华润集团65 管理体系的探索与思考
2.华润集团及其多元化产业战略
2.1华润集团及其发展历程①
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。
目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1，
6()7 亿港币，员工达30 万人。
2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。这一整体战略包括以下两点:
l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。华润的现有业务大都与大众生活息息相关，如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。
2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力，必须具有一定的行业地位。华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。比如:华润雪花
啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头，连续三年实现全国销量第一。华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。
2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大，并且业务关联度低，分子公司众多，出现了一系列的管理问题，其整合与管理困境主要表现有以下方面。
2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务，相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。
2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式，管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。针对这些问题，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保” ，但效果都不是很明显①。因此，到底是采用集权管理，还是分权管理，是采用战略规划型管理，还是采用战略控制型管理，或者财务控制型管理，这些问
题都是在扩张中应该解决的问题。
2.3.3集团公司与下属公司的管理功能定位不清晰在扩张过程中，集团公司与下属公司的职能定位是否清晰也是企业集团能否有序运转的关键因素之一。集团公司和各子公司的职责是什么?扮演什
么角色?拥有哪些权力?这些问题都需要明确。然而华润集团在产业扩张初期，对总部与子公司在职能足位上并没有进行清晰、可行、有效的界定。比如，在投资决策上，各子公司是仅仅具有投资建议权，还是拥有投资决定权，子公司到底是利润中心，还是投资中，自，子公司是否具有跨行业经营的权力。而集团公司与子公司核心管理功能如何定位又直接影响集团的组织架构设计和业务流程，这些是扩张中应该考虑的主要问题之一。因此，集团公司如何管理多元化业务，如何定位集团公司和分子公司的功能，如何根据集团战略构建一套适合自身产业扩张和组织特点的管理体系，如何在管控与放权之间寻求平衡是华润集团在多元化业务扩张过程中的主要困境。
4.华润集团65 管理体系概况
华润集团6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为6S管理体系的
创建初期，时间为1999年至2003年，在这一阶段6S管理体系更多的表现为一种“财务管理体系” 、“全面预算管理体系” 。第二阶段为2003 年以后，华润集团对65 管理体系进行了改良和完善，改良后的65管理体现更多的表现为一种“战略管理体系” 。4.165 管理体系的创建与发展
4.1.1 创建初期6s 管理体系的内容与作用为了有效解决多元化产业扩张中的管理困境，华润集团于1999年创建了
6S管理体系，创建初期的6S管理体系是将多元化的业务及资产划分为责任单
位作为利润中心进行专业化管理并加以整合的一种体系，这一体系将业务编码体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系这六种管理体系有机的结合，以管理会计理论为基础，突破则务会计上的股权架构，以专业化管理为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。创建初期的
6S 管理体系被定位于“财务管理系统” 、“全面预算管理系统” 。其主要作用体现在以下方面。
(1)加强了集团公司对利润中心的财务控制
创建初期的6S 管理体系本质上是一套则一务管理体系，使得利润中心的财
务管理高度透明。通过6S 预算信J 自、和管理报表报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。根据管理报告制度和预算管理制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权上收到集团总部层面，同时二级公司还需要接受严格的内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。
(2)形成了有序的业务单元体系和实业型控股集团的管理架构
2000 年1 月6S 体系正式实施之后，集团公司清理、合并了许多的子公司通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并了，例如华润水泥;有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润零售。华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。(3)解决了集团多元化和利润中心专业化的定位问题
6S 管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S 管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。集团公司能够获得相对明晰和准确的管理信息、，管理决策从而更具针对性和有效性。利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。在此基础上逐渐形成了“集团多元化利润中心专业化”的整体战略。
4，1.2 完善后的6S 管理体系的基本内容
于、，妙注碗洲、。、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了非常重要的作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进行归类管理‘。为了适应战略管理的需要，华润于2003 年对6S 管理体系进行了改良和完善。6S管理的完善是在原6S管理体系的基础上将战略管理作为主线贯穿于65 管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到6S管理体系中。完善后的6S
管理体系的具体内容如下:
(1)业务战略体系
业务战略体系是在业务编码体系的基础__匕发展起来的，业务编码体系是
在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计?的原则划分为多个行业相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的利润中心(称为二级利润中心或者利润点)，并逐一编制号码，使管理排列分类有序。在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己经远远不够了。利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。因此，利润中心必须分财务、客户、内部营运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。
(2)全面预算体系
在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。并且这种分解是为了保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。如果没有全面预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。
(3)管理报告体系
在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制管理报告。管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一个业务单元自身的行业特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性化指标，并附有公司分析。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。
(4)内部审计体系
班鹽的完底悄况、管埋报告前真实性氐凰集団统一符理略的执冇時况.都福雰逓过审计迸行再认挺.内部审计足企；揑却坏节和经营管埋过程
的监警环节，集园公司利利耘中心全盘挾算管埋的擁行.提館営理信思系统的廣童.从仙立持生
<5：业绩评价体系
战吐执行情况羅娶谨行评悅，而评价体系耍幾淀进利淞利预算经营日标的实现対抿据每个利润中心业务特点稻获斥过财务与非財务指标逍厅综合测评。将企业发展日拯转化：心整体业锁的艾谨或绩港标.共中有陆足屋化苛标*有岐是轧可以蒲顾到不同行业的个性比特点。并且妝財务、流程、维哽设覧黄键指标’发善业领評价在战略管焉、资化営坯、机制昨方面的综合管理作用.
