1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。4.2人事行政部

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长1集团战略发展规划1.集团投资拓展中心◎①②③④⑤集团组织管控和组织结构设计 1.集团总裁办◎①②③④集团授权体系 1.集团总裁办◎①②③④2集团三年经营计划编制 1.总裁办计划运营部◎◎◎◎◎①

责权体系手册（房地产开发业务）（审批稿）A11目录责权体系0-说明 (3)责权体系1-董事会和董事长责权 (5)责权体系2-人力资源管理 (8)责权体系3-合同管理 (10)责权体系4-资金管理 (12)责权体系5-项目拓展及定位管理 (14)责权体系6-设计管理 (16)责权体系7-工程管理 (18)责权体系8-营销客服管理 (20)责权体系9-采购管理（

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LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：.下载可编辑.目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市

北京求是联合管理咨询有限公司1求是咨询电子期刊第20130701期 版主：李振涛编校：李 颖在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。在多年的咨

地产公司组织权责手册

工程部营销部成本部行政人事部财务部分管副总总经理投资拓展中心集团营销中心集团采招中心地产开发中心商业运营中心总截办公室集团财务中心分管副总执行副总裁决策委员会董事长11.1信息收集1.1.1土地储备计划编制与审批1.集团投资拓展中心①②③④1.1.2土地信息收集、跟踪、谈判 1.2.集团投资拓展中心①②1.1.3项目内部立项申请 1.2.集团投资拓展中心①②

4.1战区总经理招待费 业务招 待费申 请、报 批 战区其他人员招待费（每个月晒） 总公司招待费（总公司副总裁及没有分管副总 裁的一级中心负责人） 总公司其他人员招待费 总公司日常

1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。4.2人事行政部

1重点清理承保、理赔、业务审批、保全、人员管理、培训等 业务方面的重要流程和管理事项。计划财务部、投资管理部、办公室、信息技术部等各部门，2重点清理如资金支付、大额（资产、服务）采

说明：◇表示审核，▲表示审批，●表示备案。成本管理责权划分董事局集团总部下属地产公司业务模块关键事项董事局 主席执行董事总裁业务分 管高管业务部门董事长总经理业务分 管高管业务部

求是咨询电子期刊第20130701期版主：李振涛编校：李颖在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明

超过目标成本）工程部 工程部财综项 目设成工营物工 程营 销总总 裁审 计人 力财 务投成 本设 计项 目营 销物 业运 营管 理副副融总务 部合 部拓 展计 部本 部程 部销 部

审批2) 年度资金管理财务管理部审批3)年度客户满意度提升计 划营销客服部审批4) 人力资源规划人力资源部审批5) 年度审计计划审计监察部审批3 三级计划3.1 项目计划1) 项目

集团公司非上市企业内部控制权责指引本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授予直属单位相关层级的权责集团公司非上市企业内部控制权责指引本表所列权责为集团公司批准预算(计划)项下授