财管专题_财务预算2012-04

【摘要】本文针对传统预算模式的弊端，从企业价值最大化的角度提出了将平衡计分卡（BSC）和作业基础预算（ABB）导入传统预算模式中的整合预算模式，以期为企业预算管理提供新的思路和方法。 摘要: 全面预算管理是商业银行推行内部管理规范化和科学化的基础。但是, 我国的大部分商业银行全面预算管理中还不同程度地存在缺乏战略性、灵活性、忽视价值创造等缺陷。本文从商业 银行全面预算管理存在的问题入手, 分析与价值链会计有机结合给商业银行全面预算管理带来 的积极影响, 并对基于价值链会计的全面预算管理体系的构建提出了建议 摘要: 二十一世纪以来，世界范围内爆发了有史以来最严重的一次全球性金融危机，此次全球性金融危机给我国各大企业带来了严峻的挑战。各大企业急迫采取有效的措施不断加大对风险的防范力度，在此过程中以价值创造为导向的企业预算管理便发挥着至关重要的作用。研究调查显示，我国企业预算管理虽起步比较早，但其现行的企业预算管理仍采取传统的制度与手段，使其逐渐落后于现行的企业发展步伐，导致其企业预算管理不能够满足现代企业的发展需求，给我国各大企业的可持续发展产生了深远的负面影响。因此，为保障我国企业的健康良好发展，这就需要现行企业彻底打破传统型企业预算管理，建立起以价值创造为导向的预算管理，推进我国各大企业进一步实现经济效益价值最大化。 关键词: 价值创造企业预算管理存在问题重要性 摘要：经济增加值已成为中央企业关注的一项重要考核指标，企业在预算管理过程中如何充分考虑企业经济增加值，不断创造价值， 不断提升企业发展质量，促进企业可持续发展。文章提出了以价值创造为导向的预算管理在经营管理中的意义，指出传统预算管理存在的问题，如何以预算管理为平台，不断创造价值的具体思路。 关键词：经济增加值；价值创造；预算管理 随着银行业监管环境的逐步强化和同业竞争的加剧, 国有商业银行以盲目扩大规模为特征的粗放型经营模式 已无法满足发展的需要。以价值创造为最终目标, 将经济资本和EVA 理念融入预算管理、成本控制和业绩考核过程中, 形成 战略目标统驭下的价值创造型管理会计体系, 是目前国有商业银行全面提升其管理能力的有效途径。 一、传统预算模式的弊端 预算是企业进行内部控制的工具，它涵盖了目标设定、预算执行、差异分析、反馈与考核等内容。我国近年来兴起的“全面预算管理”更是超越了西方传统预算模式，并在某种程度上成为我国企业进行内部控制所采用的唯一预算模式。进入20世纪90年代，企业所面临的经营环境及其管理模式发生了巨大的变化。处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到现有的预算模式不能满足企业的需求，其弊端日益显露，主要表现在： 1． 企业预算目标与战略的脱节。预算与战略可以看成是表述同一“价值增值问题”所采用的两种不同的语言，预算强调数据与财务文化，战略强调经营文化与非财务因素。而传统的预算目标都比较倾向于实现企业短期的财务目标，不能很好地实现企业发展战略目标。因此，无论是在规划阶段还是在控制与评价阶段，传统预算体系都缺乏战略相关性，这就容易造成企业预算目标与战略的脱节。企业预算目标与战略相脱节，必然造成企业经营与战略的脱节或冲突，这使得预算只是一些毫无意义的数据和表格。具体表现为预算指标没有主次之分，预算的结果无法充分体现企业的战略意图，最终导致企业战略目标不能实现。而导致企业预算目标与战略脱节的最主要原因是缺少将它们相连的纽带。那么，如何找到一种管理工具连接企业的预算目标和战略，就显得格外重要。 2． 传统预算模式没有考虑价值驱动因素，不能与价值创造挂钩。由于传统预算体系的构建是基于企业固有的职能部门而进行的，这就很可能把原本联系紧密的作业流程人为地割裂开来，使得众多分布于不同部门却相互联系的作业因此而失去管理和控制，同时也无法满足作业单位或作业团队的管理需求。也就是说，传统意义上的预算仍属于“控制型导向”功能预算，传统预算模式无法与价值创造挂钩。 3． 传统预算模式仅注重财务指标的业绩考核，忽视了非务考核的结果，忽略了评价体系对企业战略和企业可持续发展的影响。因此应弥补预算考核片面性这一缺陷，重视并引入非财务变量的业绩评价体系，同时对照价值驱动因素建立多维业绩评价体系。 