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完整的风险管理体系应包括四个模块：法人治理结构，风险管理组织，财务经营和公司运营的政策、制度与程序，以及内部审计系统。
经济学家们可能会给出风险种种不同的定义,但不管是何种定义，一般都不会脱离以下三个特征：风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生.风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。
外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险,比如政策的变动、自然灾害等。
这种风险在所难免；内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失,比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。
这种风险可以说是无处不在。
风险管理的体系与流程风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。
针对这些风险,风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。
完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：模块一:法人治理结构。
法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。
一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。
所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。
模块二:风险管理组织.风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。
这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用.模块三:财务运营和公司运营的政策、制度与程序.所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。
就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高,这就是企业财务运营程序的一个简单例子。
其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度,就肯定或非常有可能会出问题。
模块四：内部审计系统.内部审计系统不仅包括财务报表的审计,也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计.风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控.风险管理体系的几个环节-—治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障（见图)。
第一大类：效用与风险1. 效用函数是怎样与风险联系的，为什么？由于效用函数视决策者对风险态度的不同而不同，因而效用函数也有不同的类型，如图3-6所示。
直线型效用函数与决策的货币效果成线性关系，决策者对决策风险持中立态度，属中间型决策者。
决策者只需要根据期望损益值作为选择方案的标准，而不需要利用效用函数。
其所对应的曲线如图3-6中的A线所示。
2.保守型效用函数保守型效用函数表示随着货币额的增多而效用递增，但其递增的速度越来越慢。
决策者对利益的反应比较迟缓，而对损失的反应则比较敏感，不求大利，但求规避风险，这是一种谨慎小心的保守型决策者。
这类函数所对应的曲线为保守型效用曲线，如图3-6中的B曲线所示。
曲线中间部分呈上凸形状，表示决策者厌恶风险，上凸的越厉害，表示厌恶风险的程度越高。
3.冒险型效用函数冒险型效用函数表示随着货币额的增多而效用也递增，但递增的速度越来越快，决策者想获得大利而不关心亏损，也即决策者对于亏损反应迟缓，而对利益却很敏感，是一种想谋大利、不怕冒险的进取型的决策者。
这类函数所对应的曲线为冒险型效用曲线，如图3-6中C线所示。
曲线中间的部分成上凹形状，表示决策者喜欢冒险，敢于做大胆的尝试。
效用曲线上凹得越厉害，表示决策者冒险性越大。
4.渴望型效用函数渴望型效用函数表示在货币额不大时，决策者具有一定的冒险胆略，但一旦货币额增至相当数量时，他就转为稳妥策略。
这类函数所对应的曲线为渴望型效用曲线，如图3-6的D线所示，在曲线上有一个拐点(c,h) ，左段呈上凹，右段呈上凸。
这种决策者的特点是一曲线上的拐点(c,h) 为分界点，当效用值小于h时，他喜欢采取冒险行动，而当效用值大于h 时，他又改为稳妥策略。
P572.效用函数存在哪些不足？你认为应该怎样改进？答：西方经济学对效用函数的存在性的证明，是一种自我循环的论证。
这是因为，效用函数存在性定理的那些假设条件，不是基于事实，而是基于数学证明的需要。
金融机构24上限依据1.引言1.1 概述金融机构24上限，也被称为金融机构的资本充足性要求，是一种监管制度，目的是确保金融机构拥有足够的资本来应对风险和不确定性。
在金融领域中，资本是金融机构承担风险的保障，能够保证金融机构的稳定性和持续经营能力。
金融机构24上限的制定是为了平衡金融机构的利润追求和风险控制之间的关系。
一方面，金融机构需要获取利润，以满足客户的需求和融资需求，支持经济的发展。
另一方面，金融机构也需要遵守监管机构设定的资本充足性要求，以应对潜在的风险。
金融机构24上限的制定依据主要包括两个方面：风险评估和国际监管标准。
首先，金融机构需要对其资产负债表进行风险评估，确定其所面临的风险程度和可能的损失。
通过评估风险水平，金融机构可以确定需要具备多少资本来应对潜在的风险。
其次，金融机构24上限的制定也要参考国际监管标准。
国际上有一系列的金融风险监管准则和规范，如巴塞尔协议等。
这些国际监管标准为金融机构的资本充足性提供了指引和框架，以确保金融机构在全球范围内具备相对统一的资本充足性水平，减少跨境金融风险。
研究金融机构24上限的定义和制定依据对于金融业的稳定和可持续发展至关重要。
它不仅可以保护金融机构免受金融风险的冲击，还可以增强金融体系的韧性，提高金融机构的竞争力。
因此，深入研究和理解金融机构24上限的概念和制定依据，对于金融从业者、监管机构和广大投资者来说都具有重要的意义。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以写为：文章结构部分旨在介绍本文的整体架构和章节内容安排，以便读者能够清晰地理解全文的组织结构。
本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要包含概述、文章结构和目的三个小节。
在概述部分，将简要介绍金融机构24上限的背景和意义。
在文章结构小节中，将详细说明本文的组织结构和各个章节的主要内容。
在目的部分，将解释本文撰写的目的和预期效果。
正文部分将包括金融机构24上限的定义和制定依据两个小节，分别对金融机构24上限进行解释和探讨。
VAR在银行风险管理中的应用和局限性分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：试析VaR在银行市场风险管理中的应用姓名：怡颖所在部门:风险与内控管理委员会办公室申报资格:高级经济师内容提要近年来，市场风险在银行风险管理中的地位愈显突出，VaR就是以规范的统计技术全面衡量和控制市场风险的方法。
