企业管理中的八对矛盾
管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。
一、量化与“悟”
管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。
企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。
举个例子。1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。
二、计划与聪明
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成
对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。
比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。
三、钱与“道”
一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。
美国的一所大学曾举行过一次比赛。参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每10人一组，共分4组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有10条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止5分钟，并从原地重新开始。比赛分2种形式，一是10人同时过沼泽地；另一个是10人一个个地串行过沼泽地。10人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：10人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时10分钟，B地区的小组平均耗时1小时45分钟；10人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。
结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在10人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做
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了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。
这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。
四、有限与无限
一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。
有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。
有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
笔者问过很多老板：“能不能告诉我你们公司做什么？”老板往往说不清公司做什么。最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第一页到第N页写的内容全部都是这个公司做的。我在美国时也问过一些老板同一个问题。这些老板拿一张纸告诉我，就做这上面写的东西。事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界限。这就是企业资源的“有限论”。
五、创新与破坏
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们“‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。笔者曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有218人，占被调查人数的73%.其中，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人无法看懂。我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。
记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。
六、、过程与结果
过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去
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任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。
但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。
七、开环与闭环
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行其他所有人挣钱的总和。董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的预测走，在1995年1月降到了18500点以下。
在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。
在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青？
八、递减的问题
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。
最近，因为松下、东芝选购金和IOA作为企业管理的基础平台，笔者与他们各管理层有过深入的交流。通过对这二家企业管理的分析，我更坚定了我的结论，解决企业执行力问题，首先要解决基础的递减问题。
松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。
来源：国际铸业咨询网6
目前学校管理中存在的几对矛盾性的问题主要是：重学校物质文明，轻精神文明；重理论知识提高，轻动手操作能力培养；重学科教学，轻思想教育；重眼前利益追逐，轻长远发展规划；重教师使用，轻人才培养；重计划，轻落实，搞表面文章的形式主义；重考试结果，轻培养过程，反映了教育的功利性；重办学规模，轻办学效益，牺牲了教学质量；重学生主体地位，轻教师人文关怀。 首先，学校要坚持以教学为主,既要按照国家统一颁布的主要课程、课程标准和教科书进行教学，以课堂教学作为教学的基本组织形式，排好课程表、作息时间表和周活动表，更要让校长、教导主任以大量的时间和主要精力抓好教学工作。 其次,学校管理者应该把德、智、体、美、劳全面发展的办学理念，作为衡量学校教育教学质量的主要标准，对此指导和规范管理工作，切不可左右摇摆，举棋不定。 再次，要依靠教师。实行校本管理，既要尊重教师和学生的主体能动性，调动人的积极性，以此作为贯彻和落实学校管理的出发点和归宿，又要将教学及管理视为学校教育活动的主要形式，而且将其作为学生社会化和学生发展个性化的基础。同时，要将教学管理置于学校各项管理的中心地位，建立稳定正常的教学秩序,促进教学质量的提高，带动其他各项工作的开展。 长期以来，我国中小学只有教学研究,谈不上教育科学研究。在中小学,相同或相近学科成立教学研究组,其任务是研究教学工作，很少研究更深层次教育方面的问题。这种研究范围要小得多，只限于教学工作,如讨论教学计划、教案、作业、教学方法等，不能适应提高学校管理和教学质量的需求。 所以，要提高学校的管理水平，学校管理者要尽可能提倡和鼓励教师认真研究教育科学,联系自己身边活生生的人和事，探讨教学规律和教育规律。如怎样提高学校教学质量和效益，解决片面追求升学率、学生课业负担过重、学生流失等问题。同时，应该鼓励一部分教师，尤其是特级教师和优秀教师深入教学实践,通过计划、行动、反思等步骤，解决自己在教育实践中遇到的问题，如优秀教师的教学、优秀班主任的工作方法以及他们的成长规律。只有这样，教师才能
企业管理中的八对矛盾 管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。 量化与“悟” 管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。 企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。 举个例子。一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS 系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。 计划与聪明
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。 我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。 比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。 钱与“道” 一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。 美国的一所大学曾举行过一次比赛。