企业全面预算管理存在的问题 从价值管理的要求分析，目前企业的全面预算管理存在不少误区或缺陷，主要表现为：首先，在预算目标的选择上存在着3 种错误的倾向。一种是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；另一种倾向是认为预算只不过是对近期业务所做的预期，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；再者就是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。其次，对预算的功能认识上的偏差。预算的功能在理论上通常被认为有决策管理与决策控制两种功能。而预算管理的实际中，预算则常常只被用来作为控制费用的工具，而忽略了预算的其它功能。调查显示，“企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。这说明企业预算对价值最大化战略的实施的支持功能有偏差。第三，预算的编制缺乏严格的标准，往往变成一个讨价还价的过程。预算编制关注对资本投资实现的保证和对近期经营的效 果。预算编制是与资源在不同产品类别和不同部门之间的分配联系在一起的。此时资源的分配往往是权力平衡的结果，而不是企业价值最大化的考量。不同部门都把自己的事情摆在前面要求追加资金的投入，企业在预算编制中必须在这些相互竞争的建议中进行选择。预算编制过程中经常遇到的问题就是预算很可能成为上级和下级讨价还价的过程，部门得到的资源的多少取决于双方博弈的能力。第四，预算目标和考核、评价的指标体系是以资产利润率、销售利润率、经济增加值等财务指标为主，这种单一结构存在着明显的缺陷。一是财务指标不能完整、准确地诠释企业价值目标，从而使预算的价值管理功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，反而会使管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种方法。 一、现代企业预算管理存在的问题 一直以来，企业均将预算管理工作放在诸多工作的首要位置，并且企业每年均投入大量的人力、物力以及财力进行完善企业预算管理，经过多年的努力，其各大企业均在预算管理方面取得了一定的效果，并大大的推动了企业的发展，但其在企业预算管理过程中还存在着诸多的缺陷，具体表现在以下几个方面: 1. 缺乏完善的预算管理体系 缺乏预算即主要体现在预算缺乏明确的战略目标、预算管理思想缺乏科学性与合理性以及执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施三点，首先是预算缺乏明确的战略目标。明确的战略目标为企业管理的有序进行指明了正确的发展方向，我国现代大多数在企业预算目标制定上还有待加强，即过渡的重视于短期目标的设置，忽视了长期目标，并且在其预算管理的目标设置上严重偏离了企业发展战略; 其次是预算管 理思想缺乏科学性以及合理性，预算管理思想为企业实现各方面的预算管理顺利高效开展提供了理论指导与依据，目前，我国部分企业在其预算管理中尚未引入总预算的理念，且预算管理思想单一缺乏整合思想。 最后执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，有效的考核与激励机制为实现企业预算管理正常有序进行提供了基础保障，我国现行各大企业尚未采取配套的奖惩措施，并且更为制定有效的激励机制，使其现行的企业预算管理缺乏有力的保障。 2. 现行企业预算流于形式 现行企业预算管理流于形式主要表现在预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等方面，即各大企业虽建立起了完善的相关制度，但其在运用上力度较弱，往往使其有效的制度成为一纸空文，久而久之，使其企业的预算流于形式 三、传统预算管理存在的问题 （一）单纯以规模作为预算追求的目标预算以产量和规模为目标导向，片面追求规模效应，企业的主业不突出，不利于培育价值增加理念， 造成企业规模较大，创造的价值较低。衡量一个企业创造多少价值，不在于投资规模、销售收入、利润或资产规模的多少，关键是看税后利润减去资本成本后的最终盈余， 盈余越多，价值创造能力也就越强。