领导力五要素
成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”
领导力的五个构成要素
感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面：
(1)具有坚定的信念和崇高的理想;
(2)具有高尚的人格和高度的自信;
(3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养;
(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;
(5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。
前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：
(1)领导者和领导团队的领导理念;
(2)组织利益相关者的期望;
(3)组织的核心能力;
(4)组织所在行业的发展规律;
(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。
影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;
(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关
系;
(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;
(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;
(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为：
(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;
(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;
(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;
(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;
(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。
控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的：
(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;
(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;
(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;
(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;
(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
领导力要注意：
一、懂得做人。
会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他
人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣
二、勇于面对失败
失败在两种方式下都能有力地发挥作用：它能成为未来成功的最大导师和激励者，或者它能够帮助你再也不冒险(并且实现伟大的事)。优秀的领导者深知这一点，他们已经学会了利用失败，正如亚利安纳·赫芬顿所形容的那样，“失败是成功的垫脚石。”赫芬顿是赫芬顿邮报的总编辑，他说优秀的领导者“敢于失败”——只需要读一下任何你崇拜的领导者的自传，你就会在其中发现关于失败的故事。
三、明确目标。
什么是领导?世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致;否则，不可能激发这种热情。
四、善于倾听
邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”
卓越领导者的五种行为，十个使命 以身作则--使命 ?通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。 ?领导者必须站出来维护自己的信念。 ?语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ?中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ?高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ?每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ?梦想与愿景是改变未来的力量。 ?领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ?通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ?中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ?高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标
挑战现状-使命 ?领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。 在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干?中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法 ?高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险 使众人行-使命 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 1.永远都说我们。 2.充分利用别人的技术专长和能力 3.一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识 4.分享信息和资源,与他人形成合力 使众人行-使命 分享权利和自主权来增强他人的实力 1.分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。 2.利用榜样的力量开发人们的能力。 3.注重培训,营造组织的学习氛围。 