安全管理中的五大矛盾 安全管理是一个复杂的系统工程，它是指对组织内外环境的安 全防范、预防、监督、检测、管理、维护和改进的一系列综合性措施。在安全管理中存在着五大矛盾，这些矛盾在实践中经常产生， 必须得到有效地解决。下面将对这五大矛盾进行探讨。 一、集权与分权的矛盾 集权是指组织内部权力的集中，由一定程度的控制、管理和决 策权集中到一个中央机构或管理部门。分权是指权力、职责和义务 的分配、个人和团体的自由裁量和组织的民主决策。这两种管理方 式在安全管理中矛盾的根源是责任的归属。集权会造成安全管理中 关键岗位职责脱离实际；而分权则会使得安全管理中的工作难以协调。 解决这个矛盾的根本措施是建立责任公示制度，将岗位职责准 确定位。并在实施中强调管控必须有效，并做好交接；在责任的履 行方面有所压实，严格追究工作失误的责任。通过对责任的压实， 使得集权与分权能够有机地结合，从而实现更好的安全管理。 二、安全教育与安全培训的矛盾 安全教育是在工作中、工作地点所发生的安全事故、危险因素、定期演习及工作安排、操作规范等方面对员工进行安全意识、安全 知识的传授和加强。而安全培训则是通过系统的课程讲解等形式来 提高员工对相关知识点的理解和应对能力。
这其中的矛盾在于教育和培训的重心不同。安全教育更注重安 全知识、技能的应用，而安全培训更在于提高员工安全知识和防范 能力。在实践中，如果两者不加区分的融合在一起，就容易出现冲 突和重复，从而产生安全管理效果不佳的问题。 解决这一矛盾的关键在于系统化、全面化的安全管理思路。一 个完全的安全管理方案，必须关注安全教育和安全培训的细节方面，从而形成一个以教育为基础，以培训为辅助的管理体系。教育可以 通过形式颇多的渠道与员工直接交流，而培训则可以基于工作定制 课程、流程演示等方式进行。 三、安全规范与灵活应变的矛盾 安全规范是指事先制定的安全要求，包括安全标准和准则、行 为规范和标准操作程序等；而灵活应变则是指在事故发生时，灵活 应对，采取适当的措施，避免事态的扩大。在实践中，安全规范过 于苛刻，难以适应各种变化的情况，将影响生产和效益。而灵活应 变则难以同时保证最佳安全状况，容易导致意外事故的发生。 解决这个矛盾的关键是采用灵活的方法来制定安全规范，并根 据不同的工作环境和特点，对安全规范进行分层管理，使得安全规 范更加贴近实际应用。同时，对安全应变力度也要加大，不断完善 实际操作的反馈机制和加强安全管理改进建议的收集，及时纠正工 作中发现的问题，并对问题的根源得到深入的挖掘和探讨。 四、短期利益与长期利益的矛盾 短期利益指计划内望文生义，无视长远利益，以眼前的利益为 准判断的行为。长期利益则是指在考虑到长期发展的情况下，正确
一．管理 1．管理所要解决的基本矛盾——有限的资源与无限的欲望之间的矛盾 2．有效性衡量：效率（低浪费）与效益（高成就） 有效管理要求既讲究效率又讲究效益； 讲求效率而不讲究效益——碌碌无为；讲究效益而不讲究效率——得不偿失。 效率与效益相比较，效益是第一位的。 什么事情应该做，取决于价值观向和目标定位。 如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。 3．管理的四大职能 计划工作：确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置； 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 领导工作：指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握； 控制工作：检查和监督。——着力于纠偏。 4．管理的定义——通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。 5．管理的基本思维方法 ?第一招：很难说。学会具体问题具体分析。 ?第二招：统统摆平。兼容并蓄，目标导向。 ?第三招：关键在我。责任在我，从认识自我、改变自我做起。 6．管理原则 第一式：目标为中心 第二式：以人为本 第三式：创新为要 第四式：注重系统性 第五式：提高管理者素质 7．总结 管理的核心内容是：协调； 管理产生的原因在于欲望的无限与资源有限间的矛盾； 管理的功能是通过科学的方法以提高资源利用率，从而以有限的资源实现尽可能多的目标； 管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程； 管理的实质是人们为了有效实现目标而采用的一种手段； 二．.组织 1．组织的功能：通过分工克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 2．组织成员能力互补,志同道合. 3．组织的本质是一个利益共同体 组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。 因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。 4．.组织中最大的分工 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。 5．管理者是组织中的角色 一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。 管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。?三.管理者的职责
