任职资格版-管理类课程体系

任职资格标准与测评---员工职业发展通道设计与晋升管理【课程编号】：MKT001875【课程名称】：任职资格标准与测评---员工职业发展通道设计与晋升管理【所属类别】：员工培训| 职业生涯规划培训【开课时间】：2010年05月27日到2010年06月05日【开课城市】：北京【课程价格】：3600 元/人【课程说明】：本培训课程全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！【课程关键字】：员工发展员工晋升培训我要报名课程大纲：一、职位分析与职业发展通道设计什么是职位？职位分析与角色分析职位分析的方法与步骤职位职责的界面分析职位职责的准确定位角色分析地方法与步骤角色描述方法营销类典型职位分析举例技术类典型职位分析举例服务类典型职位分析举例案例分析：华为公司职位说明书职业发展通道设计————双重晋升机制IBM日本公司员工职业发展通道员工职业发展指导原则职业发展通道路线图职业发展通道的里程碑定义营销人员职业发展通道设计研发人员职业发展通道设计案例分析：IBM公司职业发展通道二、任职资格标准与测评方法1、任职资格标准类型的国际比较-任职资格标准的美国、英国类型比较-任职资格标准的两个方面————专业能力、素质能力-能力模型的设计过程-能力标准的行为定义-任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法2、专业能力标准与测评方法-专业能力模型设计-专业能力标准的设计方法：过程分析法-专业能力标准的设计原则：MECE-营销类专业能力模型与标准设计-研发类专业能力模型与标准设计-管理类专业能力模型与标准设计-行为标准的测评要素————取证、观察、证词-专业能力标准的测评原则————以贡献为导向-专业能力测评的方法：STAR-专业能力测评的工具一：MSF-专业能力测评的工具二：积分-案例分析：三级管理者行为认证3、素质能力标准与测评方法-素质定义————冰山模型-18种通用的素质-素质模型的建立方法-素质编码与分析-优秀研发人员的素质表现-案例分析：HW公司的优秀研发员工的主要素质-素质测评————行为事件访谈法（BEI）-能力测评的方法————结构化面试-案例分析：HW营销人员素质模型三、任职资格在选、育、用、留工作中的应用-人力资源管理的新模式-基于任职资格的人才激励机制-职业发展通道可以为员工指明发展方向-合理的晋升和职业发展计划将有助于战略的实施-HW公司员工职业发展与激励-基于任职资格的人才培养机制-基于任职资格的人才配置机制-人才退出机制与管理六部模型-管理人员继任计划的工作流程-案例分析：研发项目经理资源池豆老师介绍英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考、华为技术有限公司原总裁助理、任职资格部部长、职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过任正非总裁助理、任职资格管理部部长等职务。

厦门东南融通系统工程有限公司任职资格管理操作手册文件编号：版本：生效日期：第一章总则1【目的】建立员工能力管理体系，快速提升员工的任职能力，增强公司的核心竞争能力；夯实人力资源管理基础，提高人力资源管理系统的有效性；建立员工职业化发展通道，推动员工职业化建设；2【适用范围】本制度适用于东南融通全体员工。

第二章指导思想3【原则】战略性原则：体现公司的文化导向，有助于公司战略目标的实现；系统化原则：强调与其他人力资源管理系统的联系、衔接；行为导向原则：关注员工工作行为，把实际行为表现作为任职资格管理的核心内容；平衡性原则：任职资格管理既关注专业知识和技能，又关注基本素质；分类原则：以职位类别作为任职资格管理的基础和依据。

第三章任职资格管理组织和职责4【任职资格管理组织】任职资格管理组织由人力资源评审委员会、人力资源部、各级管理者和员工等构成；人力资源评审委员会是任职资格管理的最高决策者；人力资源部是任职资格管理的组织者和归口管理部门；各级管理者包括公司领导和各部门正副职，是任职资格管理的具体实施和推动者；员工是任职资格管理的直接参与者。

5【任职资格管理职责】人力资源评审委员会5.1.1 指导任职资格管理体系建设，审议任职资格管理标准及制度；5.1.2 推动、监督任职资格管理的实施；5.1.3 审议任职资格认证结果；5.1.4 组织处理员工申诉；人力资源部5.2.1 组织设计、维护各职位类别的任职资格标准；5.2.2 负责制订、维护任职资格管理制度/流程，并监督实施；5.2.3 负责任职资格认证工作的整体筹划，指导、监督各职位类别的认证工作；5.2.4 负责任职资格认证的资格审查和基本素质测评；5.2.5 汇总、审核任职资格认证结果，并报人力资源评审委员会审议；5.2.6 受理员工有关申诉，并进行处理；5.2.7 负责员工任职资格管理档案的管理；5.2.8 负责与人力资源评审委员会的工作联络；各级管理者5.3.1 负责宣传、推行任职资格管理；5.3.2 参与任职资格标准的设计、评审；5.3.3 组织本部门员工的任职资格认证工作；5.3.4 参与任职资格认证工作；5.3.5 指导、督促下属进行工作改进；5.3.6 配合处理员工申诉事宜。

任职资格管理规定第一章总则第一条宗旨（一）规范员工的培养标准和选拔制度，推动从业人员不断提高管理水平，引导从业人员专业化工作能力，按业绩给予公正的评价。

（二）建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。

（三）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。

第二条适用范围本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的任职资格管理。

华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。

第三条基本原则（一）以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位责任为依据，促进员工承担职位要求的责任。

（二）以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格评价的必要条件,任职资格管理应向已在自身岗位上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。

（三）以任职能力为核心任职资格管理的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担的岗位责任，不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。

（四）客观公正依据员工承担的职位责任和任职资格标准，对员工实现持续贡献的任职能力进行客观公正的评价。

第二章任职资格类别划分和级别设置第一条任职资格类别划分任职资格类别划分与职位类别划分保持一致。

第二条任职资格级别设置任职资格级别设置应以承担起与其相应类别的职位应负责任为原则。

各专业技术与管理职位均有相应的任职资格要求，任职资格的级别与职位的任职要求相匹配，最高级别不得超过相应类别最高职位的任职要求。

原则上，根据职位设置，专业技术任职资格级别为初级到九级，管理任职资格级别为三到五级。

第三条职业发展双通道任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。

通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。

要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，安居乐业，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的气候和组织行为，专业/技术线和管理线都是公司事业的支柱。

高级客户管理
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系 管理专员
程序编写员 II 程序编写员 I
系统应用检测 分析员 II
系统应用检测 分析员 I
系统应用 分析员 II 系统应用 分析员 I
客户支持专家 高级客户支持
分析员
客户支持分析员
职业广度
任职资格管理
在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造 力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”， 而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命， 并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。
专业能力
专
业
专业技能
能
力
专业能 力模型
公司知识
专业知识
专业技能 公司知识 专业知识
PPT制作 业务系统操作
… 行业知识 客户知识
… 服务知识 市场知识 销售知识
…
任职资格标准的三个方面
投入
过程
产出
能力
贡献
行为
任职资格之所以存在是为了实现最终结果； 为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力； 在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。
-----彼德.德鲁克
内容
角色分析与员工职业发展通道
HW公司的任职资格体系
管理类 领导者 管理者 监督者
技术类 资深专家
专家 骨干
有经验者 初做者
级
职别 位族设计
客户类
营销族
支持类
商务类
5级
资深销售经
理
4级
资深服务产 品推广经理
资深培训顾
问
资深产品技术 支持工程师资 深行业技术支