在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务 ?中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的 ?高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作 激励人心—使命 通过表彰个人的表现来认可他人的贡献 1.积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。 2.用你的眼睛和心去注意他人的行动 3.过程中反馈 4.公开自己 庆祝价值的实现和胜利 1.以自己的方式当好啦啦队长。 2.富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作 3.把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。 在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主?中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励 ?高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化
领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次 个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
领导力类 > 关于领导力 第一层：职位带来硬权利 硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用： 通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。 硬权利的内容 组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上
领导力类 > 关于领导力 第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的： 宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》 领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。 尊重下属 下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。 爱护下属 领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。 第三层：生产成果 大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通
建立领导力关系四个要素 建立领导力关系四个要素影响力最终取决于“你是谁？”这样一个简单问题的答案。而对这个问题的真正经得起考验的回答，乃取决于与你直接交往的人和你形成的关系。任何伟大的人物为此都经受了最基本的行为修炼！有领导力的行为具有两个基本的特征：第一，以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的，它取缔了影响过程屮对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思考”的过程，双方在交互思维屮探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会，并强化着领导者与下属的信任关系！第二，坚持组织利益为中心。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强大！个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。 但是要使你的行为真正能够体现这些特征，你必须首先依靠用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系： 1、坦诚，讲真话； 2、遵守诺言； 3、公平待人； 4、尊重他人。
德行不是一种态度或立场，德性是经历修炼而发展出来的内在能力，只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。 坦诚与讲真话。看来简单，实际是一种艰难的能力！认识到一件事情的正确性与自觉地按它指向的原则去行动，这屮间尚存巨大差距！这个差距可能来自约朿（内在的与外部的），也可能来自感悟与教训，但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征吋，这是一笔巨大的资产、财富，你成为了人们可以信任的人，你同时具备了极高的交往效率。 讲真话，首先意味着不刻意歪曲事实，能够对判断、意愿和事实作出区分；其次，讲真话还意味着不隐藏自己的真实想法，更不会为了迎合某种势力或屈从压力而发表虚假想法。 讲真话需要勇气，暴露真实的自我就立即脱离了“掩体”，有时这意味着准备接受质疑、攻击，甚至承担责任。这需要把诚实由衷视为价值的人品。 讲真话还意味着远离非分Z图。背离事实的言谈背后掩藏的一定是把他人视为傻瓜的机巧或者不良动机，无论如何这都会失去他人的尊重！坦诚还意味着成熟，因为有时你还需要把守密的责任与口无遮拦作出界定。 遵守诺言是显示信任力量的另一重要行事作风。这也相当于就未来的事也讲了“真话”。 当一个人有了守信的名声、讲真话的名声，它的可信度已经超越了时间。
北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国：高管不能随便测 “基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年，现有员工500人，历经十一年专注于人才测评领域的研究，数度引领人才测评行业的发展，占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年，推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上，招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头，客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。
