通用能力素质模型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
通用能力素质模型
一、世界500强能力素质模型
同过对目前国际500强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下：1.分析判断
1.1.分析能力
1.2.市场敏感度
1.3.创造能力
1.4.清晰的目的性
1.5.学习能力
1.6.结构化的思维能力
2.人际交往
2.1.领导力
2.2.沟通影响力
2.3.团队合作能力
2.4.客户服务能力
3.工作态度
3.1.开拓能力
3.2.诚信正直
3.3.职业化的行为
3.4.高效的工作能力
3.5.计划与自我管理能力
3.6.充满工作激情
二、能力素质模型描述
1.分析判断
分析能力
市场
敏感
度
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有 预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计 算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低 级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2．演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样?便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？） 这种人： 1)拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个 问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。 4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案）。
管理者通用素质能力模型参考 图一：管理者通用素质能力模型（总）
图三：完成任务的能力 图四：个人素质能力
图五：管理行为能力 图六：领导艺术能力 哪一种能力最重要 根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7－16种能力。 能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性： 实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作 可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用 从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来： 1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识
在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时，建立能力模型时必须注意以下几点： 1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化 2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式 3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化 4、能力应该用于： 向员工传达企业价值和标准 分析并改进企业文化 考核及培养员工队伍 管理继任计划进程 建立培训战略的基础 协助薪酬管理程序 能力能否得到提高 1、影响能力获得的因素： 信念和价值观 工作技能 工作经验 个性特征 工作积极性 情感因素 智力因素 2、能力的可提高性： 容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理 较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力 行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力 二、素质能力与技能 素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。 技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。 素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。 图二：人际交往能力
能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 工具应用——能力素质模型的应用 能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明 确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1．了解企业的目标和策略 2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3．根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型 4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5．得出最终模型 还有的将其分为三个阶段： 1．探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。 2．设计——建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。 3．完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
细说“能力素质模型” 说到能力素质模型，不少HR可能都表示这是工作中常用的工具。不过，你真的了解能力素质模型吗？能力素质模型有哪些特征，与任职资格、胜任力模型有哪些区别，让我们细说能力素质模型。 关于能力素质模型的定义，网络上有很多。在这里，说一下能力素质模型的几个特征： 特征一：能力素质模型是造成一个员工业绩高低的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工，在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。 特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工业绩好坏的表面因素，而职业素养则是根本原因。 特征三：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能。 上面三个特征强调了三个方面，知识、技能和职业素养，这是构成能力素质模型的三个要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？我们可以从冰山模型来看，如冰型，在冰山下面的社会角色、自我概念、特征、动机等就是职业素养，所以，能力素质模型可以用冰山模型来展示，那么能力素质模型就有6个要素构成：