<63絵理人考桩建系
醛营贲任疼实到各级黄任人.从而考核也臭篦实到利噩利润中心经理人专核体系主棗是在业绫评悅的基础上再如上方面共同构成经理人考檢的轴果*菇中华润经垂人标准逗捉层面，具怵是指激精、学习、禺臥*诚信、创新r决断.学表达、体质、环12个方;E。根据垮複结果，决定劇勢的任免便用建议打
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4.2与朋管理体系相适应的组织结构及管理劝￡主位
阴鴛理体就需要有一定的运行基础.在組駅基础方面.
的纲纠结构iT5亍合理划分.建立适舎65卷理体系廷行的纽型
三章3. 2. 2戌述，集团左司对下麻成员单位的组织结构刊U
华洱起团吸收了各种划分方式的优点，形成了袴合“英耐塞
专业化”的整体战略的组织结构，并且适合于 6S 管理体系的运行。在管理功
能方面，需要对集团公司和利润中心的管理职责进行界定。华润集团以本文 第三章323所述的战略控制型管理模式为主，吸收战略计划型和财务控制 型管理模式的优点，确定了集团公司与利润中心的管理原则和核心的管理功 能，并划定了各自的管理权限。
4.2.1与65管理体系相适应的组织结构
建立6S 管理体系的组织基础是整个 6S 管理体系得以实施的最重要的第
一步。需要重新确定管理层级，重新对组织结构进行划分。具体的划分方法 是:根据行业分布和集团公司的重点战略发展方向将集团多元化业务划分为 若干个战略业务单元，在此基础上划分出若干一级利润中心，并考虑到现有 的法人架构和管理体制。根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为 若干二级利润中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根据业 务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点，以 反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不同利润中心之间及利润 中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋 于一致。所有战略业务单元都是一级利润中心或者可直接再划分为多个一级 利润中心，但并非所有利润中心均为战略业务单元，禾U 润中
J 自是否能成为战 略业务单元要视其业务性质是否符合集团公司的总体发展战略。
与6S 管理体系相适应的组织结构，主要有以下一些特点
：第一，组织结 构不是根据法律表现形式进行划分的，任何一级利润中心应该具备独立完整 的业务体系，独
立制定业务发展战略，可以独立核算 （或模拟独立核算）至 净利润或经营利润。第二，不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业 务由不同法人主体共同完成 （如产、供、销各自为独立公司等 ），则应合并 为一个利润中心；一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分 为两个或多个利润中心，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。第三，一 个大的利润中心内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工 业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设 为:工业一西药制剂、分销等，而不是 ：西药制剂、分销。第四，依附性公
司不作为独立利润中心。如工业企业的具有独立法人资格的销售公司不宜作 为利润点（属于工业的销售环节），应与工业公司合并为一个利润点
；但其 附带进行的代销业务则应作为独立的利润点 （属分销业务）。第五，综合性
公司一般不作为利润中心，直接对其下属有独立业务的企业划分成利润中心。 出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单 一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。例如 ：华润创业
有限公司属于华润集团内专业从事零售及消费品的战略业务单元，是一家在
香港上市的公司，同时也是一家综合性公司，因此在划分利润中心时，将其 下属的华润雪花啤酒 （中国）有限公司、华润零售 （集团 ）有限公司、五丰行有 限公司和华润饮料 （控股 ）有限公司直接划为一级利润中心。第六，利润中心 通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。利润中心的划分与考核评价等 管理口径应保持一致或逐渐达成一致。 从华润集团对组织结构的划分来看，实际上是对本文 3.2.2 中所述的三
寒对龄个集匡 吐」如丰文京 :种划分方式, it?利润g 心
华润公司风险评估报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
华润公司法律风险评估报告 ——风险投资中心 王志冬 关键词：制度法律风险压力测试信用法律风险财务法律风险分析 摘要：依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。 进行法律风险评估的第一个重要步骤是做好风险识别。通过对山东华润制药有限公司的《材料编报说明》、《山东华润制药有限公司章程》、《山东华润有限公司关于修改公司章程的议案》对华润公司的制度法律风险进行了识别分析；通过应收帐款部分得注解和2005年至2007年三个年度的资产负债表、损益表进行了信用法律风险的识别；通过综合材料中其他应付款、其他应收款、短期借款进行了财务法律风险的识别。 依据对风险的识别，华润公司存在三大法律风险：现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险、信用法律风险分析、财务法律风险分析。 一、现有公司法人人格制度存在的缺陷导致的制度法律风险 公司的人格特性是一种的抽象的概念，公司是股东实现取得利益的一种形式，公司在经营上仍要通过股东的行为开展经营活动，公司直接或间接地受控于股东的行为，公司在经济上不可能独立于股东。如股东在不受法律约束的情况下，必然为了追求最大利润的实现而滥用法人人格制度。在公司的股东滥用公司独立人格和股东有限责任，侵害债权人利益时，债权人由于缺乏维护自己利益的法律保障，而得不到法律救济。如果没有法律约束公司法人人格及股东有限责任的滥用，而不否定公司法人人格，必将对社会公正、正义的实现产生影响。为了杜绝股东滥用公司法人人格的行为发生,及对其行为所产生的后果进
