人力资源管理者的五大矛盾
长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人
经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。据最新调查，大局部企业对目前的招聘状况不满意。
首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。
其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到适宜人选的原因大致有两个：
一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。只要我们不求全责备，适宜的人选总会可以寻觅到。因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。
二是担忧“引狼入室”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想
法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。
二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴
如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。这是广阔人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“效劳”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。
这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？
第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。
第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护
航。这是大多数老板的“用人哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？
第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。
第四，人力资源自身原因所致。有作为，才有地位。如果你的专业能力不强，当然就没有多大的话语权。因为，人们常常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而不是留给“屁股”的。这个时候，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。
说到这里，大家不禁要问，政府、事业单位里的人事部门的地位为什么与企业情况完全相反？这是因为，行政事业单位是人文组织，他们追求的是行政效率，不是经济效益，人文关心和人际关系是最重要的竞争力，因此，会管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他们的地位常常令人羡慕，而且前途一片光明。
三、选才矛盾：适宜的才是最好的VS唯才是举
适宜的才是最好的。招聘方总是这样津津乐道。这似乎有悖于唯才是举招聘策略。其实不然。
首先，“适宜的才是最好的”是个宏观概念，是针对企业某个开展阶段而言的人才择用标准。
企业初创时期，最重要的是蠃利和生存，因而这个时期的人才择用标准应该是可用之“材”，“拿”来就可以用，无需投入多大的本钱。企业进入开展时期，老板考虑更多的是开展后劲和动力问题，因而这个阶段的择才标准应该是人才的潜质问题，因而“空降兵”和刚毕业的优秀大学生也许是最适宜的人选，因为他们是可造之“材”。企业到了领导时期，老板注重标杆、旗帜、行业领头羊效应，此时重量级人物或许就是他们重点涉猎的对象，因为这类人才是可发之“财”。
其次，“唯才是举”是个微观概念。招聘中，我们就是要想方设法招募到优秀人才。
无数实践说明，一流企业就是要招募一流人才，因为，优秀人才所创造的价值是适才们无法比较的。工业时代，一位优秀技工所创造的价值与一位普通工人相差无几。而在信息时代，一位优秀程序员所创造的价值可能要高出一位普通程序员几十倍甚至几百倍。如同足球场上球星的作用一样，如果他们不是举足轻重，那么，哪个俱乐部愿意开出天价去购置他们呢？反过来讲，如果招聘不是唯才是举，那么，众多猎头公司就没有生存的价值，中央电视台的“绝对挑战”也就没有这么高的收视率了。
四、培训矛盾：培训是找死VS不培训是等死
对于培训工作，我们经常听到两种截然不同的声音：一是主张要培训。不培训，员工的技能无法跟上企业的快速开展要求。二是主张不培训或少培训。主张这个观点的人认为，培训是赔本赚吆喝的买卖，可能会增加员工跳槽的筹码，一旦离职，不就等于为别人做嫁衣吗？
笔者认为，这个矛盾的症结在于人力资源工作者不知道应该培训啥，对培训内容举棋不定。
从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本和结构资本。
人力资本就是员工的知识与技能。员工的人力资本提高后，必然会提高员工对工作的期望与要求，跳槽的风险必然增大。人力资本，绝大局部应该通过员工自身努力来获取，或者说，在入职前员工自己就应该拥有。有鉴于此，员工的人力资本应该成为企业招聘的一个重要门槛，不是培训的主要内容。
而结构资本就是企业本身的制度、文化、管理模式、员工标准等软技能，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技能，具有一定的专属性。显然，这种技能只能通过企业的后续培训来获得。这是应该培训的主要内容。
五、考核矛盾：考评，效果不佳VS不考评，又不行
每次绩效考评过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估结果差的不快乐，说是无根无据，有失公平，或提出反驳意见，或沉默不语，等待爆发时机——离职。评估结果好的也不快乐，“我优秀是我辛辛苦苦干出来的，但看某某某，他做什么呢，他凭什么也被评为优秀。”
一句话，绩效考评费力不讨好。
1、高层的问题：只有绩效考评，没有绩效管理
绩效考评仅仅是整个绩效管理系统中的一个环节，还应该辅之以合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导、客观的绩效记录、绩效面谈等。绩效考评是个指挥棒，企业期望什么，绩效就应该考什么。好的绩效考评不是“评”出来的，是员工在某个时期工
