建筑企业中的不同采购模式

浅谈建筑企业中的不同采购模式中图分类号：f274 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）01-000-02摘要随着建筑行业的发展，企业内部的管理水平不断完善，各类型的建筑企业都有着与之整体特点相适应的采购模式。

本文按照赋予采购部门职权的程度，将采购模式划分为：集权型模式、分权型模式、中间型模式三种。

并结合本人多年的采购从业经历论述了不同采购模式下，采购活动的特点、优缺点及适用范围。

对于一个企业而言，没有最好的模式，只有最适合的模式。

本文抛砖引玉，仅仅作为初步探讨，以期对企业的良性发展，起到一定的参考作用。

关键词采购采购模式采购职权采购部门作为建筑企业中关键的职能部门之一，发挥着举足轻重的作用。

因各建筑企业业务性质、规模大小、管理水平不同，与之配套的采购部门具体的业务模式也各不相同，采购的职权包括材料采购、分包采购（确定）、成本控制、合同管理、付款管理、供应商管理等。

按照公司赋予采购部门职权的大小，可将采购模式划分为：集权型模式、分权型模式、中间型模式。

我在多年的采购从业经历中，对这三种模式都有实践，现根据个人经历将这几种采购模式说明如下，并在此基础上结合实际工作对其特点、优缺点及适用进行分析。

一、集权型模式1.模式描述集权型模式赋予了采购部门较大的职权，控制采购的权力相对集中。

通常将材料采购、分包采购（确定）、成本控制、合同管理、付款管理、供应商管理等采购核心职权全部授予采购部，使得该部门集采购、成本控制甚至一部分预算工作于一身。

2.主要职权范围及特点采购部门参与具体项目设计及投标阶段的材料选型及品牌推荐。

负责向预算部门提供投标报价的基础数据，由预算部根据公司预期利润率、税金比例等进行投标报价。

对工程进行项目成本预测，提出投标决策意见。

全权负责实现公司预定利润率的目标，并据此为依据对后期采购进行规划和执行。

采购部负责工程材料的采购谈判、负责分包队伍的确定。

对各类采购合同进行签订并跟踪执行，负责合同的付款管理。

负责供应商的定期评价及淘汰、更新。

此模式最大的特点是采购部门负责成本控制的全过程管理。

采购部门集合了更多的职能，也就集合了更多的责任和风险。

3.模式操作举例某机房工程项目，采购部配合预算报价后，形成对该项目的预估总成本。

如该项目中标，则前期的成本预估就可作为后期实行采购的成本控制依据。

在项目后期执行过程中，采购人员可以利用对投标情况十分熟悉的优势，牵头设计部、工程部制定不同的供货方案，并通过对多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、节省成本的方案，对项目成本进行事前控制。

在最短的时间内做出最合理的利润率提升规划，分析出成本控制的重点项目，将主要精力放在与重点项目厂商的谈判上。

发生不可预见的额外成本支出时，采购人员也可迅速做出反应，从全局的角度合理调配资源，确保最终实现利润率目标。

4.模式利弊及适用这种模式的优点：（1）采购部掌握第一手的市场信息，估算投标项目成本时更准确、效率更高。

从项目前期就介入，可以更全面的了解项目成本控制的难点、重点，对后期采购工作进行合理规化。

（2）避免了多部门之间的扯皮现象。

如果将采购职权分散，那么协调一致、团结高效是个大问题。

多数结果是部门间界限不清，增加扯皮推诿，影响效率。

此模式无此问题。

（3）可以充分发挥出采购部门的职能优势作用，如在合同谈判技巧、合同条款设置及签订、履约风险规避上更具有专业优势。

（4）采购部了解每个合作供应商的情况，可以根据项目特点选择合适的厂商。

并根据已供货项目的情况及反馈，更能有统筹的对各合作供应商的年度供货量进行侧重点控制、均衡控制，维持稳定的供应商关系。

缺点有：（1）缺乏工作环节的制约，不利于工作的监督管理，不符合制衡性原则就容易导致弊端及相应的工作失误，对项目整体产生风险。

控制风险主要依赖于采购人员的职业道德水平和工作能力。

（2）不利于调动项目经理的积极性，因为此种模式下，采购人员对利润率的实现负有绝大部分责任，项目经理只是工程部派出的项目管理人员，只对项目的实施负有现场管理责任，对施工质量、安全负有责任。

