管理学三大理论Y理论 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理论。麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。
X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。
Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。
麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。
<<管理学原理>>中现代管理的三大理论是什么？
是系统理论、权变理论和决策理论
系统理论
在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。在本世纪30年代，福莱特也明确地提出了管理的整体性思想，她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，则是本世纪60年代的事情。
第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。
在企业管理中，系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、
原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是弗理蒙特?卡斯特
(F?E?Kast)、罗森茨威克(J?E?Rosenzing)和约翰逊(R?A?Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特?卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是：
一、组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。
二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。
三、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。
对系统学派的评价：
首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。
其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。结果，使曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。就连
系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期着作《组织与管理――系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。
系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。因此，与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。
权变理论
权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而
这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。权变理论
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导
方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓着，然而，换一种情况可能就不那么成功。换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。
权宜应变。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。
权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
决策理论学派
决策理论学派是从巴纳德创始的社会系统学派发展和分化出来的，对管理决策问题特别重视并有独到的研究。以西蒙和斯坦福大学的詹姆士·马奇等人为代表的决策理论学派发展了巴纳德提出的管理和决策思想，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，创立了决策理论这一门边缘学科，对管理学产生了相当大的影响。
决策理论学派详细地分析了决策在管理中的作用和决策过程的四个阶段，计划和审查对决策的影响，并特别强调信息联系在决策过程中的作用。与巴纳德不同，他们更重视非正式渠道的信息联系，认为非正式渠道应在信息联系中起主要作用。决策的准则问题被认为是决策理论学派的重要贡献之一。西蒙等人提出以"令人满意的"准则代替"最优化"准则作为决策的准则，受到许多人的赞赏，认为是较为实际可行的。
程序化决策和非程序化决策的决策技术以及决策中的思维过程，也是决策理论学派有特色的贡献之一。西蒙等人把社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等结合起来考察人们在决策中的思维过程，分析了程序化决策和非程序化决策及其
使用的传统技术和现代技术，提出了"目标一手段分析法"等决策技术，对决策和组织机构、集权和分权，以及决策者应具备的品质等问题进行了探讨。这一系列分析，被人认为对经理人员的决策的确有所帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础，西蒙因此获得1978年的诺贝尔经济学奖。
根据管理过程中决策的重要地位，西蒙等人指出，组织是由决策者的个人所组成的系统，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。理性决策模型：管理就是决策
西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。全部决策过程是从确定组织的目标开始。随后寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行选择并作出决定；然后执行选定的方案，进行检查和控制，以保证实现预定的目标。
组织的全部活动都是群体行为，其中心过程就是决策。制定计划的过程是决策，在两个以上的备择计划中选择一个也是决策。组织的设计、部门化方式的选择、决策权限的分配等，是组织上的决策问题；实际成绩同计划的比较、控制手段的选择等是控制上的决策问题。所以，决策贯彻于管理的各个方面和全部过程，管理就是决策。
二、理性决策-决策人的心理基础
