汽车零部件产品开发的项目管理
日期：2010-8-21 来源：时代周报
美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。
图1APQP开发流程的过程图
如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。
从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，
而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。
国内新产品开发项目管理现状不容乐观
汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。
图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念
对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。
新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件
厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。
由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
国际上各车厂的产品开发项目管理简介
1.APQP（产品质量先期策划与控制计划）
APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。
由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。
2.VDA4.3批量投产前的质量保证（项目策划）
由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。
德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理（见图2）。其主要过程如图3所示。
图3VDA4.3的主要过程
与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注
新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。
3.日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）
ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段，如图4所示。
图4ANPQP的5个阶段
第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。
4.PSA标致雪铁龙的产品开发流程
由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。
针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。
与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。
国内新品开发项目管理探讨
1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力
国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。
职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。
开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。
2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向
当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：
（1）零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期；
（2）测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉；
（3）生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。
提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。
3.具备主动开发意识，前期参与
目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。
任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。
思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。
4.有效运用前期策划工具，避免事后更改
新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外；再如QFD等。
5.工艺与技术结合，同步开发
工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。
结语
任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。
新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。
2010年读书节活动方案
一、活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、做好读书登记簿
（1）每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2）每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、出读书小报：
汽车零部件产品开发项目管理研究 摘要：随着国内汽车产业快速增长，汽车零部件制造产业也随之获得蓬勃发展，而伴随汽车整车及零部件制造行业的深化竞争，新产品升级换代随度也随之加快。基于对汽车零部件制造业的发展趋势分析和零部件产品开发项目特点的阐述，进行了针对性的我国汽车零部件新品开发的创新项目管理对策分析。 关键词：汽车零部件产品开发项目管理 一、行业发展趋势 随着经济全球化的进一步深入发展，我国汽车制造及零部件制造业均面临着高端品的竞争压力，而低端产品则由于产业大背景的劳动力成本制约因素上涨，面临相应的压力，也就是说对于具备一定技术和规模比较优势的企业才能在今后的汽车零部件制造业竞争中取胜，特别是可借助于海外竞争机制与平台获得技术性或规模性并购机遇将获得快速发展。 对于我国汽车零部件制造业其提升的根本之道在于提升研发，但是这关键还在于企业的全球产业链竞争，唯有图为现有产业竞争制约瓶颈，而对照我国目前的的汽车零部件制造，相对属于技术落后竞争地位，而要在相应情况进行突破又不具备相应的较优厚人才吸引策略，则进行规模化创新竞争是关键所在。故而对于我国汽车零部件制造业而言，汽车及零部件行业的发展趋势为以下两点：进行并购过的相应技术，例如北京太平洋世纪对美国通用汽车Nextee转向系统以及山东潍柴动力对于法国MoteursBaudouin（著名引擎制造商），以及浙江吉利对于澳大利亚DSI公司的并购。另一类则是借助于大企业集团关系，进行基于其规模化经营的扩展。在这方面我国自2009年出台了汽车产业调整振兴相应规划，主要通过整车行业的兼并重组来实现，并指出以占据90%市场规模的企业进行汽车企业集团化的并购，并在最后将其规模整合成10家企业之内的规模。无论上述哪种发展趋势，都将这种传导机制传递给其次零部件制造业，而其中的较大规模汽车企业零部件工厂或集团也将实现快速发展。另外，随着国内外汽车后市场发展的逐步崛起和竞争逐步激励，汽车零部件的系统化和模块化供应将成为将来市场的主要格局，特别是如今日益形成金字塔的发展结构，汽车整车系统供应商作为塔尖，汽车零部件供应商为塔底，而汽车生产经营过程中的模块化销售是金字塔塔身，根据市场竞争及销售利润的基本构成分配比例可以看出，汽车零部件供应商及其销售在整个汽车产业链中属于相对末位，即塔底，不仅相对利润过低，而且存在生存困境和竞争压力较大，从这一点上说，汽车零部件生产商及其对应产业往往存在业务上向拓展的必要和迫切，向模块供应商或系统供应商进行竞争产业链合作，并最终获得产业链节点平
项目管理_各阶段输入输出模板 1 商务定点 1.1 开发需求获取 * 输入/输出主责审核批准状态备注客户需求输入输入商务经理---- 1.2 开发需求确定及项目可行性分析 * 输入/输出主责审核批准状态备注TR文档输出系统工程师系统经理集成总监 可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监 输出商务经理商务主管商务总监 报价资料包（初始BOM/ 模具、工装、夹具、检 具、清单/测试费用清单） （适用时） 开发意向书（适用时）输入商务经理---- 1.3 项目商务定点及协议签订 * 输入/输出主责审核批准状态备注商务合同输入商务经理---- 项目总监 新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子 经理 质量协议输出设计质量工 质量主管质量总监 程师 项目总监 项目立项审批表输出项目经理职能部门总 监
DVP计划输出项目经理结构/电子 经理 项目总监 2 项目启动 2.1 Kick-Off 会议 * 输入/输出主责审核批准状态备注Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监 2.2 项目团队策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目组成员职责表及组织架构图输出项目经理职能部门经 理 项目总监 2.3 项目计划策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目计划（各部门一、二、三）输出项目经理职能部门经 理 项目总监 APQP推进计划输出DQE (Design Quality Engineer) DQE主管质量总监样品交样计划输出项目经理--项目总监 项目关键元器件清单（含结构件）输出结构/电子工程 师 结构/电子经 理 研发总监 物料采购计划（包括周边 件准备计划） 输出采购经理项目经理采购主管 2.4 开发目标策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注项目需求评审报告输出项目经理--项目总监 竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监
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对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。 国际上各车厂的产品开发项目管理简介 （产品质量先期策划与控制计划） APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。
汽车零部件产品开发的项目管理 日期：2010-8-21 来源：时代周报 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 图1APQP开发流程的过程图 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，
而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念 对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件
汽车零部件项目实施方案 投资分析/实施方案