作的客观真实反映，是水到渠成的事，根本无需投入大量的人力物力来“评比”。只有这样的结果，才让人信服。
2、中层的问题：只有阶段考评，没有日常考评
绩效考评不只是人力资源部门的工作，而是所有中层经理的工作，并且这项工作不仅仅是公司规定的每年一次、每季度一次、每月一次，而应该落实到每天的日常工作中去。只有这样，才能摆脱主观评估。
3、员工的问题：与他人比较，不与工作目标比较
绩效考评的结果是兑现奖金和红包，谁的奉献大，谁的奖励就多，反之就少。这容易造成员工与员工之间的相互比较。其实，评估的结果应该是员工与自己当初定下的目标之间的比较。因此，我们务必教育全体员工，理解绩效考评的真正用意。
4、评估方法方式的问题：操作性不强
评估方法方式可能存在的问题很多，主要有：各项考核权重设计得不合理；定性的多，定量的少；评估方案或过于简单或过于复杂；评估工具不够科学……一句话：评估方式的操作性不强。
上述四个方面的问题或许是造成考评矛盾的主要症结。考评，想说爱你不容易。
人力资源工作中的矛盾远不止上述提到的五个。世界是由矛盾组成的，没有矛盾便没有世界。工作中，面对出现的各种矛盾，人力资源工作者只要树立信心、深入研究、直面现实，那么，任何矛盾和困难都是可以克服的，毕竟方法总比困难多。s:// /
公司人力资源管理的调查报告 公司人力资源管理的调查报告1 随着人们的知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，越来越多的管理者已经意识到员工是最重要的资源，也是价值创造的源泉。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本。我于北京金鑫丽达商贸有限公司人力资源部进行了为期3周的实习工作，期间，人力资源部胡经理向我介绍了公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，我也对该公司部分员工进行了走访。 该公司总人数88人。其中研究生3人，本科生16人，大专生40人，高中学历的有29人。通过这次实习调查对该公司人力资源管理存在的问题，提出了对策和建议。 一、该公司人力资源管理存在的问题 通过实习和走访和对该公司人力资源管理现状的分析，发现主要存在以下问题： (一)人力资源管理理念比较落后 由于该公司人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。 (二)公司培训存在的不足 没有调动职工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制，公司需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作没有结合公司生存的根本性问题，因而难以充分调动职工培训的积极性。 培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给考核带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来进行更合理有效地培训安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。 培训方法落后，多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式，没有采用互动练习的设施，缺少基础设施的配置。 (三)对员工激励机制缺失 目前该公司的激励机制存在问题，虽然实行了绩效考核等激励，但由于考核
人力资源管理者的五大矛盾 长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。 一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人 经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。据最新调查，大局部企业对目前的招聘状况不满意。 首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。 其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到适宜人选的原因大致有两个： 一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。只要我们不求全责备，适宜的人选总会可以寻觅到。因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。 二是担忧“引狼入室”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。 最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想
法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。 二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴 如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。这是广阔人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。 去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“效劳”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。 这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？ 第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。 第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护