从是否参与决策出发，西蒙和马奇在《组织》一书中按照人的假设对管理理论作了分类。根据下述分类，决策理论学派把"决策人"作为独立的管理模式。
1机械人模式。机械人也即是经济人。这种模式把组织成员看作是进行一定作业的生产工具一机械。他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发生什么作用。古典管理理论属于这种模式。
2动机人模式。这种模式认为，组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率的最重要的决定因素。行为科学管理理论属于这种模式。
3决策人模式，又称管理人模式。这种模式认为，组织成员(管理者和员工)都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。巴纳德的社会系统理论和西蒙等人的决策理论属于这种模式。
决策人把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行动基础：
学习。人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果作出估计。这种学习过程对个人和组织都是合理决策的基本条件。
记忆。把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来作出新的决策。这就是说，决策组织需要有记忆装置来为决策服务。
习惯。是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有"从有意识地进行选择的范围内排除情况反复"的作用。习惯形成后，当人们需要采取适当的行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激产生相同反应。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。管理程序中的"惯例"就是合理的习惯。
三、决策的过程
1、决策的四个阶段
一是搜集情报阶段。搜集企业所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对企业内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据，称之为"情报活动"。二是拟订计划阶段。以企业所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的情报，拟订出各种可能的备择方案，可以称之为"设计活动"。
三是选定计划阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个，称之为"抉择活动"。
四是对已选定的计划进行评价，称之为"审查活动"。
这四个阶段一般是按上述顺序排列的，即先搜集情报，再拟订计划，然后选定计划，最后审查计划。但是，阶段循环的实际情况要复杂得多。例如，设计阶段可能需要新的情报，而任何阶段中的问题又会产生出若干次要问题。这些次要问题又有各自的情报、设计、抉择等阶段，也就是大圈套小圈，小圈之中还有圈。
虽然决策过程的阶段循环很复杂，有时还会发生逆转，但从决策的总过程来看，还是可以分辨出这四个阶段的。这四个阶段在经理人的时间表上占有不同的分值，各个企业之间和各个经理之间、各个阶段所占的分值可以有很大的变化。这四个部分加在一起，就构成了经理所做的主要事情。
2、计划、审查与决策
作为重要的管理措施，计划和审查对决策有很大的影响。通过"计划"这种管理措施，可以在作出正式决策以前吸收各种专家的知识和经验，通过"审查"这种管理措施，能使组织成员对他制定决策的各种"内部"和"外部"条件负责。
为了确定在某一具体情况下应该采取什么审查方法，应该先了解审查过程有些什么作用。通过审查，可以了解下属所作决策的质量，可以影响以后的决策以便作出改进，可以纠正原来的不正确决策；可以对违犯规章的下属进行制裁。通过审查，可以发现下属在制定决策和开展工作时是否有违犯规章制度和上级指示的地方。
3、信息联系和决策
信息联系在决策过程中有重要的作用，西蒙等人把信息联系定义为"决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程"。至于被传递的决策前提，则是以命令、情报或建议的形式出现的。信息联系是一种双向过程，包括从组织的决策中心向组织的各个部分的传递，也包括从组织的各个部分向组织的决策中心的传递。也就是说，决策前提传递过程是向上、向下并"水平地"贯彻予整个组织
的。同巴纳德不同，西蒙等人对信息传递的非正式渠道更加重视，而把权力机构的"立式网络"放到次要的地位。
西蒙对此作了详细的分析。他指出，在信息联系的三个阶段(发出信息、传递信息、接收信息)都可能发生阻塞或歪曲。在系统中造成信息联系混乱的障碍可能多种多样，发送信息的人和接收信息的人在地位等方面的差异造成了联系上的走漏或歪曲；地理位置上的距离造成了联系上的困难，对信息的偏向性等。此外，日常工作的压力使得人们不能对全部的信息联系给予足够的注意。
管理中，还要注意未经事先安排的非正式信息联系系统。在许多组织中，决策时利用的信息大部分是由非正式信息联系系统传递的。这些信息包括情报、建议、意见和某些命令。非正式信息联系系统作为正式信息联系系统的补充，有其特有的功能，可以更灵活、更迅速地适应事态的变化，省去许多文件和程序，但有时难以控制，且可能形成组织中的派系。
在"信息爆炸"的时代，决策者需要的是对决策有意义的信息。重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。所以，信息系统中应包括一个筛选系统，保证提供与决策有关的有用信息。对信息的提供，应当有指定条件的限制。不符合这些条件的信息，不应该输送给决策者。这就要明确管理人员在作决策时需要些什么信息，根据决策需要提供信息，避免大批无用的公文报表的出现。
决策制定标准及评判标准
1、决策的准则
西蒙认为，不存在有人主张的那种"绝对的理性"即"最优化准则"。由于决策者受认识能力上和在时间、经费、情报来源等方面的限制，不可能具备上述三个前提，所以，他们不可能作出"完全合理的"决策。人类实际的理性既不是完美无缺的"绝对理性"，也不是非理性的。因为人们没有求得"最优化"的才智和条件，决策时就不存在最理想的解答，只能满足于"足够好的"或"令人满意的"决策。
管理决策人员面对的是一个非常广阔而复杂的世界，他所需要作出的决策，一般无法用简单的线性规划手段来解决，也无法用微积分求极大值和极小值的办法来解决。因此，西蒙以"管理人"来代替按最高准则行动的"经济人"。"管理人"不考虑一切可能的复杂情况而只考虑与问题有关的特定情况，能用"令人满意的"准则代替"最优化"准则。在市场中，这种"令人满意的"准则就是"适当的市场份额"、"适度的利润"、"公平的价格"等。而一个企业组织存在的意义和目的正在于此，因为"弥补个人的有限制的理性"，从而能作出"令人满意的"决策是它的应有职能。
