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学完本课程后，希望您能够：• 深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架• 结合IBEST 理念形成项目作战思考框架， 面对实际工作典型问题能够举一反 三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率• 了解HWPMO 运作机制学习目标• 学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练 : 他山之石 讨论交流 : 开窗感悟 讲解互动 :现场析疑• 投入, 态度决定一切!• 空杯心态，有容乃大!• 课堂结合业务，理论联系实际！项目管理怎么学1理念方法&角色模型• 背景• 项目管理基本概念与方法• 项目管理领导力模型 I-BEST2典型案例剖析&思考框架3HWPMO 运作及经验分享目录搞一次大型Party 举办一场婚礼筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次营销活动某产品市场调研年度代表处组织优化。
“在当今社会，一切都是项目， 一切也将成为项目”项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ，懂项目管理在未来企业中大有用途！项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活—— PMI 主席Paul Grace。
建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才• “项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式： 将原来管理项目的方法变成 管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式标准范化 • 按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理组织进化 • 提升组织灵活性，适应不确定性局部转化 • 将原来职能性的工作转化为项目全面变化 • 将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化• 职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）客项 户 目销售项目组交付项目组……项目化管理“化”的是什么？项 目组合项 目群相互融化代表处系统部商业模式 价值分配变化从价值链到生态竞争变化• 同质竞争，到异质竞争• 价值链竞争转向生态圈竞合• 速度、灵活愈发重要• 人才的竞争成为关键技术变化变化快我们面对什么样的变化B2B2C通讯客户变化手机可穿金融交通戴……向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移， 未来商业战争是一线团 队的战争能力中心企业使能企业文化与公司愿景战略与规划政策与流程创新与研发企业支持功能资源中心战略预备队履行供应商• 去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的 管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区解决方案基于“Bu y-Sell ”的能力支撑区域代 表处投标中心/ D eal H ub机关采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心基于SLA 的服务大平台共享服务少量决策/指导示例，未穷举在线商城交付中心PO 处理合同大师外部资源项目管理供应三朵云xxxXX机关主要在经营和功能建设越接近一线，作战权重越大向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.地区部/产品线作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…公司公司作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT经营地区部/产品线经营公司经营作战经营经营功能作战功能什么是以项目为中心做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化 的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目， 多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法 （标准、流程等） ，也要能交付满意的 结果 （效率、满意度、绩效等） 项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Value in Time ”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化， 为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌， 成为公司商业成功的核心要素之一向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营 基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗以项目为中心的对项目经理的要求HW项目管理战略导向HW的项目经理就是CEO，我就是HW最大的项目经理。
研发部需要的培训计划一、前言：研发部门是企业的重要部分，其技术人员是企业创新的主要动力。
为了保持研发部门的竞争力和创新能力，需要不断进行培训，提高员工的技能和知识水平。
本文将针对研发部门的培训需求，制定一套全面的培训计划，旨在提高员工的技术素养和创新能力，推动企业的技术创新和发展。