初创企业人力资源管理困境分析及对策 摘要：初创企业在面对严酷市场竞争时，各类短板不但会阻止其生长发展，还 有可能会成为其生存立足的致命弱点。例如创业者对人力资源管理认知存在偏差、招聘，薪酬设计，绩效评价和培训等环节不规范等。本文分析了初创型企业人力 资源管理的模式现状以及存在的不足，认为应该从提高人力资源认知，规范招聘 流程，合理设计制度，开展有效培训着手解决当前困境。 关键词：初创企业人力资源解决对策 现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“管理就是充分开发人力资源以做好工作[1]。”一直以来,人力资源管理被认为是成熟企业的管理现象，因为初创企业受制 于管理人员个人能力及管理人员对人力资源管理的认知水平，缺乏精细的工作分工,很多初创企业没有设立人力资源管理部门，甚至缺失人力资源岗位，由于缺乏 专业性，部分企业面临着一定的人力资源困境。 一、初创企业人力资源管理存在的问题 （一）管理人员个人胜任力不够 一个创业者有三种角色，即创业者、管理者和技术职能者。创业者需要具备 是识别并利用机会的能力，即创业胜任力；其次要具备管理者角色能力，即要有 协调和激烈他人的能力，即管理胜任力。创业初期一切的资源聚合及产供销过程 中的经营管理都依赖创业者个体，不可能有明确的职能分工和团队协作[2]。但就 事实来看创业企业管理者的整体素质却良莠不齐，这在一定程度上使本就脆弱的 初创企业雪上加霜。 （二）创业者对人力资源管理认知的偏差 企业家是企业人力资源管理的核心[3]。企业初创阶段，管理者自身要担负起创业者、管理者和技术职能这三种角色，但其缺乏管理经验，对人力资源管理知 识的欠缺和认知的偏差又会对企业人力资源管理工作进行不专业的干预。经营者 直接参与人力资源管理细节工作，集权于一身，仅凭个人意志决策。成立初期， 人力资源岗位的日常工作是负责考勤，管理员工档案，负责缴纳各类社会保险等。初创企业缺乏成体系的人力资源规划，没有或者较少涉及薪酬设计、绩效考核、 培训、劳动关系等内容。 （三）招聘过程不规范 创新创业公司在成立初期往往一人身兼数职，但当其向前发展扩张时需要补 充部分员工，却经常面临着招不到人或者说是招不到合适的人的局面[4]。由于初 创公司人力资源工作规范性差，招聘程序简易、招聘标准缺乏、录用凭感觉或者 直接外包给人力资源公司进行，缺乏对员工的深入了解和相关背景资料的真实性 考察。基于公司初创实际在人员需求上更青睐于有经验的员工，往往这样的员工 在薪酬福利、公司平台、未来发展方向方面要求更高，而经验欠缺的应届毕业生 无法迅速承担起初创公司繁重的业务压力，导致招聘方和求职者无法相互匹配。 （四）绩效评价不健全 对于初创企业来说，各类业务处于起步阶段，缺少绩效考核制度和相关细节。没有制度约定下的绩效考核随意性较大，会因为公司管理者个人主观好恶在绩效 评价阶段陷入晕轮效应、近因效应等，为了留住经验丰富的员工会有年资和职位 倾向，这些误区会一定程度上影响评价结果的公正性，使得绩效考核过程形同虚
人力资源管理的基本矛盾——组织与人 人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。 人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上： 第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。 第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。 第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。 传统的人力资源管理关注解决人如何适应组织与职位的问题，而忽视了组织与人的相互适应及人与人之间的互补协同关系。随着组织与人的关系的日益复杂与多变，人力资源管理面临许多新的问题与矛盾。 人力资源管理基本矛盾的新变化 进入新经济阶段，企业的人力资源管理发生了重大的转变，人力资源管理的基本矛盾进入到了一个新的阶段，矛盾的两个方面——组织与人同过去相比都发生了很大的变化，使得组织中人与组织、人与职位，以及人与人之间的关系都出现了很多新的特点。 （1）组织和工作的变化 在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面： 第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略
人力资源管理的五大挑战与应对策略人力资源管理在现代企业中发挥着重要作用，负责招聘、培训、绩 效评估、员工福利等方面的工作。然而，在不断变化的商业环境下， 人力资源管理面临诸多挑战。本文将讨论人力资源管理的五大挑战， 并提出相应的应对策略。 挑战一：全球化和国际化的管理 随着全球化的深入发展，企业的业务趋向国际化。这给人力资源管 理带来了挑战，如跨国员工的招聘与管理、跨文化团队的管理等。为 应对这一挑战，企业应加强对跨文化交流的培训，提高员工的跨文化 意识和敏感性。另外，建立有效的国际人才招聘渠道，吸引海外人才 参与企业的发展。 挑战二：技术的快速发展 随着科技的进步，人力资源管理也面临着技术变革的挑战。自动化、人工智能等技术的应用使得某些传统的人力资源管理工作被取代或减少。为应对这一挑战，人力资源部门应不断学习和应用新技术，提高 工作效率和质量。同时，培养员工的科技技能，使其适应科技发展的 需求。 挑战三：多样化和包容性的管理 如今，多元文化、多样性和包容性的管理成为了人力资源管理面临 的重要挑战。员工来自不同的文化背景、性别、种族等，管理他们需 要更加开放和平等的态度。为应对这一挑战，企业应加强多元文化培
训，提高员工对不同文化的尊重和包容性。另外，建立平等公正的晋 升和激励机制，充分发挥员工的潜力。 挑战四：人才招聘与留任 在竞争激烈的商业环境下，人才的招聘和留任问题成为了人力资源 管理的难题。企业需要制定有效的招聘策略，吸引和挖掘高素质的人才。同时，建立良好的职业发展规划和激励机制，培养人才的忠诚度 和归属感。此外，关注员工的工作环境和福利待遇，提高员工的工作 满意度和忠诚度。 挑战五：变革管理 企业的发展离不开变革，而变革管理对人力资源管理提出了新的要求。人力资源部门需要具备变革管理的能力，在组织变革时能够顺利 进行岗位调整、培训和沟通。为应对这一挑战，企业应建立灵活的组 织架构，允许员工在变革中有所调整和发展。另外，注重沟通和反馈，了解员工对变革的态度和需求，从而提高变革的成功率。 结语 人力资源管理面临的挑战多种多样，但只要企业能够合理应对，就 能够实现人力资源的有效管理。全球化、技术发展、多样性、人才招 聘与留任以及变革管理是其中的关键挑战。企业应积极采取相应的策略，提高管理层和员工的能力，以适应不断变化的商业环境。只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中获得持续发展。