程序化和非程序化决策及技能
1决策的程序化和非程序化
依据人的目的行为类型，一个组织的全部活动也可以分为两类，一类是例行活动，这是些重复出现的例行公事。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。这类决策可以建立一定的程
序，当这类活动重复出现时予以应用，不必每次都做新的决策。这类决策即程序化决策。
另一类是非例行活动。这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理。这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化等。有关这类活动的决策是新出现的、不能程序化的。这类决策即非程序化的决策。
"程序" 能够制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当碰到这种情况出现时，不需再重复处理它们。
"非程序化"指一种反应，即某系统处理目前环境时，不具备特定的程序，而该系统必须求助于它所具有的一般的理解、适应、面对问题的行动。决策可以非程序化到使它们表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。
2程序化和非程序化技能
程序化的传统：1习惯是最为普遍和最为盛行的技术；2标准操作规程；3建立在标准操作规程之上的组织结构.
现代：1运筹学给管理决策带来了称为系统方法的观点，即"从整体来看问题"；2电子计算机模拟是重要进展。
非程序化的传统 1经验、直觉和洞察力；2经理人员进入组织前，在基本原理方面给予专业性的培训
现代 1培训； 2计算机程序。
Y理论人性假设 人性假设与领导方式 领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方 式与风格。 人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。 领导方式的权变观。有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。 中西管理---人性假设比较 管理归根到底是人的管理，现代管理理论都以人性假设为前提，不同的人性假设在实践中体现为各种不同的管理观念和管理行为。因之，管理学在一定意义上又可称之为“人性之学”。由于人性假设不仅决定着管理理论的形成与发展，同时还制约着人类的管理实践活动，因此对于人性的正确、深刻认识和理解之于管理效果好坏、管理成败的意义就十分重要。我国古代便有性善与性恶之争，在西方欧美国家也有各种不同看法。中西管理中诸种不同的人性假设都蕴含着某种程度的合理或科学成分，它们在当代的管理实践中均有不同程度的映现。正为如此，我们有必要在推进现代管理的进程中对这些观点予以深入的分析与批判，以吸取其合理内核。 一、性善论——Y理论
“人之初，性本善”，孟子首先提出“性善论”。他说，“仁、义、礼、智非由外铄我也，我固有之也，弗思耳矣。故曰，‘求则得之，舍则失之。’”人之善性是先天所具有的，是人本性所使然。孟子进一步提出“仁政”主张，认为“仁政”就是要“以德服人”，而不是“用力服人”，“以力假仁者霸”、“以德行仁者王”。所以以“不忍人之心，行不忍人之政”。国家管理者把这种爱惜别人的心情来实施爱惜别人的政治，那么“治天下可运之掌上”。它强调把人作为管理的核心，运用道德的教化，从人的内在因素中去提高人们的自律性，使各方面和谐统一，达到管理的目的。 在X理论基础上提出的“胡萝卜加大棒”管理在西方风行一段时期即遭到多方的诘难与批判。以社会人为核心的Y理论即是对X理论反叛的代表。“社会人”假设认为人是复杂社会系统的成员，他不仅追求经济方面的满足，而且作为人，还需要友谊、安定和归属感。因此建立良好的人际关系，从社会、心理方面来激励人们的“士气”比单纯的经济刺激更为重要。麦格雷戈认为，X理论是将人类病态行为误为常态，倒果为因，因而提出与之相对的Y理论。该假设认为，一般人的天性并非好逸恶劳，人对于工作的喜恶视工作的情况对他是一种满足抑或一种处罚而定；外在的控制和惩罚不是唯一使人朝向组织目标而努力的方法，人对自己所承诺的目标可以作自我控制与努力；在适当条件下，一般人是能主动担负责任的；大多数人都具有相当的想象力、创造力，但在现代工业社会中由于外界的原因只是部分地得到发挥。不难看出，Y 理论与性善论存在不少相似之处，它们都肯
y 理论的案例 【篇一：y 理论的案例】 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉ ｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名 词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想， 只是我们没有将其提炼罢了。 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。假 设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员 工产生约束力，提高企业生产效率。 2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务， 也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你 应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】只管 3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战 中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球， 新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管 3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平 洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下 有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难 道他真的只管 3 个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力， 在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿 意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人， 这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚 和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们 往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、 激励和人性层面。 重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验， 谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。当他赚5000 元钱的时候，拿出500 元钱帮助他的下属，大家买给 他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚 5 万元的时
