重承诺如下： “汽车零部件项目”已按国家法律和政策的要求办理相关手续，报告内容及附件资料准确、真实、有效，不存在虚假申请、分拆、重复申请获得其他财政资金支持的情况。如有弄虚作假、隐瞒真实情况的行为，将愿意承担相关法律法规的处罚以及由此导致的所有后果。 公司法人代表签字： xxx科技发展公司（盖章） xxx年xx月xx日
项目概要 自上世纪90年代起，全球汽车产业出现了整车企业逐渐剥离零部件生 产业务的现象，原有的整车制造与较多零部件生产一体化、大量零部件企 业依存于单个整车制造企业以及零部件生产地域化的分工模式开始改变， 向对等合作、战略伙伴的新型互动协作关系转变。 该汽车零部件项目计划总投资3762.11万元，其中：固定资产投 资3055.56万元，占项目总投资的81.22%；流动资金706.55万元，占项目总投资的18.78%。 达产年营业收入6427.00万元，总成本费用5042.81万元，税金 及附加64.74万元，利润总额1384.19万元，利税总额1639.85万元，税后净利润1038.14万元，达产年纳税总额601.71万元；达产年投资 利润率36.79%，投资利税率43.59%，投资回报率27.59%，全部投资回收期5.12年，提供就业职位115个。 报告根据项目产品市场分析并结合项目承办单位资金、技术和经 济实力确定项目的生产纲领和建设规模；分析选择项目的技术工艺并 配置生产设备，同时，分析原辅材料消耗及供应情况是否合理。 报告主要内容：项目承担单位基本情况、项目技术工艺特点及优势、项目建设主要内容和规模、项目建设地点、工程方案、产品工艺 路线与技术特点、设备选型、总平面布置与运输、环境保护、职业安