技术研发类培训课程体系

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第11章 技术研发业务培训课程体系设计
11.1 技术研发业务培训课程体系设计准备
11.1.1 技术研发业务人员能力素质模型
根据企业战略发展目标、生产技术定位以及技术研发业务人员的任职要求等,企业应从知识、技能、职业素养3个能力层面构建技术研发业务人员的能力素质模型,如图11-1所示。

图11-1 技术研发业务人员能力素质模型
11.1.2 技术研发各岗位的能力素质模型
1.技术研发部经理
技术研发部经理主要负责制定企业研发战略和产品与技术研发计划,协调技术研发部门同相关部门的关系,组织产品、技术革新改造等工作。

结合技术研发部经理的主要岗位职责和任职资格要求,企业可以从知识、技能和职业素养3方面构建其能力素质模型,如图11-2所示。

◎ 企业知识 ◎ 产品知识 ◎ 专业技术知识 ◎ 产品质量知识
知识
◎ 领导能力 ◎ 决策能力 ◎ 教练能力 ◎ 技术创新能力 ◎ 归纳思维能力 ◎ 专业学习能力 ◎ 产品设计能力 ◎ 技术需求转化能力 ◎ 问题发现与解决能力
技能
◎ 责任心 ◎ 纪律性 ◎ 敬业精神 ◎ 创新意识 ◎ 团队意识 ◎ 诚信正直 ◎ 成本意识 ◎ 全局观念
职业素养
技术研发业务人员能力素质模型
图11-2 技术研发部经理能力素质模型
2.技术研发主管
技术研发主管负责执行企业研发计划,跟踪并研究行业产品技术研发趋势,组织实施研发项目攻关,负责组织新产品设计、试制、产品性能测试以及老产品的革新等工作。

结合技术研发主管的主要岗位职责和任职资格要求,企业可以从知识、技能和职业素养3方面构建其能力素质模型,如图11-3所示。

图11-3 技术研发主管素质能力模型
3.技术研发专员
技术研发专员主要负责新产品、新技术研发实施,搜集行业产品技术研发趋势的相关资料,协助技术研发主管进行项目攻关,具体实施新产品设计、试制、产品性能测试以及老产品的革新等工作。

结合技术研发专员的主要岗位职责和任职资格要求,企业可以从知识、技能和职业素养3方面构建其能力素质模型,如图11-4所示。

图11-4 技术研发专员能力素质模型
11.2 通用知识类培训课程体系设计
11.2.1 技术研发类岗位通用知识导图
技术研发类岗位的通用知识主要包括企业知识、产品知识、知识产权知识以及技术研发知识4方面,技术研发类岗位通用知识导图,如图11-5所示。

图11-5 技术研发岗位通用知识导图
11.2.2 技术研发通用知识类课程体系
根据技术研发通用知识的划分设计通用知识课程体系,技术研发通用知识类课程体系如表11-1所示。

表11-1 技术研发通用知识类课程体系
11.3 技术研发团队管理课程体系设计
11.3.1 技术研发团队管理培训内容维度
在现代技术飞速发展的时代,新技术研发日益成为企业成功经营的核心。

若企业能持续推出新技术,将会使其在竞争中立于不败之地,而卓有成效的技术研发取决于高水平的技术研发团队。

因此,企业有必要在技术研发团队管理方面进行培训,提高技术研发团队的水平。

技术研发团队管理培训内容可以按照团队管理事项划分为按照9个维度,如图11-6所示。

图11-6 技术研发团队管理培训内容维度
技术研发团队管理培训内容的9个维度所对应的内容细分,如表11-2所示。

表11-2 技术研发团队管理培训内容维度及细分
11.3.2 技术研发团队管理培训课程体系
技术研发团队管理培训课程体系可以依据培训内容维度进行设计,其课程体系设计如表11-3所示。

表11-3 技术研发团队管理培训课程体系
11.4 技术研发问题解决类课程体系
11.4.1 技术研发业务问题分析分类列表
随着中国经济的发展,越来越多的企业开始重视技术研发,但其在技术研发业务上仍然
存在一系列的问题,如表11-4所示。