汽车零部件项目实施方案 总的来说，我国汽车零部件制造业将会发生深刻地变化，进出口市场也不例外。国内企业不仅仅要关注产品概念的开发与传播，还要重视产品质量本身，用更为规范的工艺与策略来开发与引导市场消费。 该汽车零部件项目计划总投资20017.05万元，其中：固定资产投资15054.62万元，占项目总投资的75.21%；流动资金4962.43万元，占项目总投资的24.79%。 达产年营业收入35924.00万元，总成本费用27511.82万元，税金及附加372.45万元，利润总额8412.18万元，利税总额9944.93万元，税后净利润6309.14万元，达产年纳税总额3635.80万元；达产年投资利润率42.03%，投资利税率49.68%，投资回报率31.52%，全部投资回收期4.67年，提供就业职位553个。 重视施工设计工作的原则。严格执行国家相关法律、法规、规范，做好节能、环境保护、卫生、消防、安全等设计工作。同时，认真贯彻“安全生产，预防为主”的方针，确保投资项目建成后符合国家职业安全卫生的要求，保障职工的安全和健康。 ......
汽车零部件项目实施方案目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
浅谈汽车零部件配套行业项目管理 项目管理是一门新兴学科，现在已经渗透到各行各业中，大到国家项目，如青藏铁路，三峡工程，鸟巢体育场；中到企业经营，有很多中小型企业就是因为某一个或者某一系列项目才成立组建的；小到一些社会活动，如组织一场婚礼，举行一场仪式；只要运行环节上有相对的独立性，以效益为目标，都可以称作或者分解为各种各样的项目管理。 项目的定义及特征 既然要谈项目管理，我们先明确什么是‘项目’其英文定义为A project is a temporary endeavor undertaken to accomplish unique purpose, 可解释为：项目是临时性成立的需努力完成和实现唯一目标的，如要判断一件事情或者任务是否可以作为项目进行项目管理，需了解项目的特征， 现结合汽车行业零件配套项目，用我司向奇瑞提供的汽车组合开关产品举例，我们来看看该项目的特征； 1．项目需要有一个明确的目标，一个期望的结果或产品；组合开关项目的明确目标是：按照客户的时间要求完成产品开发及匹配工作，保证按时交付合格产品，并具备年产10万台的能力，保证本公司的盈利目标-利润率8%； 2．项目执行需要通过完成一系列相互关联的任务；如产品设计，模具制造，产品验证，产线验证，试生产，批量供货，并形成一条关键路径，缺一不可。 3．资源成本约束性：根据现有企业规模，现有部门组织结构，成立项目小组，项目总投资500万人民币， 4．项目实施的一次性：该产品只能使用于奇瑞的车型 5．特定的委托人：由总经理委任项目经理，并确定项目目标； 6．项目的不确定性：奇瑞公司该车型在市场上的销量是未来几年才发生的事情，无法准确预测 7．结果的不可逆性：待完成项目总结后即宣告项目结束，如有新增问题需解决，可成立新的项目小组，作为新项目去对待。 项目管理介绍 项目管理就是管理项目，这是一项复杂的工作，其大多具备三要素，项目成本，项目质量，项目进度，项目管理中很少有以往的经验来借鉴，因而完成项目是需要团队的力量，考虑技术性能，成本，进度的约束来实现项目目标。 项目管理的主要内容如下： 1．任务划分：主要有任务设置，资金划分，任务计划时间表 2．计划安排：如软硬件配置计划，测试计划，验收计划，质量保证计划，系统工程计划，项目管理计划等 3．经费管理：如组合开关项目总投资500万，需要有效利用经费，降低项目成本 4．审计与控制：如用审核计划来对项目进度进行控制 5．风险管理：主要有风险预测，风险分析，风险跟踪等 汽车行业零件配套项目管理 汽车行业零件配套项目管理是一种特殊的项目管理，当然它具备上述项目管理的所有特征，其特殊性就在于它有自己的行业要求，如有召回制度，国家安全法规，TS16949体
汽车零部件产品开发的项目管理 ?美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产 品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 ?图1APQP开发流程的过程图 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的?图提出了“里程碑”的概念 对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。 国际上各车厂的产品开发项目管理简介 （产品质量先期策划与控制计划） APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定
汽车零部件项目合作方案 投资分析/实施方案
汽车零部件项目合作方案 总的来说，我国汽车零部件制造业将会发生深刻地变化，进出口市场也不例外。国内企业不仅仅要关注产品概念的开发与传播，还要重视产品质量本身，用更为规范的工艺与策略来开发与引导市场消费。 该汽车零部件项目计划总投资4966.40万元，其中：固定资产投资3595.26万元，占项目总投资的72.39%；流动资金1371.14万元，占项目总投资的27.61%。 达产年营业收入11536.00万元，总成本费用8736.09万元，税金及附加95.86万元，利润总额2799.91万元，利税总额3281.96万元，税后净利润2099.93万元，达产年纳税总额1182.03万元；达产年投资利润率56.38%，投资利税率66.08%，投资回报率42.28%，全部投资回收期3.87年，提供就业职位174个。 报告根据项目产品市场分析并结合项目承办单位资金、技术和经济实力确定项目的生产纲领和建设规模；分析选择项目的技术工艺并配置生产设备，同时，分析原辅材料消耗及供应情况是否合理。 ......
汽车零部件项目合作方案目录 第一章申报单位及项目概况 一、项目申报单位概况 二、项目概况 第二章发展规划、产业政策和行业准入分析 一、发展规划分析 二、产业政策分析 三、行业准入分析 第三章资源开发及综合利用分析 一、资源开发方案。 二、资源利用方案 三、资源节约措施 第四章节能方案分析 一、用能标准和节能规范。 二、能耗状况和能耗指标分析 三、节能措施和节能效果分析 第五章建设用地、征地拆迁及移民安置分析 一、项目选址及用地方案