检察机关组织人事工作方面存在“五大矛盾” 检察机关组织人事工作方面存在“五大矛盾” 我国宪法规定了具有中国特色的“检察工作一体化”的领导体制,这种制度设计能增强检察工作的整体性与统一性,使法律监督的整体合力更加充分地发挥出来。加强上级检察院对下级检察院的工作领导必须在制度安排上必须体现行政属性。而组织人事工作就是行政属性的重要内容,目前存在一些情况。 一、检察官条件较高,青黄不接。 要成为一名真正的检察官,首先要具备正式进入检察院的公务员身份,此外根据《检察官法》规定,初任检察官还必须从通过国家统一司法考试取得资格,并且具备检察官条件的人员中择优提出人选。由于国家统一司法考试掌握的起点较高,非常严格,即具备检察院公务员身份又通过全国统一司法考试的人数比例极小。而社会上通过司法考试的人又不一定具备公务员身份。再加上目前公务员各机关之间的流动性很差,这些都影响了新增检察官的数量。自然减员再加上前段时间很多地方实行“切线”的办法,造成检察官青黄不接,人员断档。 二、进人无计划,造成各地人员多寡不一。 2006年以前,有些地方的组织人事部门能够严格执行有关进人规定,对政法机关凡进必考等要求把得比较严,有的组织人事部门则依然执行旧的用人制度,向检察机关任意增加人员。把得严,却因无省市专门人事招录未及时补进人员而严重短编,放得宽的地方则出现人员超编,且上级检察机关不予认可的情况。这与各组织部门不同步有直接关系。目前,随着《公务员法》的执行,这一情况已经得到极大改善,但所造成的不良影响还将长期存在,检察机关补员亟需高标准有计划进行。 三、法律和行政职务任命关口过繁,效率和效果较差。 省级以下检察机关要受到地方人大、地方党委以及上级检察机关的领导和监督,“三个婆婆一个媳”,在法律职务的任命上实行的是多头管理的模式。检察员的任命是先由检察机关呈报地方组织部门批准,获批后再经地方人大任命,这还相对容易操作。而在领导干部的管理方面,目前实行双重管理,干部选拔任命是地方党委为主管方,上级检察机关为协管方,以地方为主,上级院为辅,之后才
人力资源管理中的五大挑战及应对策略 随着时代的发展和竞争的加剧，人力资源管理已经成为企业发展中不可或缺的重要组成部分。然而，在管理人力资源的过程中，也会面临各种挑战。本文将介绍人力资源管理中的五大挑战，并提出相应的应对策略。 一、招聘与留用人才的挑战 招聘和留用人才一直是企业人力资源管理中的重要环节。然而，随着市场竞争的加剧，寻找、吸引、留住优秀人才变得更加困难。面临的挑战包括：人才市场竞争激烈、顶级人才供不应求、员工流动性高等。为应对这些挑战，企业可以采取以下策略： 1. 建立良好的品牌形象：通过提供有竞争力的薪资待遇、良好的工作环境和晋升机会，树立企业良好的声誉，吸引顶级人才。 2. 培养内部人才：通过提供培训机会和职业发展路径，让员工感受到企业对他们的价值认可，增加员工对企业的忠诚度。 3. 建立有效的员工关系：保持良好的沟通和合作，提高员工工作满意度，减少员工流失率。 二、多元化和全球化的挑战 随着全球化的发展和多元化的趋势，企业面临着管理具有不同文化背景、价值观和工作方式的员工。这给人力资源管理带来了挑战，包括文化差异、跨国合作等。应对这些挑战的策略如下：
1. 跨文化培训：为员工提供跨文化培训，增强他们跨文化沟通和合 作的能力。 2. 资源共享：建立全球人力资源团队，通过资源的共享和合作，实 现全球一体化的人力资源管理。 3. 多元化晋升机会：为员工提供平等的晋升机会，根据员工的能力 和潜力进行评估，而不是受制于他们的文化背景。 三、技术创新的挑战 随着科技的不断进步，人力资源管理也面临着技术创新的挑战。例如，人工智能、大数据分析等技术的应用，给传统的人力资源管理方 式带来了巨大的冲击。为了应对这些挑战，企业可以采取以下策略： 1. 学习和掌握新技术：培训员工，使其能够熟练掌握新技术的应用，提高工作效率和质量。 2. 重新定位工作角色：对于那些被技术替代的工作，重新调整员工 的角色和职责，发挥其在其他方面的优势。 3. 与技术公司合作：与技术公司合作，共同开发适用于人力资源管 理的新技术和系统。 四、员工绩效管理的挑战 员工绩效管理是企业提高员工工作表现和激励的重要手段。然而， 实际操作中常常面临评估标准不一致、绩效考核不公平等问题。为应 对这些挑战，企业可以采取以下策略：
我国人力资源管理现状及面临的挑战 内容摘要 一个国家的人力资源优势主要体现在两个方面：一是人力资源的的教育素质，它体现为潜在的生产力；二是对已经实现就业的人力资源管理水平，它体现为对人力资源的开发利用程度。我国的教育，特别是基础教育，在世界上是有竞争力的，培养了一支高素质的劳动力队伍。而我国的管理水平，尤其是人力资源管理水平，与世界发达国家相比差距仍然较大，面临诸多的挑战。因此，提高我国企事业单位的人力资源管理水平是发挥我国人力资源优势的当务之急。 关键词：人力资源挑战战略 一.我国人力资源管理的现状及分析 （一）人力资源管理发展历程 西方的人力资源管理从18世纪后期工业革命开始，历经萌芽、初步建立、反省、发展、整合、战略阶段至今，超过200年的发展，变得日益完整、重要。而我国的人力资源管理在社会上逐渐得到了普及，则在1995年MBA教育的推广以后。目前，全国已有300多所学校设置了人力资源管理专业，人力资源管理的培养也扩大到硕士研究生与博士研究生。这些，都为人力资源管理在我国的发展进行了理论和人才准备。 现在，人力资源管理在我国得到了蓬勃发展，人力资源管理的概念深入人心，企业对人力资源管理的重视达到了前所未有的程度。但是，我们也应该清醒的认识到，我国人力资源管理的发展和发达国家相比还有很大的差距，很多理论、技术和方法还只是借鉴西方，没有形成自己的体系；从业人员的专业化程度不高，没有接受过系统的教育和培训，影响到了人力资源管理作用的发挥。 （二）针对我国人力资源管理现状分析 1）很多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门 做咨询几年时间，走过10几家民营企业，大致讲一下民营企业的人力资源管理现状： 处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在，也就是说，还没有完全独立为部门，基本上都是行政和人事合并办公，叫行政人事部。所以，做人力资源咨询项目的时候，在组织结构这一块的建议，通常都是分拆部门，把人力资源部独立出来。 首先在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。 2）人力资源专业职能发挥不充分 由于部门没有独立，那么职能分工也就不清晰，很多工作都是一个岗位在做，有的企业只设两个人事专员，这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。 基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发挥，比如说招聘，只做发布