《部队管理工作中存在的现实矛盾,如》 部队管理工作中存在的现实矛盾，如何解决。 管理工作是部队建设中一项根本性、全局性的基础工作，更是维护部队稳定、促进队伍全面发展和工作不断创新的动力源泉。根本目的是提高部队战斗力。近年来，随着新形势经济社会的不断发展变化和各项制度的改革，消防队伍建设中出现了许多新情况、新问题，对提高消防部队战斗能力产生了极大影响，社会上一些不良风气和不健康的思想渗入警营，给管理工作的开展带来了一定的阻碍。 一，当前部队管理工作在中存在的现实矛盾一是管理者与被管理者之间的矛盾； 1、从管理者身上深究问题原因。①干部成分复杂化（由原来的士兵提干的单一性演变为现在战士考学提干、地方生入伍提干、大学生入警提干的多样性。）②干部素质低下化（很多干部在自己读军校期间，没有认真打牢文化基础和增强自身军事素质；在提干工作后，不思进取，得过且过。）③干部思想老套化（没有认真研究新时代、新形势下，战士思想出现的新变化，而是墨守陈规，吃老本，循老矩，想当然地把一些过时的、老套的带兵思想运用到新时期的部队管理中去。） 2、从被管理者身上深究问题原因。①兵员成分复杂化（战士中有相当数量入伍前经历比较复杂，出现了城镇兵多、“关系兵”多、干部子女多、带薪入伍者多、从事经商活动者多等现象。）②兵员独生子女化（大多数战士在家都是独生子女，父母平时娇生惯养，造成
了战士入伍后吃苦精神差，奉献意识淡薄，个人意识较强，和平时一遇到挫折，情绪波动较大，心态容易不平衡。）③价值取向多样化（由于受社会经济大潮的影响，有些战士学会了用经济的观点看待部队，一味追求实惠，讲待遇，考虑自我利益多、思考工作少，缺乏大局意识、缺少全局观念。）④兵员思想多样化（由于战士的个人经历、所受教育等方面的不同，在接受能力、理解能力、身体力行能力和认识事物的能力等方面也千差万别。大部分战士思想比较活跃，紧跟时代潮流，有较强的参与热情和表现欲望，思想呈现出了多元化。）二是部队管理与消防部队自身性质之间的矛盾； 因消防部队受各级党委政府和公安机关的直接领导，直接参与社会面的消防监督管理工作，这就形成消防部队“对内”是军事化管理，“对外”是地方公务人员。由于部队和地方正常的工作往来中介入了一些非正常的关系，导致了如“关系兵”和“关系官”现象的出现，对部队管理带来的潜在的消极影响是长期的、巨大的，不利于部队正规化管理建设的全面开展。 三是部队管理与承担工作任务之间的矛盾； 1、部队高度分散与担负任务特殊性的矛盾。 2、部队广泛接触社会面与保持政治坚定性和思想道德纯洁性的矛盾。 3、大型车辆、特种器材的频繁出动使用与预防事故案件的矛盾。 四是管理观念与新形势下部队管理工作之间的矛盾； 1、对管理工作重要性认识不到位。在一些单位，有少数同志不
浅谈班级管理中的几对矛盾 作者：张金红 来源：《新课程·教研版》2010年第22期 班级的管理是一项复杂而又艰辛的工作。班主任在管理班级时要勤勤恳恳，认认真真，但又不能像一头蛮牛，只会用蛮劲，也要注意班级管理的灵活性和技巧性。因此，在班级管理时要处理好几对矛盾。 一、精细与模糊 精细指的是在班级的日常管理中要细致、全面。从课堂、课间、宿舍到周末的生活；从学生的言语到学生的穿着；从学生的外在行为到学生的心理，从学习到劳动。比如，劳动方面，每个人都有自己的那一份地。打扫包干区任务，不能笼统地安排几个人打扫那一块，而应每个人一个小地方，划分区域，细致到一个角落。又如，为了防止学生回家、返校时在路上逗留玩耍，我们要和家长联系好，学生通常什么时候到家，又什么时候从家里出发。精细化的管理大大提高了学生良好习惯的养成，但这也不是绝对的，有些时候要模糊一点。如，我们经常教育学生自习课要保持教室的安静，可通常我们会发现，一旦没有了老师教室里总有个别学生说话，但他们是小声说话。这个时候作为老师就应该模糊一点，不能求全责备；又如，有时看见学生在课间奔跑时，我们不是把学生叫过来狠狠地训斥一顿，而应该当做没有看见，要模糊。 二、严厉与宽容 作为班主任要经常处理犯错的学生。在处理这些学生时，我们应该是什么样的态度呢？既要严厉，又要宽容。先说宽容吧！学生犯错是一件平常不过的事，大人还犯错呢？何况我们的孩子呢？