这样无形中忽视了项目经理作为参与成本控制中重要一环的职能，容易导致真空区域的存在。

（3）对采购人员的整体素质、专业技术水平、工作经验等方面提出了较为全面的要求。

而这种广泛的能力要求完全是本部门的职能决定的。

适用：经过以上的分析，可以看出该模式适用于中小规模的公司、专业性较强的工程公司，如机房工程公司、建筑智能化公司、专业承包公司等。

二、中间型模式1.模式描述中间型模式下公司赋予采购部中等的职权，将材料采购、分包采购（确定）、后期的成本控制、合同的谈判及签订、预付款的支付、供应商管理等职权授予采购部。

由预算部负责投标阶段的成本控制，由项目部负责对合同的跟踪执行、进度款的支付进行管理。

此种模式与集权型模式相比权力较为平均，部门之间可以相互制衡及监督检查。

2.主要职权范围及特点中间型模式的采购部门，需负责建立并维护主要材料的价格资源库，并将此信息与预算部共享，日常工作中采购部负责配合工程投标中新材料的询价、专业分包的询价。

审核预算部拨付的采购成本；负责工程执行中材料的采购、分包队伍的确定；相应合同的谈判签订，合同预付款项的支付；供应商的甄选、组织评价、日常管理等。

此模式的特点是，采购部负责项目执行阶段的成本控制，在限定成本下，对确保项目顺利完工负有重任。

采购部经过谈判将合同签订后，就将合同的后期管理工作转入项目部。

3.模式操作举例例如某集团办公室装修项目，采购部前期配合设计部进行产品选型、配合预算部投标报价中标后，由预算部根据一定计算依据将工程中标价扣除公司设定的本项目利润、项目成本（包括项目管理人员成本、税金等）。

将这种通过倒推模式算出的采购成本拨付至采购部与项目部。

采购部根据现期市场价格水平对各项材料单价及分包总价进行核算；由项目部对工程数量进行核算。

如经过测算，整个项目所需采购资金与预算所拨付金额差距较大，则提交相关领导进行责任认定，分析产生较大差异的原因。

必要时将牺牲公司利润进行弥补，并归责到相关责任人。

在经过反复沟通协商后，一旦采购部及项目部确认接受拨付价格及数量，则项目成本控制的风险即转嫁到采购部与项目部，由这两个部门分别对价格及数量各自担责。

对于后期可能出现的项目执行风险，如：施工期间材料费的涨价风险、在对预算拨付资金进行核算时未发现的缺漏项等，则由采购部自己来承担。

4.模式利弊及适用该模式的优点：（1）在责任分工和业务的交叉控制上符合内部牵制原则，后端部门对前端部门的工作进行检验，可以及时发现工作中的错误，以便尽早采取对策。

（2）公司内部周尔复始的博弈过程，最终的结果就是促进整个公司的技术能力和管理水平螺旋式提升。

（3）在公司内部，常规材料的采购价格非常透明，有利于公司对采购工作的监管。

（4）在工作压力的催化下，可以使采购人员的专业技能成长迅速。

缺点：（1）在预算部与采购部、项目部核对价格、数量时，各部门都极力维护自己的权益，容易造成公司内部矛盾，频繁的沟通反馈也容易造成扯皮、推诿。

可以说每一个采购单项成本的确定过程，就是预算部与采购部、项目部进行内部博弈的过程。

（2）对公司预算、采购、项目人员的专业能力要求很高，如预算部自身有成本控制的压力，投标时需要合理的低价才能中标，拨付内部成本时，又要满足预定的公司利润率及工程采购资金的需要，这就要求预算人员不但要熟知投标报价的技巧，还要了解市场物价行情。