一名词解释 1 常规性技术：可变性较小，可分析性较大，工作的标准化及规范化技术都较高的部门 2 指挥链：组织中从上到下形成的链条。 3 Y理论：员工勤奋，热爱工作；敢于承担责任；能够做成正确的决策；自我控制能力较强。 4 X理论：员工懒惰，逃避工作；逃避责任；不能正确的做出决策；自我控制能力较差。 5 平衡计分卡：组织从多方面的了解企业，以至于企业很好的实现组织目标。 6 管理：管理者利用领导，控制，创新，计划，组织的职能，协调各种资源，实现组织的总体目标。 7 需要层次论：根据马斯洛将需要层次论分为五个方面，他们是生理需要，安全需要，心理需要，尊重需要，自我实现价值。这就是所说的需要层次论。 8杠杆平衡：根据技术较好的产品的标准来确定企业的标准，是其他产品按照这种标准来评价。 9 法定性权利：管理人员在组织中的地位决定的。 10 德尔非技术：根据问题的特点，邀请有经验的专家。把信息介绍给专家，让他们发表鸽子的意见，整理成书面材料。管理者把综合起来的意见在介绍给专家。这样反复多次行程的方案。 11 组织的结构：是完成组织目标的基本框架。是对完成目标的技术，人员等的一种特殊要求。 12 费德勒权变理论：领导者无固定的模式。领导效果因领导者，被领导者及所在的环境变化而变化。 13 前馈控制：领导者根据以前的经验，来制定目前的方案，并定期修改的过程。 14 冷热分析法：将国际经营的环境因素有机结合起来。 15 名义小组：确定有经验的人员组成小组，并对问题进行讨论。召开会议，各自发表各自的意见。投票决定采用那种方案。 16 战略行计划：用于组织整体的，为组织未来较长时期的目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 17网络计划技术：运用网络图表示个项目之间的关系，并作出分析，以确保总体目标的实现。 18 公平理论：报酬的公平性对人们的工作太对有积极的影响。 19 质量控制：产品质量的使用价值机工作质量的表达 20 路径目标理论：领导者的工作就是帮助下属实现分目标，并提供相应的技术支持以确保分目标与总目标相一致。 21 头脑风暴法：针对问题找有经验的专家，聚集在一起。各自发表各自的意见。不必深思熟虑，越多越好。独立思考。可以对已经有了的意见进行补充。 22大中取大法：管理者持有乐观的态度，认为未来会出现最好的情况。 23 差异化战略：直接强调企业与用户的关系，通过用户提供的产品，服务而向用户创造价值的竞争战略。 24 政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力方面来分析企业经营单位的现状和特征。 25 组织沟通：组织间为实现总体目标进行信息交流的过程。 26 沟通：借助一定的手段，把可理解的信息思想在两个或两个以上的人之间传递，交流的过程。 27 双因素理论：主要激励因素与保健因素。激励因素与工作地点与工作内容有关。、 保健因素与工作环境有关。28 双赢谈判：双方都取得胜利的谈判。 29 感召力权利：领导者的个性，品德等被人认同，羡慕而取得的权利。
X理论和Y理论 X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 X理论和Y理论简介[1] X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是： 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可 被领导骂； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； 激励只在生理和安全需要层次上起作用； 绝大多数人只有极少的创造力。 因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。 他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是： ?一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会， 人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； ?多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； ?能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而 努力的唯一办法； ?激励在需要的各个层次上都起作用； ?想象力和创造力是人类广泛具有的。
Y理论(Theory Y) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 X理论(Theory X) X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是： 1．一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。 2．一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； 3．人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上； 4．人习惯于守旧，反对变革，不求进取； 5．只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； 6．人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。 因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。 麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。