因此，对学生所犯的错误大多数情况下要以一种宽容的心态去对待，而不是一味地责备、谩骂和愤怒。但是，有些错误要严处，特别是故意行为。对学生故意行为要严厉教育，让学生吸取教训，下不为例。 三、冷与热 在班级管理中，我们常常会遇到突发的事件。比如，学生打架事件，与老师矛盾问题等。当这样的事件发生后，作为班主任该如何去处理呢？有的时候应先让学生冷静冷静，同时也是教师冷静的时候。冷静下来后，学生能正确回忆自己的所做的事情，同时，也能认识到自己的错误。老师也能理性地对待学生的错误，而不先发火，会造成不必要的矛盾冲突。这就是冷处理。但有时，我们又需要对学生的问题及时地处理，不能等，不能拖。比如，学生打扫卫生区不认真时，要立即处理；又如学生作业不及时上交或作业不认真；再如，学生反映某同学的东西丢了等等。这就是热处理。冷处理也好，热处理也罢，是相辅相成的，要应不同情况而改变。总之，要根据学生的情况。当学生有情绪和老师有情绪的时候，要冷处理；反之，可热处理。
企业管理中的矛盾管理与协调策略 企业管理是一个复杂的系统工程，包含众多方面的内容，如财务、人力资源、 市场营销等，而其中最让经理人头疼的问题之一就是矛盾管理。在实际工作中，很难避免企业内部和外部出现各种各样的矛盾，这些矛盾若不得到妥善的处理，会给企业带来不良的影响。本文将探讨企业管理中的矛盾管理与协调策略。 一、矛盾的产生 矛盾的产生源于企业内部和外部的各种因素。内部因素主要包括领导与下属之 间的矛盾、员工之间的矛盾、部门之间的矛盾等。而外部因素有市场竞争、供应商与客户之间的矛盾、政策法规等。 企业内部矛盾的主要表现为领导与下属之间的矛盾。领导与下属之间的矛盾可 能源于彼此的意见不合或职权不清等。这种矛盾也是最常见的一种，如果不能妥善解决，会导致员工对领导的不信任感，从而影响到企业的稳定。另外，员工之间的矛盾也是无处不在。员工之间因为工作分工、职责不同以及个人情感和价值观差异而引发的矛盾也很普遍。 外部矛盾方面，市场竞争是一种主要的外部矛盾。由于市场环境不确定性与变 化性较大，市场竞争也日趋激烈。此外，供应商与客户之间的矛盾也是不可避免的。在供应链管理中，供应商与客户之间的矛盾可能由价格，货期和质量等方面引起。同时，政策法规的变化也是一种常见的外部矛盾。 二、矛盾管理 矛盾管理，顾名思义就是用行之有效的手段，协调不同意见和利益关系，以解 决矛盾和问题的一种方法。采取科学的矛盾管理方式，可以有效地预防和解决一系列的矛盾和问题。 1. 矛盾处理的基本原则
矛盾管理要遵循一些基本原则，才能够实现有效的解决。如定位矛盾的本质、 从矛盾的综合产生规律出发、式样矛盾的全面处理等。 2. 矛盾处理的步骤和方法 矛盾处理分为三步走：第一步，分析矛盾的本质；第二步，找到矛盾的症结所在；第三步，提出具体解决方案。矛盾处理方法主要有两类：一是寻找需求点，二是寻找变通点。需求点是指互相矛盾的双方之间的共同需求，通过优化双方需求的交叉点来解决问题。变通点是指通过对一些条件的改变，产生新的方法、新的产品等形式解决问题。 三、协调策略 “协调”是指在不同利益群体中达成一定的共识，并以此为基础，将各方利益进 行合理的分配与协调。企业管理中的协调策略是为了解决矛盾而采取的措施。它既可以通过自下而上的方式，也可以通过自上而下的方式进行。 1. 自下而上的协调策略 自下而上的协调策略是在工作的实际情况下确定目标，综合职工的意见和建议，形成管理与决策。它能够增强企业内部的积极性和创造力。自下而上的协调策略的具体做法包括：设立意见箱，组织开展集体讨论、征求工人代表的意见等。 2. 自上而下的协调策略 自上而下的协调策略则是由领导层引导下属的意见和管理，使企业达到和谐、 有序运作。它适合于领导力相对较强的企业。自上而下的协调策略的具体做法包括：领导召开各部门协调会议，局部决策商议等。 在协调策略的选择上，企业要根据具体情况进行取舍。对于那些对维护企业的 长远发展有明确意义的问题，可以采用自上而下的协调策略。而对于那些需要参与众多职工意见和建议的具体问题，应采用自下而上的协调策略。
物业管理矛盾工作方案 一、管理费用矛盾 物业管理费用是物业管理中最常见的矛盾之一。很多业主对管理费用的支出并不满意，认为物业管理公司提供的服务与所收费用不成正比。而物业管理公司则认为他们提供的服务是符合标准的，所收费用也是合理的。为了解决这一矛盾，可以采取以下措施： 1、透明化管理费用：物业管理公司应该向业主公开其费用的支出情况，包括工资、设备维护、保险等各个方面的支出。业主可以通过这些资料了解其管理费用支出的合理性。 2、参与决策：在重大决策上，物业管理公司应该征求业主的意见和建议，比如对于装修费用的支出、维修项目的实施等。这样可以增加业主对管理费用使用的信任感。 3、提高服务水平：物业管理公司应该加强对员工的培训，提高服务水平，以提高业主对管理费用的满意度。 