（3）采购人员除必须具备专业技能外，在通常只有10-15天的时间内需核算上百项材料单价，及整个项目的分包造价确认，时间紧、任务重。

尤其在装饰等行业，因为采购需要涉及的采购产品种类繁多、规格各异，因此采购部门承担的工作强度远远超过其他运行模式。

适用：通过以上论述，中小型公司适用此种模式。

而将此模式进行改良就可适用于较大公司，即部门设置相当，但硬性指标设计为弹性区间。

三、分权型模式1.模式描述这种模式赋予采购部较小的职权，即控制采购的权力是分散的，它将材料采购、分包采购（确定）、成本控制、合同签订和管理、付款管理的职权转到了项目部，只将供应商管理的职权授予采购部。

此模式采购部的职权进一步减少了，项目部是采购行为的具体实行部门。

2.主要职权范围及特点此模式下，公司只给予采购部供应商管理的职权，包括甄选厂商、组织评审确定各类别的入围合作厂商、出具主要材料的采购指导价、对项目部报送的不在指导价范围内的其它采购物资的单价进行审核等。

这种模式的特点是采购部只对出具的采购指导价负责，基本不参与项目执行中的成本控制工作。

由项目部依据指导价自主与入围的多家供应商进行谈判、签订合同、付款管理等。

3.模式操作举例某房屋建筑公司，采购部在年初进行供应商的甄选，确定合理数量的各类别物资的年度入围供应商，并根据入围供应商的报价及市场价格水平，制定各类别材料的采购指导价及采购控制额。

在具体项目施工采购时，采购金额在限额以下，由项目部自行选定供应商并签订合同，跟踪合同执行及办理付款。

当采购金额在限额以上时，由采购部负责组织厂商谈判（需要时组织材料采购招标），谈判或招标完成后，转入项目部按照议定结果进行合同签订及执行管理。

4.模式利弊及适用该模式的优点：（1）将权力分散，有利于采购部与项目部的相互监督、制约。

工作量也相应分散。

（2）各自发挥优势，减少不必要的扯皮和推诿。

在某一时期多项目同时开展时，采购部门能够在人力资源有限的情况下最大限度保证采购工作高质量、高效率的完成。

（3）在采购限额下时，项目部自行组织采购可以提高采购的速度及响应性。

缺点：（1）采购部不能掌握物资合同签订的第一手情况，在对数据的收集统计上有一定时间的延迟。

不利于更好的对物资采购的成本管理进行计划、分析、控制。

（2）项目部只从本项目出发，缺乏从全局角度对于供应商供货量的调配，不利于保持稳定的供应商关系。

（3）项目部也需设置专职采购人员，造成人力资源的重叠。

适用：该模式比较适用于项目部职能及配备较健全的大型、超大型公司，因符合项目经理责任制的要求，尤其适用项目部负责制的公司。

四、结语本文通过对不同采购模式的分析，可以看出建筑企业应根据自身业务性质、项目类型特点、管理水平选择更为合理、有效的采购模式，以最大限度的提高工作效率及公司盈利水平。

如材料采购的品种较为稳定、规格通用则可考虑分权型采购；如项目涉及面广，有多专业交叉则可适用于集权型采购。

对于一个企业而言，没有最好的模式，只有最适合的模式。

本文抛砖引玉，仅仅作为初步探讨，以期对企业的良性发展，起到一定的参考作用。

参考文献：[1]伍蓓，王姗姗.采购与供应管理.浙江大学出版社.2010.2.[2]宋蔚蔚.内部控制理论与实物.清华大学出版社，北京交通大学出版社.2010.9.[3]刘颖.建筑企业管理.大连理工大学出版社.2008.8.。