X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯?麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论 X理论和Y理论简介 X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是： 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力； 激励只在生理和安全需要层次上起作用； 绝大多数人只有极少的创造力。 因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是： 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。 因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 X理论和Y理论点评 X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同
管理学三大理论Y理论 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理论。麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。 X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。 Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。 麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。
<<管理学原理>>中现代管理的三大理论是什么？ 是系统理论、权变理论和决策理论 系统理论 在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。在本世纪30年代，福莱特也明确地提出了管理的整体性思想，她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，则是本世纪60年代的事情。 第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。 在企业管理中，系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、
X理论和Y理论及其在高校学生管理工作中的应用 摘要：X理论和Y理论作为管理学中的一对经典理论，已经被实践所证明，将其借鉴到高校学生管理工作中，可以得出相似的结论：由于其对学生的基本假设不同，所以采取的管理方法就不同，最后产生的效果也就不同。在高校学生管理工作中应用X理论和Y理论要注意一下几项：一要综合应用，各有侧重；二要因人而宜，切忌教条；三要与高校学生管理工作的特点相结合。 关键词：X理论Y理论高校学生管理 一、X理论和Y理论的内涵及其在现实工作中的广泛应用 X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人性方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。 X理论的假设基础 1、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 2、员工由于不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚措施，迫使他们实 现组织目标 3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 4、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 Y理论的假设基础 1、员工视工作如休息、娱乐一般自然 2、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完 成任务 3、一般而言，每个人不仅能承担责任，而且会主动寻求承担责任。 4、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这样的 能力。 根据X理论和Y理论的假设基础，结合高校学生管理的特点，我们得出相应的在高校学生管理中X理论和Y理论的假设基础： 高校学生管理中X理论的假设基础 1、学生天生不喜欢学习和压力，只要有可能他们就会逃避 2、学生由于不喜欢学习和压力，学生管理工作者必须采取强制或惩罚措施 迫使他们学习、找到动力，并实现学校的目标 3、绝大部分学生安于现状，没有雄心壮志 高校学生管理中Y理论的假设基础 1、学生视学习如休息娱乐一般自然 2、学生会自己找到学习的动力，并且能够自我控制，完成自己的目标 3、绝大部分学生有能够主动承担责任，并且具备作出正确决策的能力。 本文中的“学习”不是狭义的学业学习，而是包括课堂、课外乃至人际交往等任何有助提高学生素质的广义上的学习；压力则是指学生管理过程中要求遵守
x理论和y理论的总结 X理论和Y理论是管理学中两种不同的管理理论思维方式，分别由道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）于20世纪60年代提出。X理论和Y理论对于个体对待和对待员工的观点有着截然不同的看法。本文将对X理论和Y理论进行总结，对其核心观点、特点以及应用进行阐述，帮助我们更好地理解和运用这两种理论。 X理论是一种悲观的、传统的管理观点，其核心观点认为员工普遍是懒惰、厌恶工作的，需要通过严格的控制和监督才能发挥工作效能。根据X理论，管理者应该采取强制、命令式的方式来激励和约束员工，并对员工的工作进行严格的监督和控制。这种管理方式通常采取严格的层级管理，强调任务的完成和效率，忽略员工的个人需求和动机。 X理论的特点主要有以下几个方面：一是管理者对员工心态的假设是消极的，认为员工普遍没有进取心和责任感；二是管理者通过强制和激励来推动员工的工作，忽略员工内在的激励因素；三是管理者对员工进行详细的工作安排和监督，强调效率和任务完成；四是管理者注重员工的专业技能，忽略员工的个人需求和成长；五是管理者与员工的沟通往往是单向的，缺乏互动和共享。 相反，Y理论是一种乐观的、现代的管理观点，其核心观点认为员工是有动机和创造力的，愿意为达到个人和组织目标而努力工作。根据Y理论，管理者应该采取参与式的管理方式，激发和支持员工的自主性和创造力，帮助员工实现个人成长和