国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子， 但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属， 但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍， 这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的 臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼 冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由 于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐， 长此以往，国家必亡。
朱鹏翰：提升领导力的五力模型 领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程：换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力: (1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力); (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力); (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。 一、感召力 感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面: (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。 二、前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关: (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 三、影响力 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为:
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 四、决断力 决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为: (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 五、控制力 控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的: (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
感性领导力的核心三要素 过往的市场集中将眼光投注在生产、销售、研发等物化的供需关系建立、维持与发展上。“物”是企业发展的源动力。而随着生产力的发展，当物质层面的矛盾被逐步解决而弱化后，“人”被放到了聚光灯下，成为一切的主题。商业营运越来越关注人??尤其是人的情绪与情感、人的关系及情感链接。 企业运作的最强大资本是情感资本。得人心者得天下。 形势之下，组织必须思考：如何向内外部客户出售其商业愿景？企业如何取得供应商、合作伙伴、市场的情感认同进而发展到品牌忠诚？企业如何与社会建立强大的情感联盟以取得更广阔的发展空间？ 这种战略层面的思考，当它量化到组织职能或岗位职责时，就成为企业的最高决策层??以企业主、董事长、CEO为代表的一批人的工作与任务。领导力得到了越来越多的关注和重视。而领导力??也可以改言之为影响力??的培养、提升，同时也是有志于领导位置、或打算创立自己的事业王国的企业人所需要不断提升的能力素质。 观望一下国内企业：从张瑞敏、王石，到任正飞、黄光裕，企业正在被他们的最高领导者赋予越来越多的感性因素。翻开《财富》所评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”，结果显示，企业家多元化的个性如泼墨般绚染着企业，它决定和塑造着企业的方方面面，并最后对市场的感性认知、情感认同度起到了决定性的作用。 感性，领导力中最重要最核心的能力。
正如三角形是最稳固的图形，笔者认为：同理心、觉察力、想象力构成了感性领导力最核心的三个要素。 同理心：感性领导力的核心 “同理心”（Empathy）源自希腊文empatheia（神人）。原指美学理论家用以形容理解他人主观经验的能力。人的理智运作以语言为媒介，情感则是非语言的。要达到高度的情感共鸣，我们要达到先高度的同理，为他人而临在。在情绪共鸣的过程中，同理能让彼此的情感关系迅速达到更深入的和谐，并建立起真正的信任关系。 而情绪的共鸣、信任关系的建立与巩固，正是领导力运行的核心。 1、自我同理心：对自我的体恤 “天下熙熙，皆为利来。天下嚷嚷，皆为利往。”在我们身边，有大量在其他人看来功成名就但自己不快乐的人。很多企业家在拥有了当初所盼望的名利之后，他们会发现这并不是自己真正想要的东西，于是出现了反复地自恨情结：不快乐、不开心、不舒服、拥有越多越觉得空虚。而这些直接反映在身体健康上，就会形成各种病症：如高血压、失眠、癌症等等。 所以，感性领导力核心能力的同理心，首先是领导者深刻的自我同理：在高度的自信基础上，敢于承认、接受自己的不完美，敢于自我体恤、自我悲悯，并在商业运作中保持率真与个性。当年，美国西南航空的CEO赫布?凯莱赫因为他的怪异行为被周围的人视为疯子。但是赫布一直坚持的结果是美国西南航空的快速稳步发展。 小练习：提升自我同理心
领导力表现的五个层次 引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这
样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。 案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 【案例2】 柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。 【案例1】 历史上对"酷刑"的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异 在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯
企业领导力解决方案 【一】培训目的 1、通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式；建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。 【二】培训对象 1、企业董事长；总经理（总裁）；行政副总经理；各总监 2、企业核心部门负责人 3、企业接班人； 4、管理培训生 【三】培训时间 2天（141h） 讲授、案例教学、互动游戏、分组讨论、理念研讨、现场实操 【四】培训纲要 课程导入 案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“ 1、领导力基本概念、特征、企业运用 2、领导力降低的常见原因分析 3、领导力的五力模型 4、领导力的道与术 5、领导力同质化理论 ◆升官发财（拿高薪）----对领导的误读 ◆事业至上（唱高调）----对事业的误解 ?领导职责 1.战略管理的角色与职责 2.执行力的跨组织协同能力 3.感召力的跨组织协作技巧 ◆一个“有职无责”的案例----副职的困惑 ?领导力对象选择 4.总监以上企业高管 5.关键岗位的关键人才 6.企业接班人与管理培训生 ◆企业老板的困惑----选派谁去参加培训 ◆杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。 二、构建领导力模型-项目启动阶段 ?构建模型 1.岗位说明书 2.岗位素质模型 3.岗位胜任力模型 4.领导力五力模型 ◆HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板
?深度汇谈、行动方案 5.找到了突破点 6.形成了行动方案 7、签约确认 有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读 ?现场演练、形成方案 ?岗位说明书1：关键指标模型原版 ?岗位素质模型2：关键指标模型原版 ?岗位胜任力模型3：领导力五力模型模型原版 领导力工作坊方案4：方案确认老板签约 三：建模训练营-项目实施阶段 ?做好本分：岗位说明书训练 1.岗位职责范围（做什么） 2.岗位职责标准（做到什么程度） 3.岗位问责处置（没做到怎么办） 4.岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 5.团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法 ◆岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩； HR的误解和他人对HR的误解） ?做到称职：岗位素质模型训练 1、关键绩效指标管理 2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位素质模型确认签约 4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实 5、合同书与个人承诺管理 6、信号灯管理方法 7、量化管理工具 ◆岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着 觉；有了制度还是睡不着觉？） ?做到优秀：岗位胜任力模型训练 1、岗位胜任力指标管理（领导力） 2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位胜任力模型确认签约 4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） ◆岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值） ?做到卓越：领导力五力模型训练 1、领导力五力模型管理 2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、领导力五力模型确认签约 领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） 4、兰纳德《一分钟领导力手册》 5、亨登《谈判的技巧》 5、罗伯特议事规则 ◆讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？ ◆杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具）+人力资源艺术（功夫）=现代人力资 源管理
要素一：明确的愿景 那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。一些人错误地认为，领导者的工作就是将100%的精力放在对组织结构、运营和人员的管理和控制上。 这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式会极大限制创造力。相比之下，为组织制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于组织的长远发展来说，其重要性更为显著。优秀的领导者会与追随者分享组织的愿景。制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 要素二：充满激情 世界上所有伟大的企业，都有一位充满激情的领导者。如GE的杰克韦尔奇、沃尔玛的萨姆沃尔顿、苹果的乔布斯等。这些卓越的商界领袖具备一项共同的特质：在工作中永远满怀热情，从不知疲倦。卓越的领导者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用和调动激情，将员工的积极性放大，使员工创造出意想不到的业绩。激情还是聚集人才的重要手段。 要素三：善于沟通 好的领导者一定是沟通大师。 沟通，最首要的就是学会聆听。认真地听取别人的陈述，不仅是一种礼貌，也是获取信息、了解对方真实意图的有效方式。一名好的领导者必须学会对自己的团队进行有效的沟通，让每一个团队成员都能感觉到他是重要的、特殊的、优秀的。领导者还要学会在公众场合进行演说，优秀的领导人，如克林顿、奥巴马，都是天才的演说家。在进行沟通时，一定要加强沟通技巧的学习和运用，比如，多运用图表来强化听者的印象。有效地管理会议也是沟通能力的体现。 要素四：掌控节奏 最好的领导不是那种最有魄力、冲锋在前、日理万机的领导，而是能在不同个性层面达到理想的均衡状态、保持合理节奏的领导者。千万不要做“忙碌的傻瓜”，节奏过缓同样不行。理想的节奏应如同既明快又稳健的圆舞曲，均衡而舒心。掌控好节奏的领导者善于用全方位的理智思维分析复杂情景，针对不同类型团队或团队不同发展阶段灵活选择管理方式。 要素五：适应变化 当今世界飞速变化，领导者制订战略时，必须充分考虑各种不断变化的因素，根据紧急情况制订应急战略，或相应补充和调整原有战略。有效的领导必须着眼于持续改进。适应变化的有效方式是创新。因此，领导者的创新意识非常重要，直接影响到其能否带领团队在复杂环境中度过危机走向成功。创新力也是领导力。尤其重要的是，领导者要将自己的创新意识注入整个团队，培育创新型组织。 要素六：培养团队 在任何一个成功的组织里，团队利益总要高过个人利益。这样的道理说起来容易，但却不好把握。好的领导者善于根据组织目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。