大学生对华润万家客户满意度调查分析 为了更好地掌握客户满意度的调查方法及学习调查报告的写作，我对大学生对华润万家的顾客满意度进行立一次问卷调查。被调查人群为西安工业大学未央校区九公寓男生和十公寓女生。调查内容不涉及个人隐私。问卷总数100份，实际生效100份，统计结果如下： 1、性别： 图1 由图表知，在顾客男女比例方面，到华润万家购物的顾客中男女比例不太均衡，女顾客的比重较大，占顾客总数的61%，而男顾客只占39%，由此可见超市宣传的重点是女性顾客，同时也要加大对男性顾客的宣传力度。 2、请问您去华润万家超市购物的主要原因是什么 图2 由图表知，从顾客到华润万家购物的动机看，有一半人到华润万家购物的主要原因是方便，因为华润万家超市在西安市有多家分店，交通都比较便利。还有一部分人到华润万家购物时因为华润万家价格实惠，物超所值。可以得出
华润万家在产品质量和服务态度方面有待提高。 3、请问您来华润万家超市购物的频率是 图3 由图表知，人们到华润万家购物的频率有相当一部分人是不定期的，也有与之相当的一部分人是一个月1-2次，还有一部分人是一个学期1-2次，所以，华润万家超市应该想方设法提高顾客忠诚度，增加回头客的数量。 4你对华润万家超市商品总体价格的印象是 图4 由图表知，在对华润万家超市上评价格方面来看，认为价格合理与价格偏高的消费者占所调查人数的份额都接近于50%，可以说是平分秋色，认为偏低的只占极少部分。可见华润万家超市在某些价格偏高的商品上可有稍作降低的余地，以获得消费者更好的满意程度。 5、请问您觉得北京华润万家超市的总体产品质量如何
图5 由图表知，在产品质量方面，被调查者中72%的消费者认为比较好，认为一般的占13%，感觉差的只占了极少一部分，而认为很好的只占了10%的份额。可见华润万家的商品质量还是没多大问题的，但要能完全达到消费者的要求又存在这一段很长的距离，超市对此的战略应该是保持现有的良好形势，精益求精。 6、你觉得超市现有商品的种类 图6 由图表知，在商品总类方面，将近60%的消费者认为基本满足购物需要，而认为齐全的只占10%，反应更新较慢、品种太过单一的占了30%。因此在这方面超市还有必要进一步强化，进购更齐全的商品和加快商品的更新周期来满足不同层次的消费者的需求，从而获得更好的经济效益。采取的方式可以有直接向
华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,
简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,
毕业综合实践报告 专业班级： 学生姓名： 学号： 指导教师： 二○一六年月日
关于华润超市财务管理发展趋势的调查报告 一、华润超市企业集团财务管理的基本分析 华润超级市场也叫做华润万家，是1984年2月14日成立并开始营业的，它主要是经营超市和批发，到了1990年，向大陆发展业务，1999年，华润超级市场在香港上市，2005年，为配合发展的趋势，又改名为华润万家超级市场.并以新的太阳花作为公司的标志。2001年，华润集团在深圳又兼购了万家百货公司，与万家百货合并成为大陆第一家华润万佳超级市场。2004年6月，太阳花作为集团的标志在大陆正式挂牌，它标志着华润集团有积极向上的生命力，并表示集团的服务优质，对待顾客热情诚恳，致力于为每一位顾客开创一个阳光健康的生活服务模式。这朵太阳花有六个花瓣，分别代表着企业的服务、地点、价格、沟通、顾客和商品，华润集团在2004年股份权益就达到35%，苏果超市股权以11.5%，其总交易资产可达到6.603亿人民币，以此华润万家成为华润创业的附属企业，并且也持有苏果超市的85%的股权。在2006年，又收购了沃尔玛超市的30%股权，成为商业发展的传奇。 二、华润集团财务管理的体系 多元化的发展模式是华润发展的重要方向，它的多元化发展趋势特征是地域分布广、产业发展的跨度大、业务之间的关系也较小，母子公司之间的关系也比较复杂。而它的企业发展整合思路为“从鸡蛋道导弹”以政府和资金为企业集团发展的背景，在国内收购零售业、房地产、纺织业、啤酒业、电力、建材、电子等一系列毫不相关的产业。 1、母子公司财物管理与控制模式的选择 母公司就是企业集团的管理中心，它主要是将企业的主要资产、主要利润来源和主营业务进行规范，而华润超市就是将这种具有战略性意义的产业叫做集团的一级利润中心。而母公司就是企业利益控制的总部，它也就只负责管理一级的利润中心，而其余的子公司则是管理集团分化好的二级、三级利润中心，并且，这其余的利润中心也统一的归一级利润中心负责。在华润一级的利润中心也被认为是次级的企业资产经营管理者，是可以在集团企业授权的范围内开展其利润收益所需要的一切经营管理方式的。从而也就能够占用企业最大的资本回收利率和
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
