中国联通内训师能力素质模型解读
中国联通的内训师能力素质模型主要包括以下方面的解读：
1. 专业知识能力：内训师需要具备丰富的专业知识，包括培训理论、教育心理学、组织行为学等方面的知识。他们应该能够将这些知识应用于实际工作中，为员工提供高质量的培训服务。
2. 沟通能力：内训师需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。他们应该能够清晰地表达自己的想法和观点，能够与员工进行有效的互动和交流。
3. 组织能力：内训师需要具备良好的组织能力，包括计划、安排和执行培训活动的能力。他们应该能够合理分配资源，制定详细的培训计划，并能够有效地管理培训过程。
4. 学习能力：内训师需要具备强烈的学习意愿和能力，不断更新自己的知识和技能。他们应该能够主动学习最新的培训理论和方法，并将其应用于实际工作中。
5. 领导能力：内训师需要具备良好的领导能力，包括激发员工的学习兴趣和潜能的能力。他们应该能够引导员工学习和成长，并能够有效地激励员工参与培训活动。
6. 团队合作能力：内训师需要具备良好的团队合作能力，能够与其他内训师、培训部门和员工密切合作。他们应该能够有效地协调和管理不同团队之间的工作，共同完成培训目标。
综上所述，中国联通的内训师能力素质模型要求内训师在专业知识、沟通、组织、学习、领导和团队合作能力等方面具备一定的素质和能力。这些素质和能力将有助于内训师更好地为员工提供培训服务，促进组织的学习和发展。
https://www.doczj.com/doc/8219143614.html, https://www.doczj.com/doc/8219143614.html, 任职资格与素质模型的联系和区别 素质模型，最初由麦克里兰教授所创，主要指胜任特定岗位所需的知识技能、个人特质、价值观、动机等因素的总和，又称胜任力、资质等。当下流行的基于能力的人力资源管理，这里的能力，多指素质模型。 任职资格通常是指求职者要求得相关工作所必须具备的硬件设施，比如学历、相关工作经历等 任职资格看重的是应聘者的工作经验，以及应聘者是否具备该职位要求的相关技能。属于找萝卜填坑。 素质模型较适用于初出校门的学生。他们没有成熟的工作经验以及技能，但在二十多年学校教育中，系统学习文化以及道德知识，具备一定的素质。 素质模型和任职资格的联系和区别： （1）共同点： 首先承认两者是有共通之处的，都是在于对人员胜任或者完成某项工作所需要的能力、知识技能、价值观态度等方面的归纳总结，但是任职资格的面会广泛一些，它包含素质模型，它们是包含与被包含的关系。 他们建立的预期应用虽然是不同而且相对独立的方向，但是他们应用的考量和量化的模式非常相似，类似于我中有你、你中有我的特性。 （2）区别：二者的应用环境有所不同 根据冰山模型的水面上和水面下概念，可能任职资格反应的更多是水面上的知识、技能等可以直观考量的东西，而素质模型更偏向于水面下得价值观、性格、动机等，所以目前招聘市场上用的更多的是任职资格这一项。 在假设市场上提供的人力资源有较高的职业化素养，公司内部的管理较为完善时，我们才能说基于能力进行人力资源管理；反过来，如果这两个条件都不具备，基于能力就无从谈起了，因为从具备较好的素质，到如何做事，到企业最需要的作出何种贡献，尚有较大的一段距离，说素质高就会有高业绩，仅素质而言，一个在校大学生较之一个在企业多年的主管，其领导力未必就低了，但他刚毕业时肯定做不了企业的团队领导工作；说基于能力考核，我们不能光看能力不看业绩，企业毕竟是一个商业组织；说基于能力付薪，事实证明更多企业还是基于岗位价值和业绩付薪，因为能力高低，确实存在诸多不确定因素；此外，素质是很难改变的东西，必须有系统的行为培训手段才能提升员工的工作能力，这恰是素质模型所涉及不到的，等等。因此，素质模型的应用，最多的还是在人才选拔和素质培养方面。 使用建议： 我们应该把他们作为两种独立的工具分别使用，但是同时要保证他们的量化标准和评价标准相对统一，同时尽量摒除主观因素进行考量和评价。另外两个工具是经过大量的行为访谈作为理据基础的我们应该不断的通过工作实践对其进行不断的优化和更新。 在中国的商业环境下，必须考虑到人力资源的职业化水平和公司的运营环境，必须找到一种全面评价员工的方式并且能切实促进员工能力增长的方式，即既要能评价员工能力，又要能考量员工业绩，还要能培养员工做事的行为，增进员工能力，亦即把具有一定潜力但是还不职业化的人才转变成职业人人才。这正是华为等企业在发展过程中曾苦苦思索过的问题，最终找到的答案，就是被誉为华为过去十年三大变革之一的任职资格管理。
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个 维度 胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不
能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。 胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管