1、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。 2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。 3、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。 4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。 5、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。 6、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。 社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。 能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。 对能力素质模型，我们常见的有以下两个误区： 误区一：把能力素质模型评价与绩效考核评价相混淆。 比如一家企业的绩效评价得分有三个方面构成：目标达成情况、岗位职责完成情况、对能力素质评估。前面我们说了，能力素质模型
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2 某光电科技有限公司岗位能力素质模型 生产部 一、生产经理（主管）岗位能力素质模型图 二、生产助理岗位能力素质模型图 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产控制知识、生产质量知识、7S 职业素养 1. 责任心 2. 敬业精神 3. 全局观念 4. 诚信正直 5. 成本意识 6. 执行力 专业能力 1. 教练能力 2. 沟通能力 3. 信息搜集分 析能力 4. 计划执行能 力 5. 生产组织协 调能力 6. 问题发现及 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.诚信正直 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.数据统计能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.信息收集与处理能力 5.归纳思维能力
3 三、生产组长岗位能力素质模型图 四、生产领料岗位能力素质模型图 知识技能 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产安全知识、生产质量知识、生职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.教练能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.应变能力 5.计划执行能力 6.安全管理能力 7.安全操作能力 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.数据统计能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.应变能力 5.计划执行能力
4 四、生产作业员岗位能力素质模型图 五、PIE 岗位能力素质模型图 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产质量知识、物料管理知识 知识技能 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.操作能力 2.学习能力 3.问题发现与解决问题能力 4.应变能力 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.全局观念 4.诚信正直 5.成本意识 5.执行力 专业能力 1.沟通能力 2.信息搜集分析能力 3.统计与分析能力 4.问题发现及解决能力
能力素质模型冰山模型 一、本文概述 1、介绍能力素质模型的重要性 随着市场竞争的日益激烈，企业对于人才的需求不断升级。为了提高组织效率和核心竞争力，越来越多的企业开始关注能力素质模型（Competency Model）的重要性。能力素质模型不仅仅关注员工的知识和技能，还关注员工的价值观、自我认知、人格特质和行为倾向等方面，为企业提供了更为全面和深入的人才评估标准。 本文将介绍能力素质模型的背景、定义、重要性以及实践应用，带您领略能力素质模型冰山模型的魅力。 1、介绍能力素质模型的重要性 能力素质模型是一种有效的人力资源管理工具，它能够帮助企业更好地选拔、培养、激励和评估员工。能力素质模型不仅仅关注员工的知识和技能，更关注员工的内在特质和行为倾向，这些因素对于员工在工作中的表现起着至关重要的作用。 能力素质模型的重要性在于它提供了一个全面和深入的评估标准，使
得企业能够更好地了解员工的能力和潜力。通过能力素质模型，企业能够找到那些具备核心竞争力的员工，并在他们身上投入更多的资源和关注。此外，能力素质模型还可以帮助企业制定个性化的人力资源计划，为员工提供更好的职业发展机会和培训计划。 总之，能力素质模型对于企业的成功至关重要。通过深入了解和应用能力素质模型，企业能够更好地选拔和培养优秀的员工，提高组织效率和核心竞争力，实现企业的长期发展目标。 2、提出冰山模型的概念 冰山模型，是由美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，它是一个用于描述个体素质在不同情境中表现出的潜在特质的模型。这个模型将个体素质分为可见的表面特征和不可见的潜在特征两部分，其中表面特征包括知识、技能和行为等方面，而潜在特征则包括价值观、态度、自我认知、特质和动机等方面。 冰山模型的作用在于帮助人们更好地理解个体素质的构成和表现。在这个模型中，表面特征是相对容易观察和评估的，而潜在特征则是相对难以观察和评估的。然而，潜在特征对于个体的表现和成功往往具有更为重要的影响。例如，一个拥有良好专业技能的个体，如果缺乏正确的价值观和积极的态度，可能会在工作中遇到困难。
技术驱动的人力资源管理新利器：能力素质模型的发 展与挑战 能力素质模型（Competency Model）是一种人力资源开发与管理的指导性工具，用于描述员工在特定职位或行业中取得成功所需的技能、知识、品性和其他特征。以下是一个全面的能力素质模型构建方法。 一、能力素质模型的概述 能力素质模型最初由麦克利兰教授在1973年提出，他认为员工能否在工作中取得卓越成就，不仅仅取决于其知识和技能，更重要的是个人的品质和特征，这些品质和特征包括：成就导向、主动性、对模糊的容忍度、变通性、对人际关系的关注等。这些就是我们称之为“能力素质”的东西。 二、能力素质模型的构建步骤 构建一个完整的能力素质模型需要以下步骤： 1.明确目标与职责 首先，要明确特定职位或行业中的成功标准是什么，这通常涉及到该职位或行业的主要职责和工作目标。例如，对于销售代表这一职位，成功的主要标准可能就是销售额和客户满意度。 2.绩优表现行为识别 通过访谈、工作观察、或者通过360度反馈等手段，收集并分析那些在工作中表现出色的员工的行为特征。例如，对于销售代表，可能表现出色的行为包括：有效的沟通技巧、客户需求理解、解决问题的能力等。 3.能力素质模型初步构建 基于上述行为识别，形成初步的能力素质模型。这通常包括一系列的素质类别，如：技能、知识、品质和其他个性特征等。例如，对于销售代表，可能需要具备的人际交往能力、沟通技巧、问题解决技巧等。 4.验证与完善