华润万家连锁超市市场调研 第一部分调研的主要说明 一、调研项目背景 全球第一家的超级市场诞生在1930年8月的美国。而在我国发展却只有10多年，特别是近几年来更是进入快速发展和成熟期。现对南昌市这个小范围，到处都有大型超市：大润发，沃尔玛，家乐福，天虹，丽华，洪客隆，百盛等等，但是华润万家是这几年发展最快的一家，南昌市之前是没有华润万家的，通过并购洪客隆，华润万家迅速占领了南昌市场，成为规模比较大的超级市场中分店最多的一个，在好几个商业圈都打开了市场。然后零售市场的竞争是残酷的，华润万家面对的竞争的对手不只是大小型超市，还有便利店、小卖部，各大小商店及肉菜市场等。
二、企业现状简介 华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最大的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、乐都汇、Ole’、blt、V+、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。 华润万家创立于1984年，30年来，华润万家始终在可持续发展、企业社会责任以及提供就业机会等领域担任表率作用。2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。2014年华润万家与TESCO中国业务合并，这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。截至目前，合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数超过30万。 华润万家作为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 华润万家秉承着“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 三、调研目的 消费者的购物行为是复杂多变的，购物环境、促销手段以及超市的服务态度
华润集团调研报告(同名8920)
华润集团调研报告 一、基本情况 1、华润集团 （1）发展历程 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。 （2）产业发展 华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司
（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。 华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。 表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表
华润集团6S 管理体系研究 中南大学中国企业集团研究中心 2006年12月 未经许可 请勿转印
目 录 第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3) 1.1 国外研究成果回顾 (3) 1.2 国内研究成果回顾 (5) 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7) 第2章 华润集团基本情况 (9) 2.1 华润集团概况 (9) 2.2 华润集团多元化发展历程 (9) 2.3 华润集团组织构架 (10) 第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11) 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11) 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12) 第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13) 4.1 利润中心编码体系 (13) 4.2 利润中心预算体系 (14) 4.3 利润中心管理报告体系 (15) 4.4 利润中心审计体系 (16) 4.5 利润中心评价体系 (17) 4.6 利润中心经理人考核体系 (18) 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19) 5.1 6S的演变 (19) 5.2 6S的特点 (22) 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26) 第7章 结论与启示 (28) 7.1 结论 (28) 7.2 启示 (28)
第1章 管理控制系统理论文献回顾 管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。 1.1 国外研究成果回顾 在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。 （1）管理控制系统:控制论的视角 罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为，管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1)相关控制变量的鉴别；(2)良好的短期计划的设计；(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；(4)偏差的分析。 罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程，但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。 （2）管理控制系统：内部控制的视角 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初，内部控制理论首先在会计领域发韧，历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段，以COSO报告出台为标志，发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同，比如美国注册会计师协会审计委员会（AICPA）于1949 年首次阐述了内部控制的定义，即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施，旨在保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972 年12 月重新定义了内部控制，指出: “管理控制包括(但不限于) 组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988 年4 月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”，指出: “企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年，COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合”。 从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重
园艺产品贮藏加工学 期中报告 学生姓名：刘海芹 学生班级：园艺蔬菜班 学生学号：1402044219 指导教师：刘玉冬 日期：2017.10
Ole'Ble Ole'（"音:哦类"）精品超市是华润万家零售集团旗下的高端超市品牌，由华润万家于2004年在深圳创立，属于华润万家旗下众多品牌业态当中的主力业态。而Blt（"Better Life Together"）精品超市成立于2009年，是华润万家Ole'旗下的满足时尚白领生活需求的高端超市。 Ole'倡导一种自然、健康的品质生活，引领一种时尚、高端的生活潮流，凭借与众不同的商品与专业贴心的服务，传递国际化的灿烂文化和风土人情，在探索和发现之间找出生活的灵感，在时尚、舒适的购物环境中感受每一个细节带来的喜悦，在新颖的模块概念和多元化的生活元素组合中体验充满惊喜的购物之旅。 Blt超市坚持"以客为心"的高品质服务追求。服务台为顾客提供多种便利服务，包括发票服务、送货服务、礼品包装、满额免费停车等等。超市区域内设有用餐休息区，供顾客即买即食或是休闲谈天。Blt服务团队年轻活力，服务态度亲切友好。他们以专业的产品知识和良好的素养为顾客提供个性化服务，协助顾客合理比较、选购称心的商品。
红香蕉，产自菲律宾。 价格：15.9/500g 贮藏食用：1、红香蕉 忌放于冰箱中冷藏。 2、忌空腹食用红香蕉 量过多。 ----- Ole' 大荔冬枣，产自渭南。 价格：34.9/500g 特点:弹性强、易漂浮、耐贮运。 贮藏：此品种在食用方面极为 出众，能满足消费的需求。他 分布地区广，各个地区都可以 种植。不用担心货源。冬枣果 肉厚，质地致密，汁液多可食 率高，品质上等也可以制干作 醉枣。随着冷冻贮藏的技术的 发展，鲜枣的保鲜期可以达到 了125天，有利于拓宽销路， 销往更远的地方。 ------ Ole' 澳洲蜜柑，产自澳大利 亚。 价格：29.9/500g 澳大利亚蜜柑最为显著 的特点是口感清爽，表皮 圆润，色泽鲜亮，果肉细 腻多汁，酸甜适口。所含 的矿物质以钙为最高，磷 的含量也超过大米。 成熟期：7月-9月 贮藏方式：柑橘类水果最 好放置在15度左右的室 温下储藏。 食用禁忌：饭前或空腹时 不宜吃柑橘，因为柑橘中 的有机酸会刺激胃壁的 粘膜，对胃不利；柑橘不 宜多食。 ------ Ole' 佳沛金奇异果，产自新西兰。 价格：198.0/8粒 特点：口味不错，入口香甜，不用剥皮，直接拿勺子就可 以挖着吃，其果实外型浑圆、果皮薄透，汁液丰沛，具有 多层次的清爽口感，水润香甜，滋味怡人。 贮藏食用：常温保存，即食。冷藏0-4℃，可保存30天。 ------- Ole' 品尝后：与大多国内 猕猴桃相比，此猕猴 桃入口十分香软。 同Ole'猕猴桃。 ------Blt
天津外国语大学国际商学院本科生课程论文（设计） 题目：华润万家的市场机会分析 姓名：张青青 学号：07 专业：人力资源管理 年级：2013级 班级：13710班 任课教师：骆振华 2014 年 12 月
内容摘要 无论对什么市场而言，消费者都是一个庞大且复杂的购买群体，其所处的区域环境、文化背景以及心理特征都存在着差异，这些特征在一定程度上使消费者需求产生差异性。因此，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需求。企业需要通过市场细分、目标市场选择和产品竞争性定位三个重要的战略步骤，来规划企业并准确的选择目标市场，从而才能制定针对目标市场需求的营销战略组合战略。 本文将对华润万家的市场细分、目标市场的选择进行分析，从而对华润万家的市场机会进行分析，为华润万家做出有针对性的营销战略提供基础。 关键词：企业市场机会；华润万家；目标市场；市场细分
目录 一、引言........................... 错误!未定义书签。 二、华润万家的市场细分............... 错误!未定义书签。 三、华润万家的目标市场的选择......... 错误!未定义书签。（一）目标市场的概况........................... 错误!未定义书签。（二）目标市场的选择原因.................... 错误!未定义书签。 1.目标广泛..................................... 错误!未定义书签。 2.高收入，高购买力............................. 错误!未定义书签。 3.消费观念..................................... 错误!未定义书签。 四、华润万家的市场机会分析........... 错误!未定义书签。 (一)市场需求情况 ........................... 错误!未定义书签。（二）竞争状况.............................. 错误!未定义书签。（三）发展趋势.............................. 错误!未定义书签。参考文献 .. (6)