二、安全管理矛盾 安全管理是物业管理中的重要内容，而安全管理矛盾往往涉及到人员管理、设施设备的维护等方面。针对安全管理矛盾，可以采取以下措施： 1、建立安全管理制度：物业管理公司需要建立完善的安全管理制度，并向居民宣传安全管理知识，提高他们的安全意识。 2、加强设施设备维护：对于公共设施设备的维护要及时跟进，确保其正常运作，减少事故发生的可能性。 3、设立安全巡逻组：建立安全巡逻组，加强对小区安全的监督，发现问题及时解决，确保居民的生命财产安全。 三、秩序管理矛盾 物业管理中，秩序管理是一个经常出现问题的地方。居民之间的纠纷、违规行为等都需要得到合理处理。解决秩序管理矛盾，可以采取以下措施： 1、建立社区秩序公约：物业管理公司可以与业主代表一起，制定社区秩序公约，明确居民在社区内的行为规范，以及违规行为的处罚措施。 2、加强秩序管理巡逻：设立秩序管理巡逻组，加强对社区秩序的监督，及时发现问题并加以解决。 3、建立社区调解机制：为解决居民之间的纠纷，物业管理公司可以建立社区调解机制，提供调解服务，化解纠纷。
管理冲突的有效策略八个冲突解决方法 在现实工作中，管理冲突是一项至关重要的任务，能够有效解决冲 突对于组织的和谐以及个人的成长都具有重要意义。然而，管理冲突 并非易事，需要运用一定的策略和方法。本文将介绍八个有效的冲突 解决方法，帮助管理者更好地应对和化解冲突。 策略一：沟通和倾听 良好的沟通和倾听是处理冲突的基础。管理者应该积极倾听各方意见，理解各方诉求，并通过有效的沟通方式传递自己的观点。沟通应 该是真诚、坦率的，增加相互间的理解和信任。 策略二：共同制定目标 冲突往往源于各方对目标的不同理解和追求。管理者应该与相关方 共同制定并明确目标，确保各方在冲突解决过程中有共同的目标和利益。通过明确的目标，可以减少冲突的发生，并提高冲突解决的效果。 策略三：调节权力关系 权力关系不均衡是造成冲突的常见原因之一。管理者应该积极调节 各方的权力关系，让各方都感到公平和受到尊重。通过平等的权力分配，可以减少冲突的发生，增加解决冲突的可能性。 策略四：寻求中立的第三方协助 当冲突变得复杂且难以解决时，寻求中立的第三方协助是一种有效 的策略。中立的第三方可以帮助各方进行冲突的调和和解决，减少争
吵和情绪的干扰。这样可以为各方提供公正的解决方案，增加解决冲 突的成功率。 策略五：合作解决问题 冲突解决不应该是零和博弈，而应该是双赢或多赢的结果。管理者 应该鼓励各方共同合作，寻找解决问题的方法。通过合作解决问题， 可以增加各方的参与感和责任感，提高冲突解决的效果。 策略六：适度妥协 在某些情况下，完全达到各方的要求是不现实的。此时，适度妥协 是一种有效的策略。管理者应该帮助各方识别出自己的底线和利益重点，并在此基础上进行妥协。适度妥协可以保持各方的尊严和利益， 为冲突解决提供一种可行的解决方案。 策略七：培养团队合作文化 一个积极和谐的团队文化可以预防和减少冲突的发生。管理者应该 注重团队建设，培养良好的团队合作氛围。通过鼓励互相尊重、支持 和帮助，可以增强团队成员之间的凝聚力，提高团队冲突解决的能力。 策略八：追求持久解决方案 解决冲突的目标不仅仅是解决当前的矛盾，更要寻求持久性的解决 方案。管理者应该思考长远利益，通过改进和优化系统和流程，预防 冲突的再次发生。持久解决方案可以提高组织的效率和稳定性，为长 期发展奠定基础。
企业管理中的矛盾管理与冲突解决导言： 当谈到企业管理的矛盾管理与冲突解决时，我们不可避免地会遇到各种各样的 问题和挑战。对于一个组织而言，矛盾与冲突既是必然存在的，也是动力和发展的来源。然而，若不能正确应对和解决这些问题，就会给组织带来困扰和损失。因此，本文将探讨企业管理中矛盾管理与冲突解决的策略和技巧。 第一部分：矛盾管理 1. 矛盾存在的原因与形式 矛盾是企业管理中不可避免的现象，其存在有多种原因和形式。一方面，组织 内外环境的快速变化和各种利益冲突常常导致矛盾的产生。另一方面，个人价值观、利益诉求和工作风格之间的不一致也是矛盾的源泉。在企业中，矛盾通常表现为不同部门之间的利益争夺、团队内部的合作障碍、上下级之间的意见不合等。 2. 矛盾管理的原则与方法 要有效地管理矛盾，企业需要遵循一些原则和采取相应的方法。首先，倾听和 沟通是解决矛盾的关键。管理者应当搭建一个开放和透明的沟通渠道，鼓励员工表达意见和不满。其次，要尊重多元化和差异性。每个员工的需求和观点都应得到平等的尊重和对待。此外，管理者可以通过制定明确的政策和流程来规范员工行为，以防止矛盾的发生和蔓延。 第二部分：冲突解决 1. 冲突解决的必要性与挑战 冲突解决是企业管理中的重要任务，它不仅能帮助组织有效地解决问题，还可 以促进员工之间的合作和发展。然而，要解决冲突并不容易，因为每个冲突涉及到