能力素质模型：让适宜的人做适宜的事 能力素质模型的定义和构造 能力素质模型〔 Competence model〕就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具 备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述， 确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、 可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。 全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员 工行为的要求，表达公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系 多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色 和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和开展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营开展需 要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。 在企业内部建立和开展能力素质模型是为了帮助企业找到适宜的人员来完成其经营目标，与 此同时，内部人员也得到个人相关的能力开展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的 经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营开展目标，无论是短期的 还是长期的目标，始终是企业内部进展人员能力体系开展的指导原那么。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和根底，而要实现 企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了 解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业 在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来到达，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和开展，并且能够支持企业的 生存和开展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有方案地建立和培养这样的能 力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进展评估，找出人 员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的 以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、开展、鼓励和储藏的人力资源管理体系，为经营 目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的根底，给 企业的管理和员工的开展带来很多的益处。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进展组织变革、建立高绩效文化的有效推 进器；有利于企业进展人力资源盘点，明晰目前能力储藏与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照
胜任素质模型工作的作用 随着我过企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整 个人力资源管理业务紧密地连在一起。能力素质模型作为人力资源管理的一 种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工 培训、员工发展、绩效评估等。 能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通 用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指 在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同； 独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。 胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业 搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。 传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个 组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工 作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础 的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对 绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要 求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与 组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力 的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重 新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。 二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。 传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知 识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性 的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于 胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是 具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和 技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、 行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的 贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内 隐素质的匹配。这样，才可能将企业的核心价值观、战略导向和共同愿景落 实到员工的日常行为过程中造就卓越的组织的优秀业绩。
员工素质模型 员工素质模型是用于评估员工所具备的素质和能力的一种工具。它不仅可以帮助企业招聘和选拔人才，还可以指导企业进行员工培训和发展。在现代企业管理中，员工素质模型已经成为了不可或缺的一部分。本文将详细介绍员工素质模型的意义、内容和应用。 一、员工素质模型的意义 员工素质模型的建立和应用对于企业来说具有重要的意义。首先，员工素质模型可以帮助企业明确员工的招聘要求和选拔标准。通过对员工素质的分析和研究，企业可以确定招聘和选拔的重点，从而提高招聘的效率和准确性。 其次，员工素质模型可以指导企业进行员工培训和发展。通过对员工素质模型的分析，企业可以了解员工的优势和不足，从而有针对性地开展培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力。 最后，员工素质模型可以帮助企业进行绩效考核和奖惩机制的建立。通过对员工素质模型的评估，企业可以客观地评价员工的工作表现，根据评估结果进行奖励或惩罚，从而推动企业的发展和进步。 二、员工素质模型的内容 员工素质模型包括基本素质和专业素质两个方面。
1. 基本素质 基本素质是指员工在一定的时间和空间范围内所表现出来的个人能力和行为特征。其包括以下几个方面： （1）道德素质：员工应具备诚实守信、遵守法律法规、勤奋 敬业、纪律性强等道德品质。 （2）团队合作能力：员工应具备良好的沟通、协调和合作能力，能够和同事一起协同工作，共同完成工作任务。 （3）自我管理能力：员工应具备良好的时间管理、压力管理 和自我激励能力，能够有效地管理自己的工作和情绪。 （4）创新思维能力：员工应具备敢于创新、善于思考和解决 问题的能力，能够为企业带来新的想法和创意。 2. 专业素质 专业素质是指员工在特定的领域或职责范围内所具备的知识、技能和经验。其包括以下几个方面： （1）专业知识：员工应具备丰富的专业知识和技能，能够熟 练运用所学知识解决实际工作中的问题。 （2）工作能力：员工应具备良好的工作能力，包括分析问题、制定计划、执行任务、评估结果等能力。
Competency VS Competence (3) 胜任力模型详解 (3) 一、由来、定义 (3) 二、胜任力模型应该如何构建 (3) 三、具体内涵： (4) 四、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵 (7) 五、能力素质资源的合理利用 (8) 浅议胜任力模型的应用 (11) 前言： (11) 何为胜任力： (11) 胜任力的类别： (11) 胜任力模型的实际应用建议： (13) 为什么企业要构建岗位胜任能力模型 (14) 人力资源盘点的需要 (14) 员工招聘/选拔的需要 (14) 人才开发的需要 (14) 人才职业发展的需要 (14) 绩效管理的需要 (15) 薪酬管理的需要 (15) 任职资格与素质模型的区别 (15) 关于任职资格 (16) 关于素质模型 (16) 管理实践 (17) 胜任力模型与任职资格 (17) 知岗、知人、匹配——“人岗匹配”三部曲 (18) （一）知岗：工作分析 (18) （二）知人：胜任素质 (20) 第一步：建模 (20) 第二步：定标 (20) 第三步：评价 (21) 第四步：知人 (21) （三）匹配：知人善任 (21) 彭剑锋：胜任力模型对中国企业的价值与应用误区 (22) （一）胜任力对中国企业的现实价值 (22) 1.人力资源管理基本矛盾演变的必然 (22) 2.战略性人力资源管理的内在驱动 (23) 3.组织（企业）追求高绩效的必然结果 (23) （二）胜任力模型在企业应用中的误区 (23) 1.理念上的误区 (24)
2.层次上的误区 (25) 3.方法上的误区 (25) 4.应用上的误区 (26) 能力素质模型如何在企业“落地” (26) 模型构建的关键 (27) 与人力资源管理体系的融合 (28) （一）招聘管理 (28) （二）企业商学院 (28) （三）人才评估和选拔 (29) 如何保证能力素质测评的信度和效度 (29) 一、案例背景 (29) 二、建立人才能力素质模型并实施测评 (29) （一）中高层能力素质模型及测评方法的确定 (30) （二）测评实施程序 (30) 三、本次测评为保证信度和效度所采取的措施 (30) （一）保证测评信度采取措施分析 (31) （二）保证测评效度采取措施分析 (31) 胜任力模型构建三部曲 (31) 一、构建胜任特征辞典 (32) 二、构建胜任力模型 (32) 三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正 (33) 素质模型实践中的难点与分析 (34) 难点1：建立素质模型过程中的困惑 (34) 难点2：素质的评估 (37) 难点3：素质模型的应用 (38) 11基于胜任素质改善人力资源管理 (39) 大话资质模型——有效避免缘木求鱼 (41) 12胜任素质模型“不胜任”？ (44) 建模顾问的选择——实战、实在 (45) 把握胜任素质模型构建的关键——行为描述 (46) 胜任素质模型的应用——各个击破，顺势铺开 (48) 13基于胜任素质（胜任力）的绩效管理 (49) 14胜任素质对人力资源系统的改善 (49) 胜任素质理论的起源 (51) 基于胜任素质的人力资源管理系统 (54) 胜任素质模型对于中国企业的意义 (57) 15胜任素质指标定义的新技术：素质剖面 (58) 16某商业银行客户主管胜任素质模型 (59)
能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。 在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质
内训师胜任能力模型 一、知识储备 作为一名内训师，首先需要具备丰富的专业知识储备。这包括对于所从事行业的深入了解，对于培训和发展领域的专业知识掌握以及对于教育心理学、成人学习理论等相关学科的了解。只有通过不断学习和积累，内训师才能在培训过程中给予学员正确的指导和支持。 二、沟通能力 内训师与学员之间的有效沟通是培训成功的关键。内训师应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地传达培训内容，使学员易于理解和接受。同时，内训师还需要善于倾听和观察，能够准确把握学员的需求和反馈，并及时调整培训策略，以提高培训效果。 三、教学技巧 作为一名内训师，拥有一定的教学技巧是必不可少的。内训师需要掌握不同的教学方法和技巧，以满足不同学员的学习需求。例如，可以采用案例分析、小组讨论、角色扮演等活动形式来激发学员的学习兴趣，提高学习效果。同时，内训师还需要具备组织和管理培训过程的能力，确保培训的顺利进行。 四、问题解决能力 在培训过程中，学员可能会遇到各种问题和困惑，内训师需要具备问题解决能力，能够及时帮助学员解决问题，并给予有效的建议和
指导。内训师应该具备分析问题的能力，能够从多个角度思考，并提供切实可行的解决方案。 五、人际关系管理能力 内训师需要与学员、管理层和其他相关人员进行良好的人际关系管理。内训师应该具备良好的人际沟通和协调能力，能够与各方建立良好的合作关系，以提高培训的效果。同时，内训师还需要具备一定的领导力，能够在培训过程中起到榜样和引领作用。 六、自我发展能力 内训师应该具备持续学习和自我发展的能力。培训领域的知识和技能都在不断更新和发展，内训师需要不断学习新知识，提高自己的专业素养。此外，内训师还应该注重个人成长和自我反思，不断提升自己的能力和素质。 内训师胜任能力模型包括知识储备、沟通能力、教学技巧、问题解决能力、人际关系管理能力和自我发展能力。只有具备这些能力和素质，内训师才能更好地完成培训任务，提高学员的学习效果，为企业的发展做出贡献。作为一名内训师，我们应该不断学习和提升自己，不断适应和应对不断变化的培训需求，为培训事业的发展做出积极的贡献。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别 作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。 这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。 但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。 如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。 那这些词汇究竟有什么区别呢？ 我们来逐一解读： 一、素质模型 素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。委托其帮助研究和选拔美国外交官。当时的重要成果是“冰山模型”。素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。 如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。 如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。 因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。 二、胜任力模型 胜任力模型通常指的就是能力素质模型。 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 三、任职资格 任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。包含专业知识、技能、经验、个性特征……
运营类人员素质辞典
二零零六年十一月
运营类人员的素质模型如下：运营类人员素质模型 运营类人 员 素质模管理能力 ： 计划执 行、组织 协调 个人特质 ：沟通能 力、关注 细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念
6.05 责任心 0 2.01 计划执行 0 6.03 全局观念 1 2.05 组织协调 2 5.02 沟通能力 3 6.02 敬业精神 3 5.03 关注细节 4
6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各 类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能
内训师六项能力模型 实用标准 文案完成 内部培训师六种能力模型 讲师:吴文辉一:分享的意愿 1:什么是分享意愿 分享意愿意味着讲师愿意通过案例或故事清楚地表达他们想说的话:明白如果演讲者只是随便说说，这表明演讲者的愿望有问题。这些讲师没有资格成为内部培训师。 2:如何表达分享的意愿 反映了分享的意愿，这意味着学生可以感受到演讲者的意愿，并通过案例让其他人理解他在说什么。如果你说得太多，你就是不负责任的。 3:分享意愿的三个要素 作为培训师，分享意愿主要由三个要素组成: 课程内容共享意愿 愿意分享课程内容意味着讲师愿意更彻底地分享内容，并根据学生的需要临时调整课程内容。例如，上午应该解释的内容没有提到，讲师不得不在下午的讲座中补充解释。 教学思维共享意愿 教学思维共享意愿是指在教学过程中共享思维逻辑 教学主体共享意愿
教学身体共享意愿是指教师的身体动作是否到位例如，坐和站教学的效果是非常不同的。实用标准 4:如何判断分享意愿的构成 |学生录取256 如果讲师的知识和观点被学生接受，这意味着讲师愿意分享就足够了。 课程进度 计划提前两小时完成内容，表明讲师的共享意图有问题。两个小时的原计划没有完成，推迟了教学时间，这表明讲师没有适当控制时间，也表明讲师的分享意愿有问题。 内容展示 如果演讲者没有把握好阐述的程度，他忽略了应该深入解释的内容，而应该简要解释的内容太深，这表明分享意愿存在问题。 课程内容熟练程度 如果讲师在讲课时一直盯着PPT，这表明讲师对课程不够精通，也表明分享意愿存在问题。 学生参与 如果讲师不让学生参与教学:没有互动，也表明讲师的意愿有问题。 5:如何培养分享意愿 好的培训课程要有“虎头”、“龙身”和“豹尾”，即讲师要做好开场工作:陈述舞台，退出舞台。
21项素质能力模型 第一章成就和行动 (2) 成就导向 (2) 概念: (2) 构面： (3) 一般行为： (4) 与其他能力的关联 (4) 重视次序、品质与精确（CO） (5) 概念： (5) 构面： (5) 与其他能力的关联 (5) 主动性（INT) (6) 概念: (6) 构面 (6) 一般行为特征： (7) 与其他能力的关联 (7) 资讯收集（INFO） (7) 概念： (7) 构面： (7) 一般行为特征 (8) 与其他相关能力的关联 (8) 第二章协助和服务 (8) 人际了解（沟通）（IU） (8) 概念： (8) 构面 (9) 一般行为特征： (9) 与其他能力的关联 (10) 顾客服务导向（CSO） (10) 构面： (10) 一般行为特征: (11) 与其他能力的关联 (11) 第三章冲击和影响 (12) 影响与影响（IMP） (12) 概念： (12) 构面: (12) 常见行为指标 (13) 与其他能力的关联 (13) 组织知觉力（OA） (14) 概念： (14) 构面： (14) 典型行为指标 (15) 与其他能力的关联： (15) 关系建立（RB） (15) 概念 (15)
构面: (15) 典型行为指标 (16) 与其他能力的关联： (16) 第四章管理 (16) 培养他人（DEV） (16) 概念： (16) 构面： (17) 典型行为指标 (18) 与其他能力的关联 (18) 命令：果断与职位权力的运用（DIR) (18) 概念: (18) 构面： (18) 典型行为指标 (19) 与其他能力的关联 (19) 团队合作(TW） (20) 概念: (20) 构面： (20) 典型行为指标： (21) 与其他能力的关联 (21) 第五章认知 (23) 分析性思考（AT） (23) 概念： (23) 构面: (23) 概念式思考（CT） (24) 概念： (24) 构面： (24) 典型行为指标 (25) 与其他能力的关联 (25) 第一章成就和行动 本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图,这些才能大部分伴随在成就导向的类别。 成就导向 概念: 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人自
内训师六项能力模型 讲师：吴文辉 一、分享意愿 1.什么叫分享意愿 分享意愿，就是讲师要愿意通过一个案例或故事把所要讲的内容表达清楚、明白。如果讲师只是随便讲一讲，就说明讲师的意愿有问题，这样的讲师就没有资格做内训师。 2.如何体现分享意愿 体现分享意愿，就是让学员能够感受到讲师愿意，通过案例让别人听明白所讲的内容。如果一讲而过，就是不负责任的表现。 3.分享意愿构成三要素 作为培训师，分享意愿主要由三个要素构成： 课程内容分享意愿 课程内容分享意愿，是指讲师愿意把内容分享得更加到位，根据学员的需要临时调整课程内容。比如，本应上午讲解的内容没有讲到，讲师有义务在下午的授课中补充讲解。 授课思维分享意愿 授课思维分享意愿，是指在授课过程中分享思维逻辑。 授课肢体分享意愿
授课肢体分享意愿，是指讲师的肢体动作是否到位。比如，讲师坐着授课与站立授课的效果差异很大。 4.如何判断分享意愿的构成 学员接受度 如果讲师的知识观点被学员接受了，就说明讲师的分享意愿是足够的。 课程进度 原计划两个小时的内容提前讲完了，说明讲师的分享意愿存在问题；原计划两个小时的内容没有讲完，拖延了授课时间，说明讲师对时间的把控不到位，也说明讲师的分享意愿存在问题。 内容阐述度 如果讲师没有把握好阐述度，把本应深入讲解的内容一带而过，本应浅讲的内容讲得过于深入，说明分享意愿存在问题。 课程内容熟练度 如果讲师讲课时一直盯着PPT看，说明讲师对课程的掌握还不够熟练，也说明分享意愿存在问题。 学员参与度 如果讲师授课没有让学员参与、没有互动，也说明讲师的意愿有问题。 5.如何培养分享意愿 好的培训课程要有“虎头”“龙身”和“豹尾”，即讲师应做好开台、述台和退台。 在分组讨论时，分享意愿的关键要素是现场分享意愿的展示、评估和辅导。保险行业、直销行业等是分享意愿比较高的行业。比如，经常会遇到从事推销行业的人，通过递名片、记电话等方式结识陌生人，劝说对方去听课、体验产品，从而完成销售。同理，要想成为一名合格的内训师，就要向推销人员学习其