当代管理者面临的五大管理问题 当代管理者面临的五大管理问题 一、挑战性的横向领导 领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。 案例： 例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。 组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。 关键词：横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。 有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向
人力资源管理面临的挑战 于人力资本理论的贡献，我们明白了人力资源开发对于一个国家经济成长的重要性，也明白了宏观的政策对人力资源开发效果所起的决定性作用。但是，有效的人力资源开发只是提高了人力资本的存量，其对于经济绩效的影响还要取决于如何盘活这种存量，即如何对人力资源在微观层次进行有效配置。这涉及的问题就是人力资源管理。面对汹涌而来的新世纪大潮，企业将遭遇前所未有的严峻挑战，作为获取竞争优势的重要工具，人力资源同样面临着前所未有的挑战。 一、人力资源管理模式的革新 传统的人力资源管理模式大体上可分为以美国为代表的西方模式和以日本为代表的东方模式两大类。西方模式注重外部市场，人员流动性大，薪资报酬较刚性；东方模式注重内在修为，比如注重员工教育、培养和团队参与管理等。在历史上两种模式都曾被证明是有效的，但后来又被证明二者都存在一定的缺陷。 那么未来一段时间，什么样的人力资源管理模式会对企业在国际化的竞争环境中获得成功有较大帮助呢？可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有地激烈。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此，东方模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场；另一个方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，坐失无限商机。而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。从此一角度，西方的模式并不能因袭，而必须象日本企业那样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对员工的培训，以提高企业的学习能力和对环境的适应能力。
二、公司的劳动力市场形象 公司的无形资产除了企业商誉和产品品牌以外，公司在劳动力市场的良好形象也可以对企业形象做出贡献，但我们这里的形象指的不是公司给顾客的形象，而是公司给雇员以及潜在雇员的形象。无疑，良好的"形象"可以使企业具备更强的凝聚力和劳动力市场竞争力，更容易招揽到优秀的人才。 就人力资源竞争能力而言，取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力、市场上有多少人是该公司潜在的劳动力供给者、公司所能付出的劳动力成本与现有劳动力市场价格的匹配程度三个因素。如果一个雇员发现，公司的工资报酬、上班地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其他公司有吸引力，那么素质相对较高的新雇员就会到来而老雇员也乐意继续干下去。经过一段时间积累之后，这些因素将综合起来，形成公司的劳动力市场形象。当然，良好的形象对公司是资产，而不好的形象对公司则是一种负债。比如，如果一家公司形成了定期会有裁员的形象的话，那么当它与其他公司竞争雇员，尤其是争夺供应相对短缺的雇员时，就会遇到麻烦。 所以，对于人才竞争激烈的今天，树立良好的劳动力市场形象是企业人力资源管理中应该重视的一个方面。事实上，很多的企业可能忽视了这一点。要知道，“商誉”是一种易碎的商品，劳动力市场形象也是一种易碎的商品。 三、组织结构的变化 传统的企业组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，公司越大就会造成越多的职能层级，过多的层级把不同阶层的雇员分割开来，并造成诸如机构臃肿、官僚作风、效率低下等等弊端，从而带来非常高的组织
管理者的五大矛盾 导语：很多动作简单有效就在于其要领把握得好，复杂的事情 抓住要领做，就会出效果。 针对时下员工难管、不服管的情况，管理要从单纯的“管”转 变为有效的“帮”。 推行一项管理，遇到了对立、对抗，恰恰证明的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理者要从“对别人有没有用而不是对不对”的考虑出发，从帮人出发做管理。管理者首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中遇到的问题。 只提要求，不给方法，很难做好管理工作。 企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是者喜欢向外求助，认为下属 素质低、能力差，千方百计招人、挖人。结果，人才换了无数，企 业仍然是一团糟。 其实，管理者应求内不求外，提倡自行开发。 管理非常重要的指导思想是：不换人，但是要改人。要树立一 个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。 企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。 所谓体系(模式)是一系列有效动作的组合。一系列指的是持续 改善。当我们攻关时，就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、 专注。真正有效的管理是宁少勿多。海尔集团首席执行官张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点 突破，以点带面。这是管理的一个规律。 在抓点抓出成效的同时，要对其进行总结、归纳，然后成文件，形成有效的体系。