不同的当事人、利益诉求和情绪因素。因此，冲突解决需要管理者具备一定的沟通和协商技巧，并能够找到合理的解决方案。 2. 冲突解决的策略和技巧 在企业管理中，有许多不同的冲突解决策略和技巧可供选择。例如，协商是一种常用的解决方式，它要求双方在谈判和沟通中找到双赢的解决方案。另一种策略是调解，由中立方协助双方找到妥协并达成一致。当然，有时也需要管理者采取强硬措施，例如权威决策，以迅速解决严重的冲突。无论采取何种策略，管理者都需要灵活运用，并根据具体情况进行调整。 第三部分：案例分析 为了更好地理解矛盾管理与冲突解决的实践应用，我们将以一家中型制造企业为例进行分析。在这家企业中，制造部和销售部之间经常发生利益争夺、合作困难和沟通隔阂的问题，给企业发展带来了一系列挑战。为了解决这些问题，企业的管理团队决定采取以下策略：首先，在制造部和销售部之间建立定期的会议和沟通机制，以促进信息流动和问题解决。此外，他们还制定了明确的指标和目标，以便双方更好地协作和合作。通过这些措施，企业成功地缓解了制造和销售之间的冲突，并实现了更好的业绩。 结论： 在企业管理中，矛盾管理与冲突解决是不可避免的任务，但也是推动组织发展的机会。通过正确的管理策略和沟通技巧，可以帮助企业有效地管理各种矛盾和解决各种冲突。然而，冲突解决并非一成不变的模式，而应根据具体情况选择最合适的策略和方法。只有通过持续的努力和有效地实践，企业才能更好地应对矛盾和冲突，并实现持续的发展和创新。
人力资源管理的基本矛盾——组织与人 人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。 人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上： 第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。 第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。 第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。 传统的人力资源管理关注解决人如何适应组织与职位的问题，而忽视了组织与人的相互适应及人与人之间的互补协同关系。随着组织与人的关系的日益复杂与多变，人力资源管理面临许多新的问题与矛盾。 人力资源管理基本矛盾的新变化 进入新经济阶段，企业的人力资源管理发生了重大的转变，人力资源管理的基本矛盾进入到了一个新的阶段，矛盾的两个方面——组织与人同过去相比都发生了很大的变化，使得组织中人与组织、人与职位，以及人与人之间的关系都出现了很多新的特点。 （1）组织和工作的变化 在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面： 第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略
管理团队的冲突和分歧 在管理团队中，冲突和分歧是不可避免的。不同的个人背景、经验、价值观和利益使得团队成员之间的意见和观点有所不同。然而，冲突 和分歧如果得不到妥善处理，可能会对团队的效率和凝聚力造成负面 影响。本文将讨论如何管理团队的冲突和分歧，以实现团队的协作和 成功。 一、了解冲突和分歧的本质 首先，我们需要了解冲突和分歧的本质。冲突是指团队成员之间因 为观点、利益或意见不同而产生的争议或矛盾。分歧则是指团队成员 在某个问题上持有不同的意见或观点。冲突和分歧并不一定是坏事， 它们可以激发创新和进步，但也可能导致团队的分裂和破裂。因此， 管理者需要正确处理和解决冲突和分歧，以促进团队的协作和发展。 二、建立开放的沟通渠道 管理者应该建立一个开放和透明的沟通渠道，让团队成员可以自由 表达自己的意见和观点。每个成员都应该感到自己的声音被重视和听取。在团队会议或讨论中，管理者应该鼓励成员提出自己的看法，并 开展积极的讨论。同时，管理者应该保持客观和公正，不偏袒任何一方，以避免矛盾的进一步升级。 三、倾听和尊重 在处理团队的冲突和分歧时，倾听和尊重是非常重要的。管理者应 该耐心聆听每个人的意见，不打断或贬低他人的观点。即使有不同的
意见，也应该尊重每个人的权利和自由。管理者可以采用积极倾听和 理解的方式，以促进团队成员之间的相互理解和沟通。 四、寻找共同点和妥协 处理团队冲突和分歧的一个有效方法是寻找共同点和妥协。即使在 不同的观点和利益之间，通常还是可以找到一些共同的目标和利益。 管理者可以引导团队成员共同思考，寻找彼此的共同点，并尝试寻找 解决方案的妥协点。通过寻找共同点和妥协，可以减少冲突和分歧， 促进团队的合作和和谐。 五、培养团队合作意识 管理者还应该积极培养团队成员的合作意识。团队合作需要每个成 员都能够放下个人的利益和偏见，着眼于整个团队的利益和目标。管 理者可以通过激励和奖励机制来鼓励团队成员之间的合作，同时提供 必要的培训和发展机会，以提高团队成员之间的合作能力和协作效率。 六、引入第三方中介 在某些情况下，团队冲突和分歧可能无法由团队成员自行解决。管 理者可以考虑引入第三方中介，如人力资源部门或专业的冲突调解机构，来协助处理冲突和分歧。中立的第三方可以提供客观和公正的视角，从而帮助团队找到解决问题的方法和策略。 总结： 管理团队的冲突和分歧是一项挑战性的任务，但也是一个促进团队 发展和创新的机会。通过建立开放的沟通渠道，倾听和尊重团队成员