学习“华润集团调研报告”心得: 学习“华润集团调研报告”心得华润集团的成功在于推行以业绩为导向的市场化运作，在于管理的简单、有效，在于先进的企业文化。一、业绩导向明显。 华润电力推行“业绩导向，结果第一”的业绩评价机制，对运营项目考核采用基于经济增加值（EVA）、平衡计分卡和标杆管理的绩效考核体系，考核结果是绩效奖金和**升的主要依据。 在以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价机制中，考核的重点指标是净资产收益率（ROE），有助于企业注重追求价值增长，有效利用资本； 避免盲目投资，着力做强主业，最终提升企业价值创造能力和核心竞争力。 平衡计分卡，华润电力将公司战略按财务（ROE、营业额等）、客户（新增装机、发电量等）、流程（供电煤耗等）、学习成长（关键岗位员工流失率、内审整改率等）四个维度逐步细化，形成12项策略主题和50项策略目标，并将关键绩效指标（KPI）纳入评价体系，对新的价值创造推行全方位审视，引导和鼓励经理人持续创造价值。 华润电力将各项关键绩效指标（KPI）行业内最佳水平树为标杆，并在“对标杆，找差距，定措施，弥补差距，再创新标杆”的循环过程中，实现业绩的持续改善和进步。 二、管理的简单、有效华润电力职能部门设置以精简、实用为原则，职能部门设置简
单，人员精干。经理人负责制是华润具有强有力执行力的保障，总经理对本单位用人有较为充分的自主权。华润电力总部只控制工资总额，对于用工数量不进行控制。只是针对不同类型电厂的部门设置、人员提出指导性意见，供基层单位一把手参考。 各单位总经理拥有所在单位副总经理提名权，拥有本单位职能部门设置以及中层干部的任命权，以及本单位进人和退人权，； 在薪酬和年度奖金分配上，总经理拥有本单位绝对的薪酬和年度奖金分配权，华润电力总部则很少干涉电厂的日常经营，电厂只要按照商业计划书完成考核目标即可，从而确保华润战略落地和执行力到位。 三、先进的企业文化企业的成功靠的是企业基本的价值观、理念、体制和文化。华润集团倡导的一系列先进理念的核心价值观，构成了优秀的华润文化体系，成为华润打造卓越企业的巨大精神动力这些理念、价值观在华润正逐渐深入人心，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。华润的标语“与您携手，改变生活”，贴近人心，易于理解；提倡“简单、坦诚、阳光”的企业组织文化； 奉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”企业精神。这些企业文化的塑造和建立，为华润集团打造和持续提升公司核心竞争力提供了重要支撑。 华润电力在华润集团文化引领下，坚持“业绩导向、结果第一”，“诚信立身、言行一致”，“客户满意、互利双赢”，“激情投入、追求最好”，“以人为本，团队致胜”的企业文化，将“持续创造价值”作为核心价值观，愿景目标定位于“中国最好、世界一流的独立发电商”。 通过对“华润集团调研报告”的学习，对比部门工作，我最大的感受是工作做的还够细，特别是对指标管理方面。从2008年起，我厂对标管理工作逐步展开，虽然在节水发电，综合厂用电控制工作中取得了明显的效果。但对标管理工作在我厂的基础仍然很薄弱，实施
华润创业有限公司华润雪花事业部公司内部报告
1 集团公司内部高管简介 陈朗董事会主席 他曾于二零零九年一月至二零一二年八月期间任本公司首席执行官（前称董事总经理）。陈先生现亦为本公司执行董事，华润（集团）有限公司之董事及副总经理、中国华润总公司之董事，以及华润雪花啤酒（中国）投资有限公司、华润五丰有限公司及华润饮料（控股）有限公司之董事长。他曾任华润万家有限公司之首席执行官，亦曾出任华润励致有限公司（现称华润燃气控股有限公司）之副主席兼行政总裁。在此之前，他亦曾担任华润投资开发有限公司之董事长兼总经理及负责华润（集团）有限公司在加拿大及泰国多个重要的投资项目。陈先生持有中国安徽大学经济学学士学位以及美国旧金山大学工商管理硕士学位，目前是中国安徽大学的客座教授。陈先生于一九八六年加入中国华润总公司，并于一九八九年加入华润（集团）有限公司。 王群副总裁 於二零一零年十一月获委任为本集团副总裁。他曾於二零零零年一月至二零一零年十一月期间担任本集团执行董事，亦於二零零六年三月至二零一零年十一月担任本集团副董事总经理。王先生为华润（集团）有限公司及中国华润总公司之董事。他亦为华润雪花啤酒有限公司之执行董事，负责本集团啤酒业务之全盘运作。王先生持有中国人民大学金融学学士学位，曾任职中国国家经济委员会，并於一家以深圳为基地的综合性企业担任要职。王先生於一九九四年加入中国华润总公司及华润（集团）有限公司。现年55岁。 洪杰副总裁 於二零零九年九月获委任为本集团副总裁。他於二零零九年六月获委任为华润万家有限公司首席执行官。洪先生於一九九二年加入华润（集团）有限公司。他於二零零六年六月至二零零九年五月期间出任华润万家有限公司首席运营官，并在此之前曾自二零零三年四月出任其首席财务官。洪先生拥有杭州商学院（现称浙江工商大学）经济学学士学位。他具有丰富的财务及企业管理经验。现年44岁。 刘洪基副总裁 於二零一一年五月获委任为本集团副总裁。他於一九九七年一月获委任为华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司（前称怡宝食品饮料（深圳）有限公司、深圳怡宝食品饮料有限公司）之董事总经理。刘先生曾於二零零零年九月至二零零三年一月期间兼任华润雪花啤酒有限公司之市场总监。他亦曾於两家以深圳为基地的企业担任要职。刘先生本科就读於中国人民大学工业经济专业。他在饮料等快消品方面拥有丰富的行销及管理经验。现年51岁。