项目管理_各阶段输入输出模板1商务定点 1.1开发需求获取 * 输入/输出主责审核批准状态 客户需求输入输入商务经理---- 1.2开发需求确定及项目可行性分析 * 输入/输出主责审核批准状态 TR文档输出系统工程师系统经理集成总监 可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监 报价资料包（初始BOM/输出商务经理商务主管商务总监模具、工装、夹具、检 具、清单/测试费用清单） （适用时） 开发意向书（适用时）输入商务经理---- 1.3项目商务定点及协议签订 * 输入/输出主责审核批准状态 商务合同输入商务经理---- 新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子项目总监
经理 质量协议输出设计质量工质量主管质量总监 程师 项目立项审批表输出项目经理职能部门总项目总监 监备注 备注备注DVP计划输出项目经理结构/电子项目总监 经理 2项目启动 2.1 Kick-Off会议 * 输入/输出主责审核批准状态 Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监 2.2项目团队策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目组成员职责表及组织输出项目经理职能部门经项目总监架构图理 2.3项目计划策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目计划（各部门一、输出项目经理职能部门经项目总监
二、三）理 APQP推进计划输出DQE (DesignDQE主管质量总监 Quality Engineer) 样品交样计划输出项目经理--项目总监 项目关键元器件清单（含输出结构/电子工程结构/电子经研发总监 结构件）师理 物料采购计划（包括周边输出采购经理项目经理采购主管 件准备计划） 2.4开发目标策划 * 输入/输出主责审核批准状态 项目需求评审报告输出项目经理--项目总监 竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监备注备注 备注备注功能清单（Feature Function输出系统工程师系统经理集成总监List） 项目质量保证计划输出DQEDQE主管质量总监 2.5产品设计方案策划 * 输入/输出主责审核批准状态 PDD文档（功能规范）输出系统工程师系统经理集成总监
汽车零部件项目可行性分析报告 xxx投资公司
摘要 汽车零部件行业是汽车工业发展的基础，是支撑汽车工业持续稳步发 展前提条件。随着经济全球化和市场一体化进程的推进，汽车零部件产业 在汽车工业体系中的市场地位逐步得到提升。与此同时，原有的整车装配 与零部件生产一体化，大量零部件企业依存于单一整车厂商以及零部件生 产地域化的分工模式已出现变化，国际汽车零部件供应商正走向独立化、 规模化、全球化的发展道路。 报告依据国家产业发展政策和有关部门的行业发展规划以及项目承办 单位的实际情况，按照项目的建设要求，对项目的实施在技术、经济、社 会和环境保护、安全生产等领域的科学性、合理性和可行性进行研究论证；本报告通过对项目进行技术化和经济化比较和分析，阐述投资项目的市场 必要性、技术可行性与经济合理性。 该汽车零部件项目计划总投资15064.44万元，其中：固定资产投资10829.76万元，占项目总投资的71.89%；流动资金4234.68万元，占项目 总投资的28.11%。 达产年营业收入30861.00万元，总成本费用24010.48万元，税金及 附加286.67万元，利润总额6850.52万元，利税总额8082.09万元，税后 净利润5137.89万元，达产年纳税总额2944.20万元；达产年投资利润率45.47%，投资利税率53.65%，投资回报率34.11%，全部投资回收期4.43年，提供就业职位586个。
概论、项目建设及必要性、项目调研分析、建设规模、项目选址、土建方案说明、项目工艺技术、项目环境影响分析、项目职业保护、项目风险概况、节能可行性分析、项目进度计划、投资可行性分析、项目经济效益分析、综合评价说明等。
汽车零部件项目 立项报告 规划设计/投资方案/产业运营
承诺书 申请人郑重承诺如下： “汽车零部件项目”已按国家法律和政策的要求办理相关手续，报告内容及附件资料准确、真实、有效，不存在虚假申请、分拆、重复申请获得其他财政资金支持的情况。如有弄虚作假、隐瞒真实情况的行为，将愿意承担相关法律法规的处罚以及由此导致的所有后果。 公司法人代表签字： xxx科技发展公司（盖章） xxx年xx月xx日
项目概要 自上世纪90年代起，全球汽车产业出现了整车企业逐渐剥离零部件生 产业务的现象，原有的整车制造与较多零部件生产一体化、大量零部件企 业依存于单个整车制造企业以及零部件生产地域化的分工模式开始改变， 向对等合作、战略伙伴的新型互动协作关系转变。 该汽车零部件项目计划总投资3762.11万元，其中：固定资产投 资3055.56万元，占项目总投资的81.22%；流动资金706.55万元，占项目总投资的18.78%。 达产年营业收入6427.00万元，总成本费用5042.81万元，税金 及附加64.74万元，利润总额1384.19万元，利税总额1639.85万元，税后净利润1038.14万元，达产年纳税总额601.71万元；达产年投资 利润率36.79%，投资利税率43.59%，投资回报率27.59%，全部投资回收期5.12年，提供就业职位115个。 报告根据项目产品市场分析并结合项目承办单位资金、技术和经 济实力确定项目的生产纲领和建设规模；分析选择项目的技术工艺并 配置生产设备，同时，分析原辅材料消耗及供应情况是否合理。 报告主要内容：项目承担单位基本情况、项目技术工艺特点及优势、项目建设主要内容和规模、项目建设地点、工程方案、产品工艺 路线与技术特点、设备选型、总平面布置与运输、环境保护、职业安
汽车零部件项目可行性分析报告
汽车零部件项目可行性分析报告目录 第一章项目总论 第二章投资背景和必要性分析 第三章产业调研分析 第四章投资方案 第五章选址可行性分析 第六章土建方案 第七章工艺先进性分析 第八章项目环境保护和绿色生产分析第九章生产安全保护 第十章建设风险评估分析 第十一章项目节能 第十二章项目进度计划 第十三章投资规划 第十四章经济效益可行性 第十五章招标方案 第十六章综合评估