很多企业在做“动作”，但就是没力度。 企业开始做“动作”时轰轰烈烈，全厂沸腾，不到3天就悄无声息。耐力频率，频繁重复。管理要做周期性运动。 做过方案物控的人都知道，订单评审、交期分解、月方案、周方案、日方案，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整：你天天变，我天天调。管理就是频繁应变，频繁调整。频繁产生力量。不要相信一次“动作”就能一劳永逸解决问题。 现在做管理，思路都有，就是没效果。问题出在哪里?没有“结案”。做事情“结案”很重要。“结案”就是总结，是好是坏给个说法。 怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率，都要有明确的数据指标。 不要一下子把目标定很高，要一步步来。定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否那么处分。要阶段性地设一些子目标，分段鼓励。最重要的是要分析没有到达目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。 很多管理动作简单有效就在于其要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会出效果。
人力资源管理面临的挑战 1.人力资源管理管环境带来的挑战 1带来的挑战;随着信息技术的迅速发展,的趋势越来越明显,并正在以前所未有的高速度向前发展;随着区域性合作组织如欧盟、、等的产生,国与国之间的界限已经越 来越模糊;这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延,使世界经济已经形成“牵一发而动 全身”的整体,和美国“” 事件都充分说明了这一点;当今的世界,国与国之间不仅仅 只是竞争,更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体;一个地区、一个国 家的经济和社会动荡,很快就会影响到全球的经济,甚至影响到其他国家的安定与发展;世界经济格局的这一重大变化,对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击;随着全球经 济一体化的逐步形成,作为全球经济一体化的必然产物——将不得不面对不同的政治 体制、法律规范和风俗习惯,作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工,如何才能更好地完成工作,如何才能进行更好的交流与沟通,如何才能确 立完善的管理制度等,这些很现实的问题都摆在管理者面前; 在我国,随着中国经济的蓬勃发展和中国加入,中国已经成了许多跨国公司投资的 热点;中国企业不仅要面对国内的,而且还要面对全球竞争者的挑战;人力资源作为企 业管理的一个重要组成部分,同样面临着非常激烈的挑战;中国的企业管理者如何确保 自己的人才不会流失,中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势,这是每一个有责任 感的管理者都应该深思和解决的问题; 世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实;如今企业家的 竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化,只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业,才能真正营造核心竞争优势; 2带来的挑战;通常来说,技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质;比如说,网络的普及使许多人在家办公已经成 为了一种可能,然而,这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求,在这种自 由宽松的工作秩序下,如何对员工进行考评已成了一个新的课题;事实上,随着技术的 进步,其对组织的各个层次都产生厂重要的影响,劳动密集型工作和一般事务性工作的 作用将会大大削弱,技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强;这样一来,人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化; 3组织的发展带来的挑战;随着全球经济一体化的加剧,组织作为社会的基本单元 已经发生了很大的变化,如今的时代,灵活开放已经成了组织发展的一种趋势;竞争的 加剧、不断缩短以及外部市场的迅速变化,这些都要求组织要有很强的弹性和适应性; 现代企业要参与市场竞争,就必须具有分权性和参与性,要以合作性团体来开发新的产 品并满足,这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和 透明,要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发,从而不断适应组织变革的需要;
提升HRBP胜任力的五项措施 HRBP是什么职位？在数据调研的基础上，我们有针对性地筛选了11家企业，对这些公司的高级人力资源管理人员进行了访谈，深入聚焦了受访企业在人力资源管理转型过程之中，其HRBP的建设与发展所面临的挑战，以及这些企业总结出来的最新观点和实践经验。通过对访谈资料的总结分析，并结合问卷调研中的发现，我们整理出当前企业人力资源管理者在向HRBP转变过程中HRBP面临的五大挑战及提升HRBP胜任力的五项针对性措施。 一、HRBP是什么职位,HRBP面临的五大挑战 HRBP面临的五大挑战一：非专业出身的HRBP胜任力之人力资源专业知识的提升 正如访谈中一位HRBP主管坦言，“尽管技术出身的HRBP从业人员能够依靠自身过硬的技术能力赢得在企业中的信任，拥有一定影响力，但是在遇到棘手的、需要人力资源专业知识的紧急问题时，他们容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性”。 