二、培训需求分析：研发部门的员工需要不断提高专业技能和创新能力，以适应快速变化的市场需求和科技发展。
针对研发部门的员工，目前存在以下几个方面的培训需求：技术培训、创新培训、团队合作培训、沟通协调培训、项目管理培训等。
1. 技术培训：研发部门的员工需要不断更新自己的技术知识，掌握最新的技术发展趋势和方法，提高自己的专业能力。
包括但不限于软件开发、数据分析、人工智能、物联网等方面的技术培训。
2. 创新培训：研发部门的员工需要培养创新思维和创新意识，掌握创新方法和技巧，提高创新能力和创造力。
3. 团队合作培训：研发部门是一个团队合作的部门，员工需要培养团队合作意识和能力，提高团队协作效率和团队凝聚力。
4. 沟通协调培训：研发部门的员工需要提高沟通协调能力，包括内部沟通和外部沟通，提高自己的交流能力和协调能力。
5. 项目管理培训：研发部门的员工需要掌握项目管理的方法和技巧，提高项目管理能力，保证项目的顺利进行。
针对以上培训需求，我们将制定一套全面的培训计划，以满足员工的培训需求，提高研发部门的技术水平和创新能力。
三、培训目标：根据研发部门的培训需求，我们制定以下几个培训目标：1. 提高员工的专业技能和知识水平，满足快速发展的技术需求。
2. 培养员工的创新思维和创新意识，提高员工的创新能力和创造力。
3. 提高团队合作能力，提高团队的协作效率和凝聚力。
4. 提高员工的沟通能力和协调能力，保证信息的畅通和团队合作的顺利进行。
5. 提高项目管理能力，保证项目的进展顺利进行。
四、培训内容和方式：基于以上培训目标，我们按照不同的培训需求，制定以下培训内容和方式：1. 技术培训：（1）技术培训课程：包括软件开发、数据分析、人工智能、物联网等方面的技术培训课程。
第1篇一、引言随着科技的发展和市场竞争的加剧，企业对研发部门的要求越来越高。
为了提高研发团队的整体素质和创新能力，确保企业持续发展，制定一套全面、系统的研发部门培训内容及计划至关重要。
本文将围绕研发部门的特点，从培训目标、内容、方法、时间安排等方面进行详细阐述。
二、培训目标1. 提升研发团队的专业技能，使其掌握最新的研发技术和方法。
2. 增强团队协作能力，提高项目执行效率。
3. 培养创新意识，激发团队成员的创造力。
4. 提高研发团队的综合素质，使其适应企业发展战略。
三、培训内容1. 行业发展趋势及市场需求分析- 行业发展趋势- 市场需求分析- 竞争对手分析2. 研发项目管理- 项目策划与规划- 项目进度管理- 项目风险管理- 项目质量管理3. 技术研发方法与工具- 研发流程- 设计规范- 软件开发工具- 仿真与测试方法4. 团队管理与沟通技巧 - 团队建设- 沟通技巧- 冲突解决- 领导力培养5. 创新思维与创意表达 - 创新思维方法- 创意表达技巧- 知识产权保护- 创新项目评审6. 专利与标准- 专利申请与授权 - 标准化知识- 专利检索与分析 - 标准化文件编写7. 跨部门协作与沟通 - 跨部门协作原则 - 沟通渠道与方法 - 跨部门冲突解决 - 跨文化沟通四、培训方法1. 内部讲师授课：邀请公司内部具有丰富经验的研发人员或管理者进行授课，分享实际工作经验。
2. 外部专家讲座：邀请行业专家进行专题讲座，拓展团队成员的视野。
3. 案例分析：结合实际项目案例，分析问题、解决问题，提高团队成员的实战能力。
4. 小组讨论：通过小组讨论，激发团队成员的思维，培养团队协作能力。
5. 角色扮演：模拟实际工作场景，提高团队成员的沟通与协作能力。
6. 在线学习：利用网络资源，开展在线培训，方便团队成员随时随地学习。
五、培训时间安排1. 培训周期：全年分四个季度进行，每个季度开展2-3次培训。
2. 培训时间：每次培训时间为1-2天。
培训项目开发与管理课程背景：培训项目制已经成为越来越多企业接纳的工作模式，但是很多培训管理者在具体项目操作过程中，仍然遇到很多困惑。
本课旨在帮助培训管理者分享品牌培训项目的设计方法，典型培训资源开发方法，及四级评估内容，理解品牌培训项目进行定位，以期后续可以进一步推动培训项目研发水平的可持续发展,提高培训项目的精细化管理水平。
课程目标：●简述培训工作对组织的价值，以及项目为核心的培训体系模型●复述领导力、专业力、新员工、后晋人才项目的典型设计方法●简述精品课程、内训师、活动集等培训资源的开发方法与流程●复述培训项目四级评估内容、评估范式及各级评估的注意事项课程对象：培训总监、培训经理、培训主管、培训专员、人力资源总监、人力资源经理、部门中层等培训管理者课程方式：视频、举例子、案例研讨、讲授课程大纲导入：培训培训对组织的价值：加快成长速度、推动成才数量培训项目实现体系落地：全盘规划、资源开发、项目交付、资源沉淀、复盘总结第一单元：策划与开发培训项目方案（D）典型案例分享：领导力经典项目式项目培训需求、项目设计、资源落地、实施管控典型案例分享：专业系列课程体系构建项目课程体系构建、多元化学习产品开发典型案例分享：新人系列主管教练式项目学习体系构建、多元化学习产品开发典型案例分享：后晋人才选拔培养项目综合选拔方案、混合培养输出第二单元：培训项目的资源开发管理（D）1. 培训项目资源开发之课程篇ADDIE——锁定需求、大纲设计、课件开发、组织实施、评估优化2. 培训项目资源开发之讲师篇内训师选培用留——层级选拔、系统培养、管理输出、有效激励3. 培训项目资源开发之活动篇课程活动集——批量收集、集中筛选、有效匹配、沉淀优化第三单元：培训项目效果评估与总结（E）1. 一级反应评估——调查问卷、学员离场率、现场观察、跟踪访谈2. 二级学习评估——模拟测试、笔试口试、实际操作、前后对比3. 三级行为评估——技能提升、行为改变4. 四级结果评估——质量效率、绩效改进5. 培训项目的后评估与培训评估前置扩展：打造品牌培训项目，实现企业培训资源的科学管理、全面实现培训管理升级讲师介绍：赵丽沙老师企业学习发展专家13年培训管理实战经验企业学习地图搭建实战落地专家中科院心理所发展与教育学硕士美国认证协会国际职业ACI培训师原金风科技股份有限公司丨培训经理原北京恒天财富投资管理有限公司丨培训总监人力资源教育培训企业管理师/人力资源教育研学实践教育导师「移动管理学院、国家电网内、网易、伊利、工商银行等多家企业内训师培养导师」→累计培养超过3500位学员成为优秀培训师。
新产品研发流程优化与研发项目管理2010年12月11--12日（上海）2011年1月15--16日（深圳）2011年3月12--13日（上海）2011年3月26--27日（深圳）2011年4月16--17日（上海）2011年5月14--15日（深圳）【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。
【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)【咨询报名】李老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益training income★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
课程大纲curriculum introduction一、研发管理业界最佳模式及案例分析1. “微笑曲线”的含义2. 做正确的事情（市场管理体系）3. 正确地做事（开发流程与项目管理体系）4. 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）5. 术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）6. 技术开发与产品开发相分离7. 商业决策同技术评审相分离8. 产品成功的标准是什么9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》二、产品开发的组织与团队1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3. 成功的产品开发团队具备的典型特征4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些三、产品开发的结构化流程1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）2. 开发流程需要结构化的征兆3. 开发流程优化的“七步成诗”4. 产品开发流程如何结构化：分层分级a) 结构化流程的层次划分b) 业界的产品开发流程架构示例c) 业界的产品开发详细流程示例d) 业界的产品开发子流程示例e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a) 结构化的时机b) 结构化的程度c) 结构化容易陷入两个极端d) 结构化如何与企业实际情况相融合6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情－流程中固化其行为7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2. 产品开发中业务决策的意义3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5. 业务决策团队的角色构成与职责定义6. 产品开发中决策评审点的设置7. 各业务决策点的评审要素8. 产品开发中业务决策支撑9. 业务计划实例讲解10. 项目任务书实例讲解11. 项目管理办公室（PMO）12. 如何建立高效的业务决策机制13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作14. 产品开发过程中的技术评审有哪些15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作五、项目的立项管理1. 研讨：目前立项时遇到的问题2. 项目立项基于何处而来产品规划客户需求……3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》4. 项目立项时应关注“四项基本原则”a) 市场可行性b) 技术可行性c) 商业模式-如何赚到钱d) 风险管理：定性描述六、研发项目的计划控制1. 研发项目的计划模板如何制定2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系3. 项目计划控制中常见问题和解决办法4. 项目的分层实施与分层监控5. 监控计划a) 监控点设置原则b) 监控计划总揽图c) 监控计划一览表6. 项目控制手段：项目报告a) 项目报告种类b) 项目报告机制7. 项目控制手段：项目例会a) 项目例会种类b) 例会议程和内容8. 项目控制手段：计划变更控制a) 变更控制流程b) 计划滚动刷新9. 项目控制手段：状态转移10. 项目控制手段：业务决策评审11. 项目控制手段：状态转移12. 项目控制手段：业务决策评审13. 产品规划要合理、且有节奏感14. 项目多时，高层领导从事该做的事情15. 质量管理：业务评审、技术评审16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径17. 计划模板18. 情景化的知识管理19. 项目资源使用曲线20. 人员梯队化21. 时间的阶段分布22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》七、研发项目的风险管理1. 风险和问题的区别2. 风险的定性分析3. 发生概率、影响程度4. 演示：风险管理计划模板5. 研讨：定性的风险分析描述八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨3. 变革失败的八大原因分析4. 成功实施变革的关键要素5. 企业如何实施变革管理6. 如何处理变革管理中人的问题7. 成功实施管理变革的案例分享讲师介绍：★主讲专家：张永杰先生张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等◆工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。
同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