安全管理中的“五大矛盾” 平安工作的艰难性、重要性打算了必需严格管理、精细管理,立说立行,说到做到,才能确保执行制度到位,工作措施到位,考 核兑现到位,为平安工作营造稳定和谐的环境。然而,在实际工作中一些地方和单位平安管理中消失的以下“五大冲突”,直接 影响了平安管理工作的成效。主要表现为: (1)行为要求上的冲突。对有的问题要求明确,对有的问题缺乏仔细。有的管理者对劳保穿戴、执行操作规程等能够严格要求,但对违反劳动纪律等行为却不以为然,不批判、不训练、不惩罚,搞迁就照看,下不为例。这种做法不利于培育职工时时到处重视平安的思想观念和行为习惯。 (2)原则说做上的冲突。口头上要求的多,实践中坚持的少。有的管理者平常讲平安义正词严,态度坚决,显示出很强的原则性和责任感,而当遇到详细问题时,却实行好人主义,说好话,绕道走,不敢动真碰硬。这种做法弱化了管理要求的权威性,损害了实践结果。 (3)管理松紧上的冲突。对平安工作不能始终坚持常抓不懈。有的地方在发生问题后或上级强调时,突击抓一阵,应付一下,事后又依旧故我,缺乏一贯地严格要求、严格管理的自觉性。这种做法减弱了大家对平安工作的重视程度,既不易取得实效,又难
以巩固工作成果。 (4)对人宽严上的冲突。对一些人要求严格,对另一些人区分对待。有的管理者对基层单位和一般职工管理严格,但对管理部门和身边人员要求放松,对与自己感情较深的同志,有问题也只是轻描淡写,处理问题不能一视同仁。这种做法缺乏公正性、公正性和公认性,影响了平安管理要求的严厉性、普适性。 (5)是非标准上的冲突。对可能影响平安管理效果的问题性质,熟悉上、做法上有冲突。有的管理者对平安投入、设施更新、隐患治理等很多问题抓得很实在,但对平安训练培训走过场、平安基础工作造假资料应付上级检查等现象,不以为然。这种做法模糊了是非标准,助长了弄虚作假行为,使平安工作难以落到实处。 平安工作是一项关系到社会和谐稳定的系统工程,任务重、头绪多、管理简单,涉及社会生活的方方面面,需要统筹考虑,规范管理,常抓紧不懈,方可取得好的效果。切忌在管理工作中简洁化、片面化和工作要求上的冲突对立。
管理学重点二 第一章 第一节管理所要解决的基本矛盾 有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。第二节管理的含义 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。 协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。第三节管理的作用在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致，于没有整体的配合，也达不到总体的目标。 随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。美国经济发展速度比英国快，其主要原因就是依靠较高的管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。 没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度，没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。 第四节管理学的特性 一、管理学是一门综合性学科 管理学的主要母的是要指导管理实践活动。二、管理
学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。三、管理学是一门不精确的科学 在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。 四、管理学的系统观念 系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。作为系统观念有以下几点： 1 相互作用相互依存性。 2 重视系统的行为过程。 3 根据研究目的来考察系统。 4 系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来。 5 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规