自我实现。这种管理方式鼓励员工的参与和合作，注重员工的发展和满足。 Y理论的特点主要有以下几个方面：一是管理者对员工心态的假设是积极的，认为员工是有动机和创造力的；二是管理者通过参与和支持来激发和发展员工的动力，关注员工的潜力和成长；三是管理者赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励员工的参与和合作；四是管理者注重员工的个人需求和成长，为员工提供发展机会和培训；五是管理者与员工的沟通是双向的，注重共享和互动。 X理论和Y理论在管理实践中有着不同的应用。X理论常常 被应用于规模较大、工作流程稳定的组织中，例如传统的制造业企业。在这些组织中，员工工作的要求相对稳定，管理者更关注任务的完成和效果，较少重视员工的个人需求和成长。而 Y理论则更适用于创新型、知识密集型的组织，例如科技公司、创业企业等。在这些组织中，员工的动机和创造力对于组织的发展至关重要，管理者更注重员工的自主性和创造力的发挥。 总而言之，X理论和Y理论是管理学中两种不同的管理思维 方式。X理论采取悲观的观点，强调员工的惰性和厌恶工作；而Y理论采取乐观的观点，认为员工是有动机和创造力的。 在实际管理中，管理者应根据组织的特点和员工的需求，选择合适的管理方式，并灵活运用X理论和Y理论的观点。通过 正确运用X理论和Y理论，可以有效激发员工的工作动力， 提高组织的绩效和创新能力。
TQM推行中林光龙老师讲议中提到X理论、Y理论、Z型管理摘录 1960年，美国工业心理学家麦格雷戈（D.M.McGregor）在《企业中人的方面》一书中提出了两种对立的管理理论：X理论、Y理论的假设。 X理论的基本观点如下： 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负责任，而心甘情愿受别人指导； 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们成为达到组织的目标而工作； 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； 人大致可分为两大类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理责任。 鉴于上述理论在管理上采取相应措施： 管理工作重点在提高生产率，完成生产任务方面，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的，管理就是进行计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫任务管理。 管理工作是少数人的事情，与广大群众无关，工人的任务主要是听从管理者的指挥。 奖励方式主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极的员工采用严厉的惩罚措施，通俗的说：‚胡萝卜加大棒‛的管理。 Y理论的基本观点： 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然。 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。 在人群中之泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中，问题的创造性。 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 在管理上采取相应的管理措施： 重视人的作用和人际关系，而把物质因素放在次要地位。另外，又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力……。 管理者的主要职能不是生产的指导者，他们主要任务在于如何发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中的障碍。 奖励方式 麦格雷戈认为：奖励可划分为两大类：外在奖励、内在奖励。 外在奖励：如工资、提薪、良好的人际关系等。 内在奖励：指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力。
管理学中几个理论 在一般管理学原理中，这么几个很有名，也很有意思的理论：XY理论、超Y理论、Z理论，其实应该是X理论、Y理论、超Y理论和Z理论四个独立的理论。它们分别是美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷格（XY理论）、美国乔伊·洛尔施与约翰·莫尔斯（超Y理论）、美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内提出的。我们先看看X、Y理论分别表述了什么样的内容： 1、X理论 麦格雷格在1957年首次提出X理论（同时也提出了Y理论），该理论的主要观点有： “人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难的工作。”（《管理学原理与方法》复旦大学出版社） “人生性以自我为中心，漠视组织的要求；人生性宁愿接受领导的支配，不愿主动承担责任；人生性缺乏进取心，反对变革，把安全看得高于一切；人生性易受欺骗、易受煽动。”（《中国大百科全书·X理论》） 2、Y理论 与X理论同期提出的Y理论则认为： “人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。”（《管理学原理与方法》复旦大学出版社） “员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力”（《管理学》高等教育出版社） “人生性并非懒惰和不可信任，组织成员对工作的好恶，取决于他们所处的环境，如果组织给予积极诱导和激励，成员将渴望发挥其才智，反之则视工作为一种痛苦。强制和惩罚不是使组织成员完成组织目标的唯一方法。他们在执行自愿的任务中能够自我控制和自我指挥。人在正常条件下能学会承担责任，并能主动要求承担责任，具有相当高的创造力、想象力和解决工作中问题的能动性。但在现代社会条件下，实际上人的才智近忧一部分得到了使用。对组织成员来说，按成果付酬和委以重任是两种相关的报酬方式，而最大的报酬是使成员自我实现的需求得到满足。”（《中国大百科全书·Y理论》） 从以上描述中，我们可以看出，麦格雷格的理论事实上就是对于古老的“性善论”与“性恶论”的延续，而用这两种理论建立管理方式，就产生了两种完全不同的组织模式：集权式和分权式。 以X理论为指导，在企业管理的组织结构设计模式中，诞生了集权制。我们不必把诞生于50年代的X理论看成集权的最早的理论基础，因为集权这种管理模式是自古就有的，只是在50年代才比较全面的从心理学角度提出了这种管理模式的理论。 集权制作为一种组织类型，优点在于“保证命令统一，标准一致，便于维护整体利益，统筹全局，集中力量；层级节制分明，指挥灵便，易于应变；命令便于贯彻、执行。”；缺点也很明显：“缺乏生机和活力；上级易于滋生官僚主义，忽视提防或局部利益，影响下级主动性、创造性和积极性的发挥”（《中国大百科全书·集权制》） 以Y理论为指导，诞生了分权制。它的优点在于：“易于因地制宜，措施切合实际；便于发挥下级组织的工作积极性，克服全力过分集中的弊端”；缺点在于“不易发挥组织整体功能，易产生各自为政的现象；往往会因人力、财力不足，拖延和贻误工作；上级不便于统筹协调；