很多具有工程师文化或技术背景比较强的企业往往会把担任技术工作的一些人员调动到HRBP的岗位上：这种安排有利的一面是，技术人员比较了解公司的背景和业务，而且他们在工作当中积累了经验，培养了自身的胜任能力；但是相应的，这些人在HRBP专业知识技能方面有所欠缺，相比HRBP专业出身或资深的HRBP管理人员，他们更需要人力资源专业知识方面的提升。我们在访谈当中发现，这已经成为制约这类人力资源管理者自身价值体现的一个主要障碍。 HRBP面临的五大挑战二：专业出身的HRBP胜任力之商业知识的增强 访谈中，一位高级人力资源总栽谈到：“业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才会高看你，觉得你懂。”一位资深的人力资源经理也谈到，HRBP的专业性越来越强，但在实际工作中，这种专业性很多时候并没有起到好的作用。这些人会花很多时间把他所负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不屑于考虑业务部门的需要。所以很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部门实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 与业务出身的HRBP相比，科班出身的HRBP在专业知识方面比较系统，但真正体现HRBP战略价值的应该是他们具备的商业知识，即推动业务发展方面的能力。HRBP中的“B”强调的是对于Business的理解。如果把HRBP比喻为一个翻译，那么他必须通晓HRBP和业务这两方面的语言，用业务的语言来阐述人力资源管理的种种问题，才能够充分发挥他在业务和HRBP这两方面的协调作用。 HRBP面临的五大挑战三：HRBP胜任力之变革管理能力的培养
人力资源管理存在的矛盾 人力资源管理是指组织内部管理人力资源的一系列活动和策略。尽管人力资源管理的目标是提高组织的绩效和员工的工作满意度，但在实践中，人力资源管理也面临着一些矛盾和挑战。 首先，人力资源管理存在着员工和组织之间的矛盾。组织的目标是实现利润最大化和长期发展，而员工则追求个人成长和福利。这两者之间存在着一定的冲突，例如员工希望获得更高的薪酬和福利，而组织可能需要在这方面进行限制以保持竞争力。这种矛盾可能导致员工的不满和流失，从而影响组织的稳定和发展。 其次，人力资源管理在平衡员工需求和组织目标之间也面临着矛盾。员工的需求包括工作满意度、工作安全、平等机会等，而组织则需要确保员工的工作质量和绩效。这意味着人力资源管理需要在满足员工需求的同时，确保组织的目标得以实现。然而，这种平衡并不容易，因为不同员工对待工作的态度和需求各不相同。 此外，人力资源管理还面临着信息不对称的问题。在雇佣、培训、晋升和解雇员工的过程中，组织通常拥有更多的信息，而员工则相对较少。这种信息不对称可能导致员工对组织决策的不信任和不满，给人力资源管理带来困难。
最后，人力资源管理还存在着法律和道德的矛盾。人力资源管理需要遵守相关的法律和法规，例如劳动合同和平等就业法。然而，在实践中，可能存在违法行为或道德上的困境，例如在招聘过程中偏见和歧视的情况。这种矛盾需要人力资源管理者在决策和行动中权衡不同的利益和价值观。 综上所述，人力资源管理面临着员工与组织之间的矛盾、平衡员工需求与组织目标之间的矛盾、信息不对称的问题，以及法律和道德的矛盾。解决这些矛盾需要人力资源管理者具备较高的沟通、协调和解决问题的能力，以确保员工和组织的共同利益得到最大化。
人力资源管理中存在的主要问题及解决对策 当前我国国有企事业单位的人力资源管理,在开发形式、考评标准、选用制度等方面存在着 不科学、不规范等问题。通过分析人力资源管理中的各种弊端及症结, 提出其相应的对 策,即在人力资源开发上实行购买培训,接受社会评估;在人员考评上建立定性考评与定量 考评、贡献考评与能力考评相结合的考评体系树立新的人力资源管理观念;在人员选用上建 立科学、民主、公开、透明的新机制，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科 学手段实现依法管理。 1.人力资源管理中存在的主要问题A.人力资源开发中存在的问题 开发形式单一：培训和交流等是人力资源开发的可靠途径,现有国有企业人员培训方式较为单调,各类型的培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作,缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;而且在培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节,更不重视心理训练。由于培训形式的枯燥单调,重理论不重实践,忽视国有企业人员的年龄、心理特征,造成了培训效率低下。另外,培训中存在较强的营利性色彩,部分培训折是以营利为目的,缺乏专业性的培训机构,也缺乏对培训机构的有效监管,从客观上也造成了培训的效率低下。在人才的交流方面,由于体制、待遇等方面的原因, 人力资源开发往往是投资低、收益差的项目。 2、开发管理未科学化。人力资本投资有利于企业可持续发展战略的实现。一般企业在人力资源开发资金投入上,往往未进行合理性分析与评估,资金使用未做到以节俭、实效为原则,未做到科学化。另外,培训人员往往理论与实践脱节,不能很好地联系国企管理实际，与先进的管理模式脱节。尽管已经认识到了人才对于企业发展的重要作用,但缺乏专门的人力资源管理机构,在如何进行人力资源开发管理、进行适度资金投入等方面,缺乏预见性和可操作性。在企业的构成上，劳动密集型、资本密集型的企业占有相当的份量，低科技含量的环境制约了高素质人才的形成及其智能的发挥，只能使企业管理在较低水平上徘徊。