传统的预算管理下很少考虑股东投入资本的成本，在市场经济下，没有免费的午餐，股东对投入企业的资本自然要求得到预期的回报。 （二）重职能，轻流程 职能部门对自己所管辖的范围较为熟悉，眼光仅仅盯住一亩三分地，因此，所简议以价值创造为导向的预算管理做的预算仅仅是本部门预算，没有将预算与业务流程相互融合，在预算分析时采用 模板，重点分析预算执行的差异，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化业务流程，提高预算的可行性和准确率分析。全面预算管理作为一种有效的管理平台，覆盖企业日常经营业务的全部， 预算管理不仅仅是财务部门的事，涉及全体员工、经营业务的全方位、全过程。因此，对企业战略、组织结构、职能划分等方面的经营流程应进行梳理。 （三）业绩考评和激励措施不到位，不 利于价值增值 1、重视产量指标和财务业绩预算指标的考核，而忽视了非财务业绩指标的考核，如企业战略绩效考核，导致考评指标的科学性与系统性不强。 2、忽略对预算编制的科学性和准确性的考核。例如，财务业绩指标注重成本费用的控制和利润的增长幅度来进行考核，形成部分单位和部门为了节约成本费用而削减必要的开支或一味追求比价采购，企业物资采购质量下降、影响生产进度，导致日常经营不能顺利开展，不利于企业价值创造。 3、存在奖惩制度过于粗放和笼统。各项指标无考核或考核不力， 奖惩不明现象，起不到应有的激励作用。由于奖惩不分明，企业职工的主观能动性不能充分调动，影响了企业预算目标的实现。 摘要：全面预算管理已成为当前企业管理特别是企业集团管理的一个重要管理模式，但它无论在理论上还是实务上都依然存在其难以逾越的局限性。文章试图以价值链理论为主线，引入顾客价值和利益相关者关系这些全面预算管理不很关注的重点内容，建立新的全面预算管理路线图，补充和完善这一管理模式的不足和缺陷。 关键词：价值链；全面预算管理 一、提出问题 全面预算管理作为一项非常有效的管理制度体系，被誉为“企业管理体系中的发动机”，在企业管理模式中越来越受到重视，国内外许多企业都不同程度、不同范围地开展着全面预算管理。但是，全面预算管理对企业管理也存在着一些不易察觉的消极作用，有时甚至会危及企业的正常经营。流畅、顺利地执行全面预算管理，就必须关注和解决那些消极作用。笔者就此对湖南的六家正在实施全面预算管理的企业进行了集中的考察，综合这些企业在全面预算管理执行过程存在的问题，笔者认为全面预算管理存在的消极作用主要体现为目标偏差、导向偏差和效率偏差等三个方面： （一）预算的目标偏差 预算制度在执行过程中有可能导致组织关注一些次要项目而忽略了真正重要的内容。也就是说，预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素，它能够反映出化费在客户服务上的财务资源，但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。 （二）预算的导向偏差 由于预算的执行评价将是各部门业绩评价的主要内容，在预算的执行中强调上下级的垂直命令与控制，缺乏弹性，对市场变化反映迟钝，因此，各部门和管理人员常常被预算所控制，这种固化的预算指标也阻碍了企业各部门之间以及企业和其客户之间在价值创造方面的沟通和联系，产生导向上的失误。 （三）预算的效率偏差 在追查资金投向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果需要在限制性资源内做选择性决策时，预算有可能失去效率，这在选择预算评价作为管理人员业绩评价的主要工具并据此进行激励时表现的尤为明显。如果我们选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标，并以此为基础设计销售人员的薪酬方案，那么销售人员有可能为了吸引边沿性客户，而把价格降得过低，这会影响预算管理的效率。 这些问题的形成是全面预算管理内涵的一种延伸，全面预算管理试图以数字化的标准来推进企业各项管理，这种固化的标准决定了全面预算管理必然带来解决问题的偏面性，特别是在业绩评价方面，这种量化的标准无法真正全面评价企业的价值创造活动，需要得以优化和改善。 二、研究现状 1990年6月4日，《财富》杂志刊登了一篇题为《为什么进行预算是对企业经营有害的？》的文章，它指出