华润6S案例分析
华润6S案例分析 喻春林 内容提要：本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词：战略导向管理控制系统模式6S 管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、
地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S 管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林，2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景
附件： 华润6S战略管理体系介绍 一、华润战略管理背景介绍 90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。这些挑战推动了华润管控模式的转型。华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果； 2）具有较为细致的商业计划系统； 3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制； 4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合； 5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。 二、华润6S战略管理体系 6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。其内容如下：
1、战略规划体系 战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略； 2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战 略，风险管理机制，IT战略。 2、商业计划体系 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接； 2）强调对商业模式的详细描述和理解； 3）强调行业对标； 4）与相邻层级商业计划的衔接； 5）业务与职能的衔接； 6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。 3、管理报告体系 管理报告体系是对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告。内容包括市场和竞争对手的变化、业务单元经营情况，以及商业计划中战略举措和全面预算的执行情况，是检讨战略执行和重
竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司内部调研报告 篇一：华润雪花公司内部调查报告 华润雪花事业部公司内部报告 华润创业有限公司 1集团公司内部高管简介 陈朗董事会主席 他曾于二零零九年一月至二零一二年八月期间任本公 司首席执行官（前称董事总经理）。陈先生现亦为本公司执行董事，华润（集团）有限公司之董事及副总经理、中国华润总公司之董事，以及华润雪花啤酒（中国）投资有限公司、华润五丰有限公司及华润饮料（控股）有限公司之董事长。他曾任华润万家有限公司之首席执行官，亦曾出任华润励致有限公司（现称华润燃气控股有限公司）之副主席兼行政总裁。在此之前，他亦曾担任华润投资开发有限公司之董事长兼总经理及负责华润（集团）有限公司在加拿大及泰国多个重要的投资项目。陈先生持有中国安徽大学经济学学士学位以及美国旧金山大学工商管理硕士学位，目前是中国安徽大
学的客座教授。陈先生于一九八六年加入中国华润总公司，并于一九八九年加入华润（集团）有限公司。 王群副总裁 於二零一零年十一月获委任为本集团副总裁。他曾於二零零零年一月至二零一零年十一月期间担任本集团执行董事，亦於二零零六年三月至二零一零年十一月担任本集团副董事总经理。王先生为华润（集团）有限公司及中国华润总公司之董事。他亦为华润雪花啤酒有限公司之执行董事，负责本集团啤酒业务之全盘运作。王先生持有中国人民大学金融学学士学位，曾任职中国国家经济委员会，并於一家以深圳为基地的综合性企业担任要职。王先生於一九九四年加入中国华润总公司及华润（集团）有限公司。现年55岁。 洪杰副总裁 於二零零九年九月获委任为本集团副总裁。他於二零零九年六月获委任为华润万家有限公司首席执行官。洪先生於一九九二年加入华润（集团）有限公司。他於二零零六年六月至二零零九年五月期间出任华润万家有限公司首席运营官，并在此之前曾自二零零三年四月出任其首席财务官。洪先生拥有杭州商学院（现称浙江工商大学）经济学学士学位。他具有丰富的财务及企业管理经验。现年44岁。 刘洪基副总裁 於二零一一年五月获委任为本集团副总裁。他於一九九
The Short-Term Results Report By Individuals Or Institutions At Regular Or Irregular Times, Including Analysis, Synthesis, Innovation, Etc., Will Eventually Achieve Good Planning For The Future. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 华润三九调研报告：业绩恢复增长，静待大健康领域发力简易版