X理论和Y理论 是道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出的。麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。 X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。 大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 X理论、Y理论的区别是对人性的根本性理解。X理论认为人性本恶，Y理论认为人性本善。 Z理论 日本学者威廉??大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。 Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个
人性管理学A、B、C理论 如果说员工不作为或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果这个问题解决后，项目仍然执行不好，就一定是激励制度出了问题。而激励制度从某种角度上讲，也是一种领导力的问题。 （一）人性管理学A、B、C理论 1.X、Y、Z理论 人性管理学中，对于人性的假设有X、Y、Z三个理论： X理论 X理论认为“人性本恶”，把人假设为是逃避责任的，不愿意积极工作的，是需要被控制的。所以对于员工，管理者就需要去控制、计划和监督。 Y理论 Y理论认为“人性本善”，认为人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地努力工作。 Z理论 Z理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都不行。 2.A、B、C理论 人性管理学A、B、C理论是从经济学的角度看待这一问题的。 A理论 A理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。根据这一理论，如果员工在执行项目的过程中，不能通过自己的努力获得他尽可能多的个人利益，他就会丧失积极性甚至不作为。 【案例】 中国文化中的三味毒素 中国文化中有这样三味毒素影响了管理组织的效力： 人之初性本善。安排工作任务之后，总觉得如果过多地检查、要求汇报就是对下属的不信任，是无端猜疑。于是往往不能“先小人后君子”，先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩罚。 官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想，不再接受制度的制约。 欺骗行为。有些人为了自己的利益，往往会采取一些欺骗行为，漠视规章制度，甚至难以自控地要侵占属于他人或是组织的利益。 B理论
【关键字】管理 道格拉斯·麦格雷戈：管理中的人性， X—Y理论 道格拦斯·麦格雷戈，美国著名的行为科学家和管理学家，哈佛大学教授，麻省理工学院教授，安第奥克学院院长，美国著名跨国公司的管理顾问。 他提出的著名“X——Y理论”思想对管理实践产生了深刻的影响。 他是人际关系学方面最有影响力的思想家之一。 【思想概述】1 麦格雷戈认为，管理的根本问题在于管理者对人性的认识。他的所谓“X——Y理论”也是管理者的人性目标。 X——Y理论。一方面，胡萝卜加大棒的激励手段并不是万能的，人有天生惰性，必须严加管理和刺激。另一方面，人们需要工作，组织的任务就是加强他们的工作责任心，放手让他们自由干。 麦格雷戈主要著作有：《企业中人的方面》、《职业的经理》、《经理人员在技术爆作时期的责任》、《管理的哲学》、《领导和激励—D.麦格雷戈论文集》。 【北景故事】 麦格雷戈1906年出生于一个美国种植罗的贵族家庭。1924年，在一个服务站做服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教；1937～1964年期间在麻省理工学院任教。他在1975年11月号的美国《管理评论》杂志上以表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X——Y理论”，该文1960年以书的形式出版。在这本书面通知中提出了西方管理学家们普遍关注的人性假设理论。 【思想精要】 X理论 将动机理论分为X理论和Y下野论是麦格雷戈最重要的贡献，正如许多西方学者所说的那样。1960年，麦格雷戈发表经典著作〈企业的人的方面〉，核心内容正是这两大理论。 X下野论是保守的“胡萝卜大棒”式的软硬兼施的思维方式。它建立在“群众是平庸的”假设基础上。该假设假定员工生来是懒汉，必须有人监督，有人在后面推，工作在员工看来，是为了挣钱而迫不得已干的坏事。麦格雷戈写道，X理论的前提是： 1、一般的人，天性就是好逸恶劳，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作。 2、绝大多数的人都副局长须用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。 3、一般的人，情愿受人指导，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最重要。 在那个时候，这种理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，便产和屯保守管理的、以处罚为手段的严格的管理，以奖赏为手段的温和的管理，以及以二
X理论和Y理论 是道格拉斯麦格里格(DouglasMcGregoi)提出的。麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。 X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。 大部分人对集体(公司，机构，单位或组织等)的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事一一大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的一一人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智一一人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 X理论、Y理论的区别是对人性的根本性理解。X理论认为人性本恶，Y理论认为人性本善。 Z理论 日本学者威廉？汰内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。 Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个 性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