它简要地给出了在一定的置信水平下与一定的目标水平之上预期的最大损失,从而为市场风险管理确立了基本框架。
然而,和其它统计分析技术一样,VaR也有其局限性，并不能解决市场风险管理中的所有问题.建设银行在引入VaR模型管理技术时，必须树立包含市场风险在内的全面风险管理的理念，把VaR模型纳入风险内控管理体系中,研究以VaR限额管理为核心的市场风险管理策略，并且要尽早开展数据采集和整理工作，开发更适用于建设银行的VaR模型体系，同时作好现有VaR指标的整合工作，并综合使用其它风险管理技术和手段，共同构建全面高效的市场风险管理体系.风险是银行金融活动的基本属性之一，风险管理是银行经营管理的一项重要内容。
近年来，市场风险在银行风险管理中的地位愈显突出，VaR就是适应当前有效市场风险管理需求而产生的，以规范的统计技术全面衡量和控制市场风险的方法。
VaR的出现为银行市场风险管理带来了深刻变化，对建立科学高效的银行风险管理体系具有深远意义。
一、市场风险管理工具的发展(一）市场风险的概念和演变根据1996年1月巴塞尔银行监管委员会颁布的《资本协议市场风险补充规定》的定义，市场风险就是因市场价格波动而导致表内和表外头寸损失的风险。
根据导致市场风险因素的不同可以将市场风险划分为利率风险、汇率风险、股票风险和商品风险。
在全球银行业发展的相当长的一段时期里,信用风险一直作为最主要的风险形式，主要原因：一是存贷款利差是传统商业银行的主要收入来源，利率水平长期以来受各国政府管制而相对稳定，因此利率风险并不突出；二是多数国家实行分业管理模式，商业银行极少涉足以市场风险为特征的证券业务，其风险构成以传统信贷业务带来的信用风险为主；三是一直到20世纪70年代布雷顿森林体系崩溃以前,国际货币体系都实行固定汇率制度，汇率在各国政府和国际货币基金组织的严格管理下非常稳定,因而给国际经济活动带来的汇率风险也很小.20世纪80年代以来，国际金融市场发生了以金融自由化、金融全球化、融资证券化为特征的深刻变革，各国利率管制逐步取消,布雷顿森林体系崩溃，利率、汇率等市场因素的波动明显加剧了.衍生金融工具市场的发展更使银行面临的市场风险被具有杠杆性质的衍生产品成倍放大，几起震惊世界的银行和金融机构危机大案（如巴林银行、大和银行等事件）引起了人们对市场风险的普遍关注.（二）市场风险管理工具的发展风险衡量是整个风险管理过程中最重要的一个环节.银行转移和控制风险的各种活动必须以恰当的风险衡量为基础。
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司:经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI:实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一,决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题,分析问题,解决问题的过程.包含着以下这些特性:决策是行动的基础;决策有明确的目的;决策有两个以上可行的方案;决策要因果分析和综合评价;决策要经过方案的优选过程.决策是管理的首要职能,决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用,直接关系到企业或一个组织的生存和发展.二,决策分类1.战略决策,管理决策和业务决策根据决策的重要程度,决策可分为战略决策,管理决策和业务决策.战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性,长远性和大政方针方面的决策,即主要由组织内最高管理层负责进行;管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策,一般由企业或组织的中间管理层负责进行;业务决策,即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策,一般由初级管理层负责进行.战略决策,管理决策和业务决策的联系如表6-1:2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度,决策可分为程序性决策和非程序性决策.程序性决策,即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策;非程序性决策,即是具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生,无先例可循具有大量不确定因素的决策活动.3.确定型决策,风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度,决策可分为确定型决策,风险型决策和不确定型决策.确定型决策,这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解;风险型决策,即决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素,决策的结果只能按客观的观察率来确定,决策存在着风险;不确定型决策,即客观上存在两种以上的自然状态,其出现的概率是未知的,各种可行方案出现的后果是不确定的,完全凭决策者的经验,感觉和估计来作出决策.4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法,决策可分为定量决策和定性决策.定量决策,即决策目标有准确的数量,可以采用数学方法作出的决策;定性决策即难于用准确数量来表示目标,主要依靠决策者的分析判断进行的决策.5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策.6.初始决策和追踪决策按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策.第二节决策方法一,决策的"硬"技术和"软"技术1.决策的"硬"技术决策的"硬"技术是指建立在数学模型基础上,运用电子计算机辅助决策的方法.其中应用比较广泛,比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统,其大大提高了决策的准确性和实时性.由于"硬"技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的,而社会经济活动和管理活动却是不断变化的,存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素,使"硬"技术在运用上具有局限性.2.决策的"软"技术决策的"软"技术是指建立在心理学,社会学,行为科学等基础上的"专家法",即"专家创造力技术".其通过有合理结构的专家群体,依靠用现代科学手段掌握的大量信息,迅速严密地分析,归纳和演绎,提出决策的目标,方案,参数,并作出相应地评价和选择.软技术最适合于受社会因素影响较大,所含不确定因素多的综合性决策,特别是战略决策问题.软技术弥补了硬技术对政治,社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷.即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法,转向大力采用模拟法,探试法,推演法等灵活实用的方法.这些方法的特点是决策模拟.决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用,其不受直接求解的限制,可以包括更多,更全面的决策影响因素,使决策更加接近实际,在实际应用中更为有效.二,常用的决策方法1.确定型决策的方法确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法,成本效益分析法,量本利分析法等.其中量本利分析法是一种适用性强,应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本,盈利的相互关系,分析各方案对应的经营效益的影响,对此作出方案的评价和选择.盈亏平衡分析如下:在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点.2.随机型决策的方法随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率.如表6-2和图6-1:矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素.而P(Si)表示状态Sj发生的概念.矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素.矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果.期望值的计算公式是:决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施.决策树的分析计算与决策矩阵基本相似.但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题.其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果.3.不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则.采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择.在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案.(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则.运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案.(3)冒险法冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则.冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案.(4)乐观法乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案.(5)最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案.第三节决策分析的重要性一,寻求最有效的生产方式假若花费在决策分析上面的时间,其恰到好处符合正当决策时间,则分析可以导致获取最大利润的决定;否则,宁可不必浪费这么久的分析时间的.二,优良的决策优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项.在利用逻辑处理基本投入项的过程当中,决策分析成为决策者不可缺少的工具.三,决策分析模型决策分析模型通常包括有决策图表或决策树,导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率.由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率,或是仅对某一最佳的行动方案具体说明.决策分析着重于数量化,但和其他的定量分析法有一点基本差异.其他的定量分析法所运用的模型相当狭小,固定,而且,用途不像决策分析那样广泛.四,适应权变理论决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法,既可适用于简单易行的模型,也可适用于非常复杂,并且需要定量分析的模型.决策分析的运用范围广泛,包括了有关产品发展决定,生产设备规模与位置的决定,物价的议定,外销发展以及各种财务管理上的问题的解决.另外在运用决策分析当中,运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力,是一项最佳的训练方式.实用案例1印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知.30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国.鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领.公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值.而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票.但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其"遥相呼应"的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了"泥潭"……一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的"家族企业症".这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起.爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番.1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行. 当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着"谢建隆"这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金.接着,他投资金融保险业务和房地产投资开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产,事业遍及欧美和东亚地区,成为与阿斯特拉集团相当的集团企业.殊不知,巨大成功的背后潜伏着重重危机.从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国建立在债务上,而不是稳扎稳打上来的.爱德华这10年的经营,似乎只知道"以债养债",不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合.如果机会不再,危险便会接踵而来.果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一.苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危.儿子"背时",老子心急如焚.如今,爱德华大难临头,岂能见死不救谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金.想不到,"屋漏偏逢连夜雨",阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩,汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转.这时,正好是1992年底.三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟.本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,"苏玛"的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任.那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心"拯救"呢看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕.结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光.由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会"守业",而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险.如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上.因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒.这样,悲剧发生也就不足为奇了.其二,他不轻易将企业的"权杖"交给儿子,固然不错.但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业.案例测评根据上述案例,请回答以下问题:1.从此案例可以看出,谢氏家族企业的悲剧原因在于( )A.忽视广告宣传B.决策失误C.战略定位不准D.不重视人力资源管理2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )A.管理决策B.战略决策C.定性决定D.非程序性决第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择一,决策选择的步骤第一步:确定问题,一一诊断.第二步:列出可行方案.第三步:列出重要考虑因素或限制因素.第四步:评估各种可行方案的优劣后果.在这一步中,应该注意以下四项重点内容:专注意于各方案不同的因素;应用会计资料;应用递增,边际成本及收益观念;应用预测方法把无形因素也变为数字,与有形因素一起计算.第五步:决定选取其中一个之前,必须再确定一下:到底我们要解决此问题的目的是什么要确定这个问题,应注意五点:①价值应是从目的衍生而出的.②价值应配合社会的价值,不能离开环境而独存.③价值应是代表公司的价值,不是个人的价值.④要注意价值常随数量的增加而递减,即要认识效用递减原理.⑤要考虑不确定的因素,以免误算.第六步:当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后,则可以算出何者最能满足目的,因而选取该方法来解决我们的问题.选择一个方法.试验决策可靠性的方法有六种:①听听"反面意见",看看是否能圆满地回答这些反面意见.②把广泛地决策制定成详细的执行方案,看看会不会遇到"不切实际"的困难.③再考虑当实施这种方案过关时,那个支持其过关的假设因素是否真正健全.④再审查一次在第三步骤中,被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌.⑤把本决策请教同仁或专家,看看他们是否有同感.⑥若能试制或试销一下,当然最好.二,理智执行决策过程每个管理者都必须执行"理智"决策过程.若依照这种过程,个人的感情成份就会被压至最低程度,决策就会较有成效.目前最现代化的数量性管理工作(或称管理技术),大多可用于第四个步骤(评估优劣),而最具价值判断性的观念则用于第五步骤(确定目的);专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤(考虑因素及可行方案);考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤(确定问题及诊断).第二节决策制定一,决策步骤在作决定前请多考虑:这种决定必须由你来作吗你必须决定什么你必须在何时决定还有其他你必须要知道的吗你将如何作决定二,解决问题的步骤第一步:收集所有的事实.技巧有三:第一多问;第二多看,多听;第三多读.第二步:测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性.标准有二:第一是资料准确度;第二是资料关联性.第三步:抛弃非理性的思考.即克服成见,先入为主的观念和感情用事.第四步:制订一种试探性的解决方案.第五步:采取必要地行动将方案付诸实施.第三节多阶段决策程序一,多阶段决策概论企业机构的管理者,在处理经常业务中,常会遇到复杂性问题,有时须分解为若干局部性问题,以便分别来研究,最终求得适当的答案.这种研究问题的方法,称为多阶段决策程序.多阶段决策的问题,主要目的在于如何将有限的资源,适当分配于机构中的各项活动,使能获得最大的总收益.此类问题具有下列诸项特性:各项活动均互不依属,各具有独立性;每项活动所得的权益,须视所配与资源的多寡而定;资源分配于各项活动所得的总收益,为各项活动所能获得收益的总和. 二,多阶段决策模型多阶段决策程序应用数学的重现概念,将整个问题分为若干阶段,每个阶段都有其决策.现根据上述概念,利用数学模式说明如下:设Q代表某项资源的数量;h代表各项活动的数量;xi代表资源分析与第i项活动的数量;gi(xi)代表资源xi分配与第i项活动的收益函数;fn(Q)代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益.资料的总数量为Q,倘悉数分配与n活动,由于Q的数量有限,故依原意可导出下列方程式:Q=x1+x2+x3+ (x)亦即式中x1≥0 (1)机构中各项活动均具有独特性,则此资源分配与各项活动所得的总收益,应为各项活动所得收益的总和,可用下列函数方程式表示为:如在此资源总数量中,将xn分配与第n项活动,则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动.则所获得的总收益应为:gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益;fn-1(Q-Xn)是指所余的(Q-Xn)资源配与其他(n-1)活动时所得的收益,两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益.欲求此总收益的最大值,则为下列函数方程式:根据此函数方程式的演算,可求得最大总收益的Xn值.上式为多阶段决策程序的基本演算模式.再解释如后:倘将全部资源Q分配与第一项活动,即n=1,则所预期的收益就为:f1(Q)=g1(Q) (4)倘将该资源Q分配与两项活动,即n=2,则所预期的最大总收益,就自下列方程式演算:式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)g1(1)+f1(Q-1)g2(2)+f1(Q-2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值,据此则可求得f2(Q)为最大值时x2的值.同理,倘该项资源分配与三项活动时,即n=3,则预算最大总收益的方程式为:以此类推,并依此顺序进行,即可求得各阶段最有利的决策,而最后阶段最有利的决策,即为整个问题达到最大总收益的最佳策略.实用案例1立石电机公司:经营制胜之道立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品.名噪一时的"生产者体制",就是由立石电机公司提出的.依靠这种经营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路.在70年代石油危机后,立石电机公司又毅然废除了"生产者体制",但公司却取得了更大的发展.一,艰难创业立石一真出生于1900年.这个时期正是人类历史上变化最剧烈,发展最神速的时代,立石曾风趣地说:"上帝让我与20世纪一同来临,就是要我去做出一番事业的."本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣.在报考大学时,立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业.他从欧美发达工业国的发展史中得到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁浅.在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师.但一年后,立石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作.他决心制造出更多,更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展.1929年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击也波及到日本,整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期.成千上万的员工被解聘,立石也是其中一员.从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙受了极大的打击.他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值.靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气产品,但市场销路平平.立石再次把目光转回到工业电气领域.一个偶然的机会,他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰.这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来精确地控制曝光时间.利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器.产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根本没有资金投入批量生产.无奈之下,他不得不求助于大日本X光公司,接受了该公司全部苛刻条件,才使X光曝光定时器得以投产.不过,该产品绝大部分利润都进入了大日本X 光公司的腰包,立石只能分食残羹.二,初获成功虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发.在1934年初,他研制成功了感应式保护继电器.这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场,全新的发展机遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力.1934年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多企业,造成了巨大的损失.为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器.一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单堆积如山.立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司,自己专心从事继电器制造业务.定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上.飞速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开.立石把生产规模一扩再扩,到1937年,他已拥有3家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构.第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务.不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微动开关.微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一.尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔.战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损.只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了.经济复兴工作的全面展开,造成了日本电力供应紧张的局面.为控制电力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中.朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会.美国放宽了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代.一时间,继电器,微动开关等电气部件的需求量激增,1953年立石电气制造公司的员工数比1949。
证券投资市场中一些异象的前景行为金融学解释【摘要】证券投资市场中出现的一些异象现象引起了广泛关注，这些现象在行为金融学领域得到了解释。
本文从定义与特点、前景理论、行为金融学角度、市场心理学因素和投资者心态等方面进行分析，探讨了这些异象的形成原因和影响机制。
研究表明，市场波动往往受到投资者心态的影响，而投资者的情绪和行为往往是市场异象产生的根源。
对此，我们需要警惕市场心理学因素对投资决策的影响，同时建议投资者理性分析市场，避免盲目跟风操作。
未来的研究可以深入探讨市场心理学因素的具体影响机制，为投资者提供更科学的决策依据，推动证券市场的健康发展。
【关键词】证券投资市场、异象现象、前景理论、行为金融学、市场心理学、投资者心态、市场波动、证券市场启示、未来研究方向、投资者建议1. 引言1.1 研究背景证券投资市场中的异象现象一直是金融学领域的研究热点。
随着金融市场的不断发展和变化，投资者在决策过程中经常出现一些看似异常的行为和现象，这些现象往往不受传统的金融理论所解释，给市场的稳定性和效率性带来了挑战。
随着金融市场的不断发展和全球化，证券投资市场中的异象现象愈加突出。
投资者在面对市场波动和不确定性时，往往展现出超出理性范围的行为，例如过度乐观或过度悲观、跟风效应、投资决策的情绪化等。
对证券投资市场中异象现象的研究，有助于更好地理解市场的运作机制，揭示投资者行为背后的心理和情绪因素，为投资者提供更科学的投资建议和决策依据。
通过对证券市场中一些异象现象的研究与分析，可以促进金融市场的稳定发展，提高投资者的投资效益。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨证券投资市场中一些异象的存在及其原因，通过前景理论和行为金融学的解释，分析这些异象对市场的影响。
我们将着重研究异象现象的定义与特点，从行为金融学的角度出发，揭示投资者在面对市场异象时的行为，探讨市场心理学因素对投资者决策的影响，以及投资者心态对市场波动的影响。