领导者还应勇于做出有利于团体利益的抉择，就算对自己来说是一种损失也是如此。此外，领导者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。 要素七：选择并培训人才 对21世纪的领导者而言，人才甚至比战略本身更为重要。领导者应把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合组织特点的优秀人才吸引到自己身边。一名领导者如果不能将30%以上的工作时间投入到选拔人才中，那他就无法让自己的团队获得持久的动力。当然，“选拔”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，也包括更多结识业内朋友，建立自己的人际关系网络，从中发现更多、更好的人才。 要素八：勇气和真诚 勇气和真诚是所有卓越的领导者共同的品质。“将帅不勇，何以将帅？”领导者的勇气能感染追随者，让他们从领导者身上看到信心和希望，从而能打造一个战无不胜的勇敢团队。真诚
目录
领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 （一）领导力模型具体包括以下六种能力 学习力，构成的是领导人超速的成长能力 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现 教导力，是领导人带队育人的能力 执行力，表现为领导人的超常的绩效 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力 （二）领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金
融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
领越领导力：改变从行为开始 如果做到以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五项行为，普通人也可以成为领导者。 在研究领导力的各学派中，有一派是行为派，即通过研究卓越领导者的行为风格来分析总结领导力的形成。领越?领导力就是其中代表理论之一。它是由詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳两位领导力大师通过30年对5,000多位以上的领导者样本的研究和验证，总结出的“卓越领导者的五项习惯行为”—以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心(见1987年出版的《领导力》(Leadership Challenge。 互动话题：没有权力的领导力还是领导力吗？ 导师说：人人都是领导者 郭广文卓越体验(北京管理顾问有限公司总经理、首席学习顾问 “首先，要澄清两个概念，领导和领导力。有人一谈到领导力就认为是领导的事情，这是天大的误会。领导力是不需要权力的，凡是用权力的时候都不是在领导，而是在管理。真正的领导者是指没有任何强迫、强权，能够影响大家朝着一个目标奋斗，并且实现它的人。换句话说，普通人也可以是领导者，比如感动中国人物白芳礼，他的人格魅力形成的社会影响力是职位、权力无法达到的。所以说，影响力是领导力的核心内容。
领越?领导力课程的特点在于，两位作者研究的对象不是那些已经卓有成绩的成功者，而是普通人。他们认为，即使一个普通人在经历的人生中也一定会干过一两件自己得意的事情，他们就研究这一两件事情是怎么成功的，成功的关键在哪儿，由此得出了领导者的五项行为模型。所以领越?领导力的第一项核心理念就是，领导是每个人的事，人人都是领导者。 其次，以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这五项行为有一定的逻辑关系。以身作则，就是让人找到自己的定位，明确理念，讲的是今天我们在哪里；共启愿景，表述对未来的展望，形成愿景，并能够激发他人共享愿景，讲的是明天我们希望去哪里；挑战现状，是你选择哪一条路，其间需要做出哪些改变？使众人行，是你和谁一起去；激励人心，是在实现愿景的过程当中，你让追随者保持什么样的心情。 领越?领导力的另一个核心理念是，领导力是一种人际关系。领导的过程其实是领导者与追随者互动的一个过程。领导者都是通过满足追随者最基本的需求而建立、强化其领导力的。如何在共启愿景、使
领导力的五个层次 国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。 图1 个人领导力的五个层次 一、职位 在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。 所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 1.职位硬权力的重要性 尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。 2.职位硬权力的内容 韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的： 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。 奖惩分明并严格执行
不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。 【案例】 姜太公的严惩决定 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。 姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有 贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 严慈力涉于小事 严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。 【案例】 历史名人对“酷刑”的理解 周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？ 对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也 算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。 “严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。 【案例】 新加坡的“鞭刑” 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不