第一章项目总论 一、项目承办单位基本情况 （一）公司名称 xxx有限公司 （二）公司简介 本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司坚持“以人为本，无为而治”的企业管理理念，以“走正道，负责任，心中有别人”的企业文化核心思想为指针，实现新的跨越，创造新的辉煌。热忱欢迎社会各界人士咨询与合作。 公司不断加强新产品的研制开发力度，通过开发新品种、优化产品结构来增强市场竞争力，产品畅销全国各地，深受广大客户的好评；通过多年经验积累，建立了稳定的原料供给和产品销售网络；公司不断强化和提高企业管理水平，健全质量管理和质量保证体系，严格按照ISO9000标准组织生产，并坚持以质量求效益的发展之路，不断强化和提高企业管理水平，实现企业发展速度与产品结构、质量、效益相统一，坚持在结构调整
令狐采 学 ?HOME ?Products o·Chinahanji o·VE PUMP o·Injector o·Engine o·Products Stock ?About CHJ o·About CHJ o·Company Introduction o·Company Culture o·Principal Consultant o·New Center o·Cooperation projects o·Research work o·Leading Care o·Leader's Research 1 o·Leader's Research 2 o·Invest in fujian o·School-enterprise o·Outward Bound ?News o·Industry News o·Technique News o·Policies and regulations 令狐采学创作
?Contact Us o·Contact Us o·Feedback o·Link ?Service o·Service o·FAQ o·Downloads o·Instruction Manual o·Payment ?Recruit 汽车零部件产品开发的项目管理 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 图1APQP开发流程的过程图 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急 令狐采学创作
汽车零部件产品开发的项目管理美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、雷诺日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。 从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新产品开发项目管理现状不容乐观 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 对于新产品开发过程中FMEA(潜在失效模式及后果分析)，60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。
汽车零部件产业园标准厂房建设项 目 管 理 制 度 及 工 作 流 程 汽车零部件产业园工程项目部 2016年8月 目录
第一部分岗位职责 (3) 第二部分工作流程规定 (15) 第三部分工程资料管理 (28) 第四部分对监理企业履行监理责任监管办法 (30) 第五部分现场安全管理办法 (32) 第六部分工作流程 (34) 第七部分附则 (45) 施工管理制度 汽车零部件产业园标准厂房建设项目下设开发区管委会指挥部、工程部、项
目督察部、综合办公室、财务部、设备物资部、资料室等11个分部。各分部都体现着集团公司的整体形象，需要项目部各分部人员精诚团结和协作，以园区项目建设为己任，向政府和集团交出一份满意的答卷。因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的相关要求、岗位职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务。特此制定施工现场管理工作手册。 第一部分岗位职责规定 工程部职责 1、负责组织施工现场各施工单位的协调工作，全面负责现场管理工作，对施工过程中出现的问题进行决策和处理。 2、负责审查施工单位提交的施工组织设计、施工技术方案、施工进度、资金需求计划，并负责监督和落实，严把工程质量和进度关。 3、负责组织施工现场各施工单位的协调工作，全面负责现场管理工作。对施工过程中出现的问题进行决策和处理。 4、负责依据合同报审用款计划，复核已完成工程量，为分管领导提供支付工程款的依据。严格经费签证，监督好现场费用签证。 5、参与工程招、投标工作，编制预结算。 6、根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 7、参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 8、配合有关部门增补洽商合同事宜。 9、对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 10、竣工后负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 综合办公室（行政办公室）职责 1、负责办理员工的招聘、入职、转正、分配、调动、离职手续。 遵纪守法，贯彻执行公司的各项规章制度，服从领导，保守公司秘密。 2、负责项目部生产例会和其他重要会议的组织、记录工作，公司营业执照、组
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对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。 国际上各车厂的产品开发项目管理简介 1.APQP（产品质量先期策划与控制计划） APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。 精选文本