通过进一步的观察、反馈和验证，不断完善初步的能力素质模型，确保其能够全面涵盖成功所需的各种品质和技能。同时，这也可能需要对该模型进行一定的调整和优化。 5.制定能力发展计划 基于完善后的能力素质模型，为员工制定个人能力发展计划。这包括明确每个员工需要提升的能力素质，以及具体的提升策略和行动计划。例如，对于销售代表，可能需要提升人际交往能力，具体的提升策略可能包括参加人际沟通技巧培训、阅读相关书籍并分享读书心得等。 三、能力素质模型的应用 能力素质模型在人力资源开发和管理中有着广泛的应用： 1.招聘与选拔：通过对比应聘者的能力和素质与该职位或行业的关键能力和 素质要求，可以对他们进行有效的评估。 2.培训与发展：明确员工需要提升的能力和素质，为他们提供具有针对性的 培训和发展计划。 3.绩效管理：将员工的绩效与能力素质模型相对接，可以更为全面地评估员 工的绩效表现。 4.职业发展：为员工设立明确的职业发展路径和目标，让他们了解要达到这 些目标所需具备的能力和素质。 5.团队建设与管理：帮助管理者更好地理解团队成员的能力和素质，有针对 性地调整管理策略和方法。 四、能力素质模型的挑战与未来发展方向 虽然能力素质模型在人力资源管理领域得到了广泛应用，但也面临着一些挑战，如：如何准确地评估和测量个人能力和素质、如何确保能力素质模型不过时等。未来，随着技术的发展和新的管理理论的出现，能力素质模型可能会朝向更加精准化、实时化和个性化的方向发展。例如，可能会开发出更为精准的评估工具和方法，或者利用大数据和人工智能技术对能力素质模型进行实时监控和调整。
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型 胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型 一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通 愿意主动说服和引导他人 愿意与人合作完成任务 主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 可以较好地安排事情的优先次序 处理问题理智 3、团队合作 在团队中属于决策者 在团队中属于领导者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识 对工作方式或者组织运行的创新、改进 不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 敢于面对失败和挫折，承受力强 做事积极主动 能够自我激励 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断 决策有魄力、迅速 决策谨慎、周全、不冲动 决策理智、不易受干扰 决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织
习惯做计划，遵照计划执行 为全局和长远做打算 做事速度快，长于行动 10、其他特点 性格内向-外向 自信 大胆表达自我见解 11、适合环境 对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求 二、后勤支持人员 1、人际沟通 愿意主动与人沟通交流 觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理 对细节敏感，善于发现事物的缺陷 善于处理突发事件 可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作 在团队中属于支持者和参与者 在团队中属于润滑剂 在团队中属于开拓者 4、领导风格 习惯通过规章制度约束下属 只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识 不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理 做事速度快，强调效率、时间 乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力 能够自觉地负起责任 做事积极主动 坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断
国际通用能力模型 能力 名称1成就 欲 ACH 2关注 质量 CO 定义 工作高标准， 不停挑战自我 和他人，追求 优异 关注工作流 程、次序和质 量，经过成立 体制降低各样 不确立性对工 作的负面影响 典型行为 1.想把工作做好，对浪费和失误丧气。 2.工作上切合他人的标准。 3.使用自己的特定的方法向高于管理层要求的优异标准挑战如节 俭时间和资本，超越其余职工、部门或公司等。 4.在经营管理中或个人工作方法中进行特其余改变以求得更好的 业绩表现（如：工作做得更好、更快，成本更低，工作更有效 率；提高质量、顾客满意度、士气和收入等）。 5.拟订和努力达到自己或他人订的挑战性目标（如在半年内使销 售额 / 质量 /产量提高 15%）。 6.追求赢利：鉴于投入与产出拟订政策，决定优先因素，选择明 确的目标，考虑潜伏利润、投资回报，并进行成本利润剖析。 7.肩负可展望的公司风险：在不确立的状况下，仍使用重要资源 （如人力、物力、财力和时间）以提高工作业绩；试试新东西， 力争达到一个挑战目标（如开发新产品和服务），同时充足研究和 剖析以求把风险降到最低（如进行市场调研展望可能的市场 分额等）； 8.在困难阻碍眼前采纳不懈的、坚定的行动去达到挑战性目标， 或能成功实现创始性的事业。 1.保持一个次序优异的工作场所，各样物件有条不紊。 2.对工作任务、工作质量和希望结果有清楚明确的要求，并有记 录可查。 3.检查自己和他人的工作质量，保证目标和政策的履行，对自己 和他人的工作与活动有清楚详尽的记录或数据。 4.检查项目的进展状况和时间表，实时调整和追踪，保证依照进 度履行； 5.检查数据，发现能否错误或丢失，采纳有效举措保证数据的正 确和实时； 6.建章立制：成立、使用和连续改良一种管理系统以保证公司或 部门工作分工明确、工作中有序、有法、有章可循。 7.制定出新的详尽复杂的制度以提高次序和质量，并能够从过去
员工通用素质能力 目录 第一部分： 对全员的要求——“操心员工”素描 (2) 第二部分： 全员通用素质能力定义及关键行为描述 (2) 第三部分： 对中层的要求：管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述 (8) 第四部分： 对高层领导的要求——“有企业家精神的职业经理人”素描 (14) 第五部分： 员工能力及潜力评价标准指引 (16) 第六部分： 通用素质能力评估表 (17) 简要说明 一、从员工能力和潜力发展的角度，主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。 1、通用素质能力。指超越于岗位、专业、职责之外的，企业要求的不同岗位、专业的员工具备的共性素质和能力。包括： （1）适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。 （2）适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。 （3）适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。 2、职能素质能力： 每个职能或职能模块有1－3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。 3、专业能力：每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。 4、企业文化：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。 二、本手册主要阐述适用于员工的通用素质能力。通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。 三、管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。 四、“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。 五、基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。一般来说S-A级为基层，A-B级为中层，B级以上为高层。