浅谈Y理论在日常企业管理中的适用 Y理论是现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。由美国社会心理学家、管理学家 D.麦格雷戈在《企业中的人性面》一文中首先提出。麦格雷戈的人事管理理论主要体现在他他于基于X理论合理内核的扬弃而提出的Y理论中。在麦格雷戈看来，正是由于上述理由以及其他许多原因，我们需要另一种建立在对人的我和人的行为动机具有更为恰当的认识基础上的人事管理新理论。Y 理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的
方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。 根据Y理论的观点，我们在日常企业管理中，可采取以下相应的管理措施： 1、管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。 2、激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 3、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
浅谈Y理论在企业管理中的运用 Y理论的人性假设是善，认为只要给予鼓励和机会，人们能负起责任，大多数人有一定程度的想象力和创造力。因此，Y理论主张实行参与管理，以创造人们发挥其智慧和能力的机会。 Y理论由美国社会心理学家、管理学家D.麦格雷戈在《企业中的人性面》一文中首先提出。麦格雷戈的人事管理理论主要表达在他他于基于X理论合理内核的扬弃而提出的Y理论中。在麦格雷戈看来，正是由于上述理由以及其他许多原因，我们需要另一种建立在对人的我和人的行为动机具有更为恰当的认识基础上的人事管理新理论. （一）一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴 望发挥其才能； （二）多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； （三）能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一方法； （四）激励在需要的各个层次上都起作用； （五）想象力和创造力是人类广泛具有的。 因此，人是“自动人”。激励的方法是:扩大工作范国尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性;工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要;使职工到达自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
管理人员极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最好地实现他们自己的目标。 （二）持有Y理论的我国企业管理者强调员工的自我管理能力,但也普遍强调公司目标、风格的统一,对于不同意见主要是采取说服的方法而不是强制,认为在员工认同公司的使命、目标后,能够通过自己的努力到达公司希望的目标。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而到达完成工作任务的目的。Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从外表上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同个问題的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。 （一）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人 得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能到达自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给眼工以支持和帮助。 （二）激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予工作本身的内在激励，
X理论、Y理论及Z理论 一、X理论、Y理论及Z理论概述 道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。 不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。 在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉•大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
二、X理论和Y理论的应用 X理论和Y理论是指美国麻省理工学院管理学教授道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor)关于人性假设所做的两类区分。道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 X理论的人性假设是： A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 B、由于员工不喜欢工作，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力； C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 在与X理论相对立的另一个极端，一些管理人员的行为则反映出一套Y理论的人性假设。“Y理论”是指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。它包括： 1、一般的人在本质上并不厌恶工作； 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段；如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求； 4、在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感；