表11-4 技术研发业务问题分析分类列表
11.4.2 技术研发业务问题培训课程体系
针对企业的技术研发业务问题,企业可以通过对技术研发人员进行培训加以解决,其技术研发业务培训课程体系如表11-5所示。

表11-5 技术研发业务问题培训课程体系
第12章从技术人员到管理人员课程体系设计12.1 从技术人员到管理人员的转变分析
12.1.1 技术人员与管理人员的对比分析
技术人员与管理人员存在着本质的不同,其主要体现在4方面,如图12-1所示。

图12-1 技术人员与管理人员的不同
1.工作理念不同
技术人员认为凡事都应有对错之分,即他们有明确的是非观,而管理人员则认为在管理中没有绝对正确的事情,也没有绝对错误的事情,所有的事情都要具体情况具体分析。

2.工作方式不同
技术人员的工作方式通常是一项工作完成后再去做另一项工作,而管理人员则不同,他们可以同时开展几项工作。

3.思维方式不同
技术人员在思考问题时思维模式较为模式化、单一化,更倾向于收敛思维,而管理人员在思考问题时强调变通,更倾向于发散思维。

4.关注内容不同
技术人员更多关注的是事项,如技术研发工作是否按时按质完成,而管理人员更多是关注人,如下属的潜力是否得到了充分的发挥,下属是否在工作中尽了自己最大的努力等。

12.1.2 从技术人员到管理人员角色认知维度
技术人员要转化为管理人员,首先要解决的关键问题是转换自己的角色,重新为自己定位。

从技术人员到管理人的角色认知可以划分3个维度,即人际关系角色、信息角色、决策角色。

1.人际关系角色
人际关系角色直接产生了管理者的正式权力,管理者在处理与企业成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际关系角色。

人际关系角色一般分为代表人角色、领导者角色和联络者角色,如图12-2所示。

图12-2 人际关系角色的类型
2.信息角色
管理者负责确保与自己一起工作的人员具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。

管理者既是所在企业的信息传递中心,也是企业的信息传递渠道。

信息角色具体分为监督者、传播者、发言人3种角色,如图12-3所示。

监督者
管理者持续关注企业内外环境的
变化以获取对企业有用的信息。

管理者通过接触下属收集信息,
并从个人关系网中获取对方主动
提供的信息。

根据这种信息,管理者可以识别企业的潜在机会和威胁
发言人
管理者必须把信息传递给企业以外的个人或组织,以使外界了解企业
传播者
管理者利用其信息监督者角色所获取的大量信息传播给企业内部相关人员
代表人领导者联络者
作为企业或部门的管理者,管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。

如参加社区集会或公众活动、宴请重要客户等作为企业或部门的
管理者,必须对本
企业或部门的所做
工作负责,他们必
须承担领导者的角
色,如为下属分配
工作,并指导激励
他们
管理者无论是在与
个人或团队一起工
作时,还是与外部
利益相关者建立良
好关系时,都起着
联络者的作用
图12-3 信息角色的类型
3.决策角色
在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。

如果信息不用于企业的决策,这种信息就失去其应有的价值。

决策角色分为企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者4种角色,如图12-4所示。

图12-4 决策角色的类型
12.2 从技术人员到管理人员课程体系设计
12.2.1 从技术人员到管理人员的培训内容维度
随着技术的飞速发展,越来越多的技术人员走向管理岗位,但是由于长期从事技术工作,他们走向管理岗位后,会遇到各种各样的问题和困难,为了提高他们的管理技能,需要进行一系列的系统培训。

对于从技术人员到管理人员的培训内容可以从角色转变、管理知识、管理技能3个维度进行划分,如图12-5所示。

图12-5 从技术人员到管理人员的培训内容维度
12.2.2 从技术人员到管理人员培训课程体系
从技术人员到管理人员的课程体系可以依据培训内容维度进行设计,其课程体系设计如表12-1所示。

表12-1 从技术人员到管理人员培训课程体系
管理 知识
管理 技能
1.角色转变过程中常见的问题分析
2.快速进入管理角色的方法和技巧
角色 转变
管理岗位上需要掌握的基本管理技能,如领导能力、决策技能、任务管理能力以及人员管理技能等
从技术人员转变为管理人员应熟悉和掌握的管理知识,如组
织行为学、企业战略管理学、管理经济学等基本的管理知识。