卓越领导者的五种行为，十个使命 以 身 作 则- -使 命 ? 通过 领 导 者 个 人 的 直 接 参 与 和 行 动， 为 自 己赢得领导的的权利和尊重。 ? 领导者必须站出来维护自己的信念。 ? 语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ? 中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ? 高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ? 每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ? 梦想与愿景是改变未来的力量。 ? 领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ? 通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ? 中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ? 高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标 挑战现状-使命 卓越领导行为 领导者的十个使命 以身作则 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导力的5个层次读后感 " 个人领导力" 还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次。下面给大家分享领导力的5个层次读后感，谢谢阅览。 领导力的5个层次读后感一 书是在12年时，Eddy Kwork推荐的，看完后觉得很赞，也给很多人推荐过。 年前又买了一本，凑个数重新来读了，收获还是挺多的。 书中对管理的层次进行了明确的划分，虽然划分可能不大准确，但至少具有可参照性。 管理从来就是没有止境的实践，好多人常常会停止而不自知。 从权利领导、认同领导、成果领导、培养型领导、影响型领导，一步一个实践，层层递进。 这次感受最深的，是书中结尾所描述的“熔炉时刻”。 “熔炉时刻”描述了每个人成长的关键节点，也同时揭示了大部分重复劳动的原因。 从珍惜“熔炉时刻”到创造“熔炉时刻”，提高团队的凝聚力，提高个人的管理能力，因为管理是一门艺术，是一门实践的艺术。 书中还提到了“影响圈”以及“28原理”等内容，但个人不大认同书中所提的“影响圈”的标准，可能作者的圈子都比较优秀，所
以个人不认同他的标准。 领导力的5个层次读后感二 书是和一个朋友借的。这书可以说写得也好也不好。好的地方在于，本书的中心思想确实清晰明确。读了之后，确实学到了东西。说不好，那是因为：也不知道是翻译问题，还是作者本身的写作问题。这书看着有点散，一页一页说的内容看似和小标题有关，实际好像又没多大关系。最后导致我通览了一遍，记住和掌握的内容最多也就是两页纸的篇幅。但我觉得这样收获也不小，因为这两页纸的东西，我之前确实不知道。从知识内容考虑，给这个书4星。 老外写书我觉得有一个特别大的优点：核心思想在最开始就全部给你了，并且简单介绍一下这个核心思想的意义。后面会分章节对每一个核心点进行深入细致的探讨和论述。如果你非常忙，没时间看完他，那么快速浏览一下核心思想，好好思考一番，这就够了。如果有时间通读本书，那么在对论述内容进行阅读的过程中，会加深你对该核心思想的理解和认知程度。而且你也有可能在阅读过程中，收获其他的知识。 好，简单介绍一下我对这本书核心思想的理解：首先，你在公司获得了一个领导的头衔，无论大小，从领导层次来看，你只是入门级的。没有职称，你无法保证别人会听你的调遣。甚至有时候即使你有职称，别人都未必会听你的。接着，领导人开始了解自己身边的每一个同事，了解他们除工作外的至少三四件事情，诚心地帮助他们，替他们着想，赢得良好的人际关系。这时，你就进步到了第二阶段- 人
教师领导力构成要素及其表现形式 20世纪80年代，伴随着美国“教师专业化”改革进程，“教师领导力”( Teacher Leadership )成为各国教育专家的研究新宠。目前中国处于教育改革和发展的关键期，也亟需教师领导力的依托。《国家中长期教育教育改革和发展规划纲要 (2010-2020 )》指出，要建设现代学校制度，克服行政化倾向，不断完善科学民主决策机制，并努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。在学校内部领导体制亟待转型，教师专业化队伍亟待建设的背景下，改革和发展最好的立足点便是从广大教师入手，实施分布式领导，激发学校发展潜能，达到效能最大化。 1教师领导力概念界定目前国内外专家学者对教师领导力的认知各不相同，尚无统一界定，大致可归纳为三种：一是将它看做是一种能力，二是把它看成是一种行为，三是把它当成一个过程来看待。 1.1能力说陈明和董继承、吴金瑜和戴绚、李款和蒋莹莹等国内学者认为教师领导力本质上是一种能力，更准确地说，是一种影响的能力，因此他们主要从领导力即影响力角度对教师领导力进行了界定，认为教师领导力是一种综合性领导力，其发挥的积极影响力是最主要的。①②③ 1.2行为说国外知名专家与学者在概念界定过程中基本上未区分“教师领导力”与“教师领导”，将两者合二为一，被概念化为一系列集体的行为和实践。哈里斯为教师领导力下的定义是，无论教师是否占据领导职位，教师领导力在本质上是指教师实践的以授权和代理的形式在
分布式理论的基础上进行的领导行为。④兰姆博特认为，教师领导力是教师能参与到团队中去行动，去激发环境中存在的互信的潜能，去关注建构意义或以一个新行动者去有目的地设计活动框架的行为。⑤斯皮兰认为教师领导力是教师试图影响其他成员的动机、实践和知识的活动。⑥哈里斯和缪伊斯综合了诸多专家学者的看法，将教师领导力界定为一种领导力模型。“这一领导力模型意味着必须创造一个所有组织成员共同工作和学习的环境，大家在这样的环境中共同构建起组织的价值体系并深化对组织的认识，一起为某个共同的目标而奋斗，或者为共同的目标体系而不懈努力。教师领导力被概念化为一系列集体的行为和实践，其主要关注点在于学校成员之间的相互关系。”⑦ 1.3过程说此外，有一部分专家学者秉持着“教师领导力实际上是一个过程”的观点。安德森认为，教师领导力是指教师领导者设定方向、目标，影响其他人朝着这些目标不断前进的过程。它是一个流动的、领导者与追随者相互影响的互动过程。教师领导力行使 主体既包括位居正式领导职位的教师，也包括非正式领导的教 师。⑧陈盼综述了国际视野下对教师领导力的定义，认为教师领导力指的是这样的过程，即在行政上权力下放，为教师参与学校管理提供机会和支持；在教学上赋权给教师，使教师能够自主引导专业发展，并通过自己的努力，影响和带动其他教师的发展。 ⑨ 关于教师领导力的三种主要界说昭示着教师领导力尚未形成统一认识，但它们从不同侧面对教师领导力内涵所作的揭示在许多方面存在共