人力资源管理的微创新 管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。 市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，HR从业者应如何进行持续的微创新呢？ 1 要有学者的知识 人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，甚至其履历背景。如果是雾里看花，谈何“理”之有效！ 2 要有敏锐的嗅觉 HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没有，反正我有过。有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业任HR部长，他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，面试过程异常激烈，结果也较为满意。三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。 总结：HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！ 3 要有艺术家的心 管理艺术或是艺术管理，目前国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。到底是艺术属性占第一位，还是管理属性占第一位？我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。 4 要做好“客户导向” 客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！所以，HR从业者要做“客户导向”的先行者。 如果我们HR从业者都具备了这些能力，能够成为学者、猎人、艺术家，拥有狼的嗅觉，一定能够发现在企业中那些管理需要微创新，该如何去微创新。
中文摘要 随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对黑龙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。 关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议 目录 1引言∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1
2民营企业人力资源管理相关概念∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1 2.1民营企业概念与特点∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙1 2.2人力资源管理的定义及其内容∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙2 3民营企业加强人力资源管理的必要性∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3 3.1人力资源管理的一般作用∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3 3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙3 3.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 3.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 4民营企业人力资源管理案例分析∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 4.1A公司创业及发展历史∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙4 4.2A公司人力资源管理现状∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙5 4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.3A公司人力资源管理问题及原因∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.3.2缺乏人力资源的战略规划∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙6 4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙7 4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8 4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙8 4.3.7对职位没有进行详细的工作分析∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 5民营企业走出人力资源管理困境的对策∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 5.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 5.1.1制定人力资源规划∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙9 5.1.2形成有效的人才梯队∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙10 5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙10 5.3实施现代人力资源管理方案∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙11 5.2.1人力资源规范化管理——3P模式∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙11 5.2.2对管理人员实行年薪制∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙12 5.4民营企业管理资源不足，可实施人事外包∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙13 5.5建立富有凝聚力的企业文化∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙13结论∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙16致谢∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙17