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教育部考试中心2017年11月3日2017年11月中英合作金融管理专业管理段证书课程考试金融管理综合应用案例资料GL自行车销售公司背景介绍GL自行车销售公司（下文简称“GL公司”）20多年前由李戈和刘林创立于上海。
GL 公司为私人有限责任公司，两位创始人各持有50%的股份。
李戈是公司总裁兼首席执行官，刘林是财务总监。
两人在工作过程中紧密合作，所有重大决策都由两人共同商议决定。
董事会由李戈、刘林及律师组成。
创立初期，他们只拥有一家位于上海郊区的门店。
经过快速扩张，公司现已有22家分店，分布于上海及南京等周边城市。
两位创始人雄心勃勃，打算开设更多分店，目前考虑在北京和重庆开设分店。
这两家分店地址均距离现有分店几百公里。
公司目前可用于开设新店的资金为2 800 000美元。
表1是近三年公司的简化利润表。
表1显示，2016年公司净利润下降。
时值公司正在策划业务扩张和多元化发展之际，利润的下降引起了李戈和刘林的担心。
利润表一直由刘林负责组织编制，由于是一家私营金融管理综合应用案例资料第1 页（共8页）公司，两位董事从未考虑过聘请专业的会计师对报表进行审计。
公司各家门店都出售自行车及其配件，如补胎工具包、打气筒，同时提供自行车维修服务。
自行车市场通常有四类产品：1. 传统型自行车——被许多人作为日常交通工具使用。
2. 休闲型自行车——如山地车，主要被用于健身和休闲。
3. 竞赛型自行车——用于参加自行车比赛。
4. 电动型自行车——兼具日常交通和健身休闲功能。
GL公司的产品也涉及上述四种类型。
目前，传统型自行车销售量占比高达74%，休闲型自行车的销售量占比17%，竞赛型自行车销售量占比8%，电动型自行车销售量占比1%。
后三类车型的销量虽然占比较小，但长势迅猛。
在2016年，将近50%的利润来自这三种车型，其获利能力明显高于传统型自行车。
表2 列示了GL公司门店四类自行车的销售情况。
竞赛型自行车市场与其他三类细分市场略有不同。
竞赛型自行车价格最高，尽管与其他类型自行车的利润增长幅度近似，但其获利能力更强。
竞赛型自行车消费者骑行的主要目的是健身和参加比赛。
这些消费者通常也会购买专业、昂贵的运动装与运动鞋。
近期，GL公司开始在四个较大的门店中销售一些自行车运动服饰和运动鞋等产品，以期形成新的获利点。
竞赛型自行车市场增长迅速，这与中国政府全民健身运动的推广有关。
2008年奥运会的重要成果之一就是在国内建立了许多世界级运动场馆。
“环中国职业自行车巡回赛”在世界的影响力越来越大，国际自行车联盟已经将其列入国际顶级赛事之一。
刘林认为，随着时间的推移，中国会出现更多的优秀职业赛车手，并会有更多像郭爽那样的车手在奥运会上获得奖牌，由此鼓励更多民众参加自行车竞赛运动，从而带动竞赛型自行车销售量的显著增长。
自行车竞赛影响力的扩大和顾客消费能力的增长会使消费者更倾向于购买高金融管理综合应用案例资料第2 页（共8页）端、专业的自行车及装备。
同时，李戈认为虽然在世界范围内中国的经济增长远高于西方经济体，但目前的经济下行趋势不容忽视。
他担心经济的下行会对公司未来几年的销售产生不利影响。
另一方面，中国政府计划放松对体育运动市场的管制并且鼓励更多私人资本进入该领域。
为此，政府将把体育产业作为新兴产业，出台一些优惠政策，并拟建设更多的运动设施。
自行车的发展世界上第一辆自行车诞生于19世纪。
始于1920年代的基本设计一直沿用至今。
从外观来看，现代自行车的外观与100年前的自行车相差无几，只是生产材料和零部件一直在变化。
到1960年代，几乎所有的自行车框架都使用了钢管，自行车市场也分化为休闲型和竞赛型两类。
生产休闲型自行车所需钢管的公司有很多，而竞赛型自行车所需钢管的生产则由雷纳德和哥伦布两家企业主导。
钢管被销往遍布世界各地的小厂家，由它们焊接成钢架，再根据客户的偏好上色和组装。
这种情况在1970年代发生了改变，这期间铝和钛合金开始用于生产自行车框架。
1990年代，更多的制造商开始研发新型轻质材料框架，如碳纤维和锰合金。
这些轻质材料迅速在竞赛型自行车的生产中得以推广，市场推出了更加轻便的自行车。
崔客、佳能戴尔和闪电等著名厂商也通过频繁赞助顶级专业自行车队而迅速崛起。
随着新型合金和碳纤维材料的使用，车把手、链条、车座和刹车等自行车零部件也在不断实现更新换代。
竞赛自行车零部件市场几乎被日本的禧玛诺和意大利的坎帕尼奥洛这两家公司所垄断。
禧玛诺是最大的竞赛型自行车零部件供应商，在中国设有一家工厂。
坎帕尼奥洛所有的零部件都在欧洲生产。
在休闲自行车市场领域，已有众多自行车生产商参与竞争，而禧玛诺和坎帕尼奥洛已推出便宜车型，并主导该细分市场。
GL公司的组织结构GL公司采用等级制管理模式，每个门店都由店长负责，形成一个个利润中心。
各门店配有一名主要负责处理财务事务的行政人员，并根据店面大小，配4至10名销售人员。
由于门店行政人员并没有接受过会计培训，缺乏对财务凭证重要性的认识，在财务数据的记录方面存在一些问题。
门店通常每周营业七天，时间从早9点到晚9点。
公司向行政人员支付固定薪水，店长的薪水由底薪加上奖金构成，奖金主要取决于所在门店的盈利能力。
销金融管理综合应用案例资料第3 页（共8页）售人员的工资由很低的底薪加销售佣金构成。
顶级销售人员的收入通常会是底薪的4倍之多。
所有的员工都是长期的全职员工。
GL公司有两位区域经理。
每个门店店长需向所在地的区域经理汇报工作。
区域经理直接向李戈汇报工作。
公司的市场部由三名员工组成，市场部经理直接向李戈汇报工作。
会计部也有三名员工，部门经理直接向刘林汇报工作。
人力资源部有两名员工，他们直接向刘林汇报工作。
会计部有比较完善的会计记录和报表编制分工。
年轻的员工主要负责交易的记录和追收赊销款。
会计部经理主要负责审核会计账簿并分析公司的盈利性。
公司所有商品的定价由刘林负责。
GL公司自行车、配件、服饰以及维修服务的价格目前是通过与竞争对手价格对比确定的。
市场部和人力资源部缺乏明确的职能定位。
市场团队主要通过当地报纸进行营销推广，同时也持续关注竞争对手在价格和营销方面的活动。
然而，在选择何种商品出售的问题上，他们却几乎没有发言权，也没有机会参与定价决策。
公司外聘的市场部经理在零售领域具有丰富的销售经验，但却因缺乏决策权而无法完全发挥作用。
人力资源部主要确保员工的雇佣符合劳动法规，并答复各店长的咨询。
公司未设置人力资源部经理，人事管理效率低下，导致公司员工离职率较高。
刘林全权负责人力资源部的工作。
他的独裁式工作作风在会计部较有效，但在人力资源部却遇到了困难，因为他不能很好地处理员工关系问题，例如，一名经验丰富、业绩突出的门店销售人员因为与新任命的店长发生争执而被迫辞职。
GL公司的总部办公室位于上海郊区创始门店的楼上。
李戈和刘林、两个地区经理以及会计、市场和人力资源部门都集中在此。
在距总部19公里以外的工业区，公司有一家仓库。
公司的总部办公室、仓库和门店等均为租赁房产，并非公司所有。
在公司成立之初，李戈和刘林就不打算将资金用于房产购置这类长期资产上，而是投入到短期的运营中，他们认为这样有利于公司的快速扩张。
然而，租金的不断上涨却给公司盈利带来了不利影响。
GL 公司目前要支付的总部办公室年租金是323 000美元，每年的增长幅度约为10%。
刘林曾建议利用一些自有资金购买房产，以降低每年的租金成本。
公司总部办公用房的业主目前正在打算以1 820 000美元的价格出售这处房产。
而依据政府地区发展规划，为修建新马路，公司总部办公用房将在5年后被拆除，预期不会得到拆迁补偿。
金融管理综合应用案例资料第4 页（共8页）新增门店李戈认为自行车市场增长最快的两个领域就是休闲型与竞赛型自行车，但两种类型的自行车市场主要集中在大城市。
因此，李戈考虑向中国大城市中的两个——北京和重庆扩张。
这两个城市距公司目前的所在地上海都是千里之遥。
李戈比较关注的是物流以及由于距离遥远而不能直接控制所带来的问题。
他已经在这两个城市考察了一些店铺，发现这两个城市的租金均比目前上海地区的租金高出10%。
这些店铺都曾经是自行车商店，近期老板为了退休准备出售。
新增门店预计的成本是2 500 000美元，预计平均经营期为6年，预计利润如表3所示。
预计利润已扣除每年30 000美元的折旧费。
李戈认为无论是购买公司总部房产还是新增门店，决策都应该建立在投资回收期的评价基础上。
而刘林认为单看投资回收期是不明智的，因为货币具有“时间价值”，5年或6年后1美元的价值低于现在的1美元。
他认为对这两个投资项目的评估应建立在以5%折现率（见表4）计算的净现值基础上。
金融管理综合应用案例资料第5 页（共8页）自有品牌的赛车GL的货源主要来自几家国内自行车制造商。
由于采购量大，GL公司能够获得优惠的价格，从而在当地市场上具有一定的竞争优势。
此外，公司有几款专业竞赛型自行车购自国外厂商。
公司为其传统型自行车注册了独家经营的自有品牌——“沪品”。
两个生产厂家为GL公司生产该品牌自行车，除了颜色、商标以及一两个零部件外，“沪品”牌自行车与这些厂家所生产的其他自行车没有区别。
虽然“沪品”自行车的销售仅有18个月，但已有数据显示销量不错。
人们对高品质生活和高端产品的重视也带动了竞赛型自行车销售的增长，特别是国内市场增长迅速。
在买方市场环境下，产品质量是市场竞争成败的关键要素。
李戈目前正在调查分析向一家制造商外包生产或购买一家工厂生产自有品牌竞赛自行车的可行性。
他相信采用诸如“沪龙”这样的品牌会有助于增加公司竞赛型自行车的销量。
GL公司发现一家小型上海自行车生产商正面临财务困境，老板欲出售该企业。
该企业生产高规格的竞赛型自行车，拥有现代化生产设备，核心员工训练有素，并因产品优质在高端市场上享有一定的美誉度。
李戈已经获得这家自行车生产商的部分生产成本数据，如表5所示。
他相信购买这家企业是进入更具获利性市场的一个好机会。
尽管购买一个自行车生产厂家存在很高的风险，但刘林认为这样的多元化经营有可能成功。
GL公司需要从外部借入更多资金来完成这次收购，预计借入资金的年使用成本约为36 000美元，这将会增加固定成本。