华润三九调研报告：业绩恢复增长，静待大健康领域发力简易版 温馨提示：本报告文件应用在个人或机构组织在定时或不定时情况下进行的近期成果汇报，表达方式以叙述、说明为主，内容包含分析，综合，新意，重点等，最终实现对未来的良好规划。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 公司公布一季报，营收 18.83 亿元，同比增 7.78%;归母净利润3.39 亿元，同比增17.24%;扣非后归母净利润3.35 亿元，同比增17.32%;经营活动产生的现金流量净额9907 万元，同比增40.03%;eps 0.35 元/股，同比增16.67%。在经历了去年的业绩低谷后，公司业绩逐渐恢复到增长状态。 公司战略由前几年的“中国otc 市场的引领者”，升级为“中国自我诊疗市场的引领者”。为使新战略逐渐落地实施，公司进入了大健康领域，首先推出三款产品:999 红糖姜
茶、999 薄荷糖、999养卫宝。我们认为三九具有极强的品牌优势，且渠道覆盖良好，新品推出也能有效解决老产品渠道毛利率较低的问题，使得终端协助推广的动力更大。公司去年外延式收购宏久和善堂，进入人参产业。 预计经过品牌和管理整合后，人参及相关制品将成为公司未来的一个看点。公司处方药板块业绩有望提速。淮北生产基地一期建成投产后，中药配方颗粒业务的产能瓶颈解除，同时事业部制的建立也理顺了公司内部机制。今年配方颗粒有望实现快速增长，销售收入有望从去年的6 亿多提升至今年的9-10 亿。 公司积极进行互联网营销，各品牌与热播连续剧及综艺节目深度合作，并积极开展消费者互动活动，收到良好效果。三九天猫旗舰店
大学生社会实践调查报告范文（超市人员配置）
关于春节销售高峰期间华润超市紫金山路店 人员配置问题的调查报告 一、调查目的 华润万家大型超市紫金山路店即原家世界大型超市紫金山路店坐落在天塔湖畔。于2004 年6月18日开业，至今已经营运了将近七年，经历了七次春节销售高峰。如今由于严重的人 员缺编，2011年将是店面营运最艰难的一年。为了顺利渡过春节销售高峰，合理配备人力资 源，我们对整个店面的人员配备做了相关的调查。 二、调查 调查日期是2010年12月20日周一至2011年1月16日历时五周。调查了紫金山路超市 所有的部门。其中一线部门商品部、收银部、客服部、收货部。职能部门防损部、综合部、 财务部、金库、信息部。 三、调查结果统计 1.2010年12月20日至2010年12月22日我随人事部调查了商品部门。商品部门分为食 品杂货处、非食品处和生鲜处一共包含11个个大部。其中： 食品杂货处下设3个部门，分别为：11/12洗化部、13/15小食品部、14/16粮油酒水部。 非食品处下设5个部门，分别为：31/32文化体育部、33/34家庭用品部、41/42/43家用 电器部、51/52服装鞋帽部、53/35内衣床品部。 生鲜处下设3个部门：21大肉部、22蔬果蛋禽部、24熟食部。 （1）12月20日在人事部及食品杂货处赵处长的协助下对食品杂货处人员进行了 调查。 ①11/12洗化部，满编。 ②13/15小食品部人员，缺编商品部助理一人、理货员一人。 部门经理编制助理编制助理人数员工编制员工人数缺编助理缺编员工缺编人数 洗化部 1 2 2 4 4 0 0 0 小食品部 1 2 1 4 3 1 1 2 粮油酒水部 1 2 2 6 4 0 2 2 （2）12月21日上午在人事部及非食处张处长的带领下对非食处人员进行了调查。 ①31/32文化体育部，缺编理货员一人。 ②33/34家庭用品部人员，缺编理货员三人，属于严重缺编。 ③41/42/43家用电器部人员，缺编商品部助理一人。 ④51/52服装鞋帽部人员，满编 部门经理编制助理编制助理人数员工编制员工人数缺编助理缺编员工缺编人数 文化体育部 1 1 1 2 1 0 1 1 家庭用品部 1 1 1 4 1 0 3 3 家用电器部 1 1 0 2 2 1 0 1 服装鞋帽部 1 1 1 2 2 0 0 0 内衣床品部 1 1 1 2 2 0 0 0
华润万家连锁超市调查报告 小组成员：刘汉伦（组长）、李柱铭、钟灿林、熊怡、刘少英、刘俏伶、刘淑娴企业简介 华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。近20年的发展历程，使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。2002年8月1日，华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业有限公司，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。 华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。 华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。 展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 在今天，华润万家在东莞的行业市场份额，也是最大的！ 经营模式 供应链管理 客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失；能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系；能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。 首创“大卖场＋”经营模式 华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验；同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。并明确了‘大卖场＋’为主力发展业态”。针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ｏｌｅ创新